Разработка системы мониторинга научно-технической деятельности на основе сбалансированной системы показателей
С., В., Г., В.,
Сибирский сертификационный центр ТПУ,
ОАО "ТомскНИПИнефть ВНК" НК "ЮКОС"
Предлагаемая публикация завершает серию статей по разработке, внедрению и развитию системы менеджмента качества в научно-исследовательских и проектных организациях. В первой статье были выявлены особенности научных организаций по сравнению с промышленными предприятиями, которые должны быть учтены при разработке СМК по стандарту ИСО 9001:2000. Во второй – был проведен сравнительный анализ требований раздела "Проектирование и разработка" (п.7) и требований национальных стандартов по управлению научно-технической деятельностью.
В данной статье рассматривается основные аспекты построения системы мониторинга и измерения процессов научно-технической деятельности на основе сбалансированной системы показателей, которая должна быть интегрирована с существующей системой менеджмента качества. Предложена методика внедрения сбалансированной системы показателей в научно-исследовательских и проектных организациях, обсуждены основные проблемы, возникающие при интеграции 2-х систем.
Введение
На долю 8 раздела «Измерение, анализ и улучшение» ИСО 9001:2000 приходится 4 из 6-ти обязательных документированных процедур, что лишний раз подчеркивает высокую значимость данного раздела и принципа постоянного улучшения. В качестве механизмов (методов) постоянного улучшения стандартом рассматриваются внутренние проверки (аудиты), контроль продукции/услуги, мониторинг и измерение процессов, оценка удовлетворенности потребителей и т. д. Не выделяя особых приоритетов из перечисленных методов, все же отметим, что наибольшее количество вопросов и затруднений вызывают вопросы, связанные с мониторингом и измерением процессов. Не побоимся сказать, что в настоящее время не существует простых и адекватных особенностям предприятий методов проведения мониторинга процессов, в рамