МИНИМИЗАЦИЯ РИСКОВ В ПРОЦЕССЕ ПРОЕКТИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ СОВРЕМЕННОЙ ШКОЛЫ НА ОСНОВЕ КОНЦЕПЦИИ ЖЕЛАЕМОГО БУДУЩЕГО
Д. Ю. Мехряков
МОУ «СОШ №5»
г. Саянск
В образовательной политике современной России, как на федеральном так и на региональном уровнях, на первый план выходит разработка прогнозов и стратегий развития и модернизации. Как отмечается в одной из статей Е. Н. Соболевой и И. Д. Фрумина, «до сих пор распространена политика написания важных стратегических документов лишь на основании высказанных интересов и, в лучшем случае, на основании кратких экспертных обсуждений… база знаний для выработки образовательной стратегии оставляет желать лучшего». [4]
Ситуация меняется. Современный экономический кризис отчетливо показал, на сколько государственное образовательное учреждение, какого бы то ни было типа и вида, зависимо от факторов внешней среды. Всегда считавшаяся защищенной от политических и экономических потрясений государственная общеобразовательная школа сегодня, получив формальную финансовую автономность, находится в равных условиях с предприятиями других отраслей народного хозяйства. В глоссарий руководителя школы уверенно включаются экономические и маркетинговые понятия: рынок образовательных услуг, образовательный продукт, конкуренция, продвижение образовательных услуг и т. д.
Современное образование — это сфера, где инновационная деятельность является одним из показателей успешности. В теории управления доказано, что успех любого учреждения, будь то школа, фабрика или коммерческая фирма, в значительной степени определяется тремя факторами – эффективностью, экономичностью, производительностью. Важнейшую роль в достижении успеха играет стратегическое планирование. Умение составлять стратегический план — необходимый атрибут деятельности современных менеджеров образования. [1]
Практика подтверждает, что ошибки в профессиональной деятельности реже всего допускают те из них, кто умеет минимизировать риски, влияющие на долгосрочное функционирование и развитие образовательного учреждения, то есть:
∙ следить за происходящими изменениями, прогнозировать их, видеть их последствия;
∙ принимать правильные и быстрые решения, грамотно оценивая цели и результаты;
∙ применять эффективные методы оценки и контроля;
∙ планировать развитие своего учреждения на основе выбранной стратегии.
Стратегическое планирование представляет собой уникальный для каждой отдельной школы фактический процесс выбора целей и принятия решений о том, что следует делать для их достижения. Оно акцентирует внимание на возможностях, а не на задачах, на будущем, а не на настоящем, находится в прямой зависимости от ряда внутренних и внешних факторов, включая: позиции руководителей и педагогов, динамику развития и потенциал учреждения, характеристики оказываемых услуг, поведение конкурентов, состояния экономики и культурной среды.
Нередко в практике внутришкольного управления наблюдается смешение концепции развития школы с концепцией желаемого будущего состояния школы. Такое смешение неправомерно, так как концепцию развития школы более целесообразно рассматривать как описание перехода школы в новое состояние, которое обозначается в концепции желаемого будущего состояния школы. В случае смешения этих двух концепций руководитель будет пытаться развивать школу, не имея хотя бы приблизительного образа желаемого результата предстоящих преобразований, т. е. лишая инновационный процесс целевых ориентиров. Другое распространенное заблуждение проявляется в смешении концепции желаемого будущего состояния данной, конкретной школы с концепцией какого-либо типа или вида образовательного учреждения в целом. Концепция желаемого будущего состояния школы является нормативным документом школы. Это означает, что она не описывает то, что есть, а предписывает, что должно быть, что должно характеризовать новую школу, какой она должна стать в результате системных нововведений.
Концепция желаемого будущего состояния школы опирается на результаты проблемно-ориентированного анализа состояния школы на основе связи: проблема школы - общая идея ее решения - идея конкретного способа решения. Состав и структура концепции определяются взглядами ее разработчиков на состав и структуру школы как объекта управляемого развития. Целостное представление концепции желаемого будущего состояния школы предполагает наличие в ней следующих взаимосвязанных блоков:
∙ Стратегические основания жизнедеятельности школы и главные характеристики внутренней среды школы (система ценностей школы, ее философия, главные принципы);
∙ Концепция образовательной системы новой школы;
∙ Концепция обеспечивающей системы новой школы;
∙ Концепция управляющей системы новой школы.
При разработке концепции необходимо обеспечить взаимосвязи между ее компонентами. При этом каждый следующий ее блок строится на основе предыдущих, с тем, чтобы обеспечить сквозное проведение через все содержание концепции желаемого будущего состояния школы ее важнейших ценностных оснований и целевой ориентации. [2]
В обобщении опыта образовательных учреждений разрабатывающих стратегический план деятельности, опираясь на концепцию желаемого будущего состояния школы - нормативного документа учреждения разрабатываемого на основе связи: проблема школы - общая идея ее решения - идея конкретного способа решения предписывающего, что должно характеризовать новую школу, какой она должна стать в результате системных нововведений.
Стратегическое планирование деятельности школы выступает как элемент социальной технологии и представляет собой комплекс приёмов достижения социально полезной цели – обеспечения эффективного взаимодействия в реализации интересов всех социальных групп образовательного процесса (обучающихся, их родителей, педагогического коллектива и администрации школы, муниципальных и государственных органов власти). [3]
Анализ стратегических планов ряда школ, индивидуальных по форме и содержанию, изучение рекомендаций по структурированию из литературных источников позволяют определить перечень возможных составляющих долгосрочного плана показывающий, какие элементы планирования (дополнительно к традиционным) следует учесть для снижения уровня рисков при составлении успешного стратегического плана в современных условиях.
С целью формирования имиджа успешного учреждения необходимо начать с обложки документа. Лучше всего выполнить ее на фирменной бумаге, содержащей эмблемы и логотип учреждения, полное название организации и дату окончательного составления плана. Это поможет придать плану вид юридического документа.
1. На первых двух страницах плана приводится: информация об учреждении, (название, адрес; телефон; ФИО руководителя).
2. Деловое резюме (краткое описание деловых целей, потенциальные возможности, ближайшие перспективы), объем требуемых финансовых вложений (текущие и ожидаемые потребности), ФИО лица (или лиц), предоставляющих учреждению рекомендацию или положительный отзыв. Резюме разрабатывается таким образом, чтобы привлечь и обеспечить интерес читающих за несколько минут. Оно имеет решающее значение, представляя деятельность учреждения и раскрывая его основную сущность и цели, а именно: уникальное преимущество на рынке образовательных услуг выделяющее его среди других учреждений, сходных по деятельности, перспективные оценки (например, относительно реализации новых проектов), основное направление стратегии (четко сосредоточиться на целях и миссии школы).
3. Общая ситуация в сфере деятельности школы. Это «большое полотно» перспектив системы образования в целом. Данный раздел дает понять, как школа вписывается в общую картину развития своего региона. Он должен включать описание потенциала школы для роста, получения результатов в сфере реализации стратегии, перечень оказываемых услуг и названия имеющихся разработок привлекательных для местного сообщества.
4. Профиль учреждения - эта информация является описанием школы. Раздел должен дать читателю концепцию того, как она функционирует и почему у нее есть уникальный шанс сделать что-то новое или более эффективное. Он включает: характеристику направленности деятельности и профиля школы, доказательства эффективности затрат, например, на приобретение оборудования, факторы которые влияют на организацию деятельности школы (местные экономические условия, сезонность, зависимость от дополнительного финансирования и др.). Представляет результаты внешнего контроля, внутренних проверок и маркетинговых исследований, послуживших основой для составления плана.
5. Профиль рынка образовательных, социальных, дополнительных услуг включает в себя описания рынка, на который нацелена организация.
6. Ожидаемые проблемы и планируемые контрмеры - этот раздел плана определяет вашу стратегию на случай непредвиденных обстоятельств. Он должен показать, что руководство учреждения полностью оценило суть проблем и тщательно разработало план действий в непредвиденных ситуациях. Должны быть включены в план: основные конкуренты организации (схожесть и различие с деятельностью учреждения), уникальное преимущество учреждения, которое позволяет превосходить других и не менять избранного курса.
7. Раздел юридические и правовые факторы, содержит: возможные изменения в законодательной и правительственной политике, способные повлиять на планируемую деятельность учреждения, и способы реагирования на них, знание правительственных организаций, к которым необходимо обращаться с заявками на получение поддержки (например, в сфере инноваций). Раскрывает механизмы защиты авторских прав и информации, имеющих отношение к деятельности работников учреждения (например, авторские права), а также обеспечение защиты конфиденциальности или деловой информации учреждения в целом.
8. Непредвиденные обстоятельства, связанные с человеческим фактором: сила управленческого потенциала коллектива учреждения, обеспечение преемственности руководства и делегирование полномочий.
10. Кадровые проблемы: ожидаемая реакция персонала на введение инноваций (требования увеличения оплаты труда, обучение, льготы) и возможные пути решения этих проблем, политика учреждения в отношении временных и постоянных работников.
11. Маркетинговый план. Создавая стратегический план учреждения, следует учитывать ключевые факторы успешного маркетинга: обширные деловые связи, реклама (формирование имиджа школы, превращение номера школы в бренд), искусство сбыта образовательных услуг.
Многие руководители школ до сих пор не видят необходимости беспокоиться о продукции или услугах своего учреждения, спрос на которые гарантирован и регулируется государством. Это ошибка.
12. Приложение содержит документальное подтверждение описанных в стратегическом плане положений, предоставляя фактические доказательства. Раздел включает: примечания по тексту, например, предположения использованные в прогнозах, источники информации, данные исследований, дополнительные документы, статьи, вырезки из информационных источников, имеющие отношение к деятельности учреждения, тематические отчеты, копии контрактов, договоров, соглашений, рекомендации (отзывы) о деятельности школы или его руководителей.
В процессе разработки стратегического плана развития необходимо учитывать внешние переменные, значимые как для характера управления, так для судьбы организации в целом.
Необходимость учитывать факторы, внешние по отношению к организации, появилась в конце 50х гг. в рамках ситуационного подхода. Внешняя среда любой организации обладает тремя основными характеристиками: сложностью, подвижностью и неопределенностью.
Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень их вариативности. Подвижность среды - это скорость, с которой происходят изменения во внешнем окружении организации. Неопределенность внешней среды определяется количеством информации, которой располагает организация. Если информации мало или она не является точной, неопределенность среды возрастает.
В «фокус» стратегического анализа среды прямого воздействия в системе образования попадают индивидуальные и юридические субъекты широкого социокультурного пространства, в котором находится школа, и которые могут быть прямо или косвенно причастны к реализации ее миссии и целей. Сюда можно отнести заказчиков, потребителей, поставщиков, конкурентов, участников, партнеров. Рассмотрим факторы внешней среды косвенного воздействия обычно не удостаивающиеся должного внимания руководителей, что не допустимо в современной действительности с точки зрения минимизации рисков в процессе проектирования стратегии.
Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может оказать драматическое влияние на цели организации. Такие факторы как - темпы инфляции, уровень занятости и др. могут представлять либо угрозу, либо новую возможность для учреждения.
Политические факторы. Руководство школы должно следить за нормативными документами государства и органами местного самоуправления, постановлениями властных структур и правительства; отношением политиков к деятельности сектора; кредитами, выделяемыми правительством для финансирования долгосрочных проектов в системе образования, ограничениями по найму педагогических работников и персонала.
Технологические факторы. Изменения в технологическом процессе могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное с конкурентной точки зрения положение. Разрушительный стресс и дезориентация педагогов и обучающихся из-за воздействия на них слишком больших технологических перемен за слишком короткое время может привести к нарушению внутренней структуры организации.
Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда - область постоянного беспокойства для организации. К этим факторам относятся изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных образовательных продуктов (программ, технологий, учебников или услуг), легкость проникновения на рынок дополнительных образовательных услуг (в том числе платных), состояние доходов населения и уровень конкуренции учреждений в образовательной сфере.
Международные факторы. Большинство современных школ пользуются продукцией международного рынка. Это программное обеспечение, техника, научно-технические разработки и новые образовательные технологии. Руководство сегодня должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой широкой среде.
Факторы конкуренции. Не допустимо игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. Анализ конкурентов осуществляется в виде ответов руководства на четко сформулированные вопросы: «Что движет конкурентным образовательным учреждением?», «Что делает конкурент?» и «Что он может сделать?»
С целью определения принципиальных направлений развития школы необходимо проанализировать ее позицию во внешнем окружении вчера и сегодня и попытаться спрогнозировать, какие возможности, ограничения и риски для школы могут возникнуть в связи с изменением внешней среды. [2]
Анализ внешней и внутренней среды является важнейшей составляющей стратегического управления. Очень важным фактором является изучение различных стратегических и нормативных документов федеральных и региональных органов управления образованием, политики в сфере образования как области согласования интересов прямых и косвенных участников образовательного процесса, экономической политики правительства, от которой во многом зависит ресурсная поддержка систем образования в целом и отдельной школы в частности.
Литература
1. М., Управление экспериментальным развитием образовательного учреждения. – Вып.2: Экспертиза образовательных проектов /– СПб: «Образование – Культура», 2000.
2. Е. и др. Эффективное управление школой в современных условиях. – СПб, 2002.
3. М. УМК «Управление развитием образовательного учреждения: через новое качество управления – к новому качеству школы». – М., 2002.
4. Н., Д., Проблемы становления и развития инновационного образования /– 2003. – №2. – С. 7 – 16.
Основные порталы (построено редакторами)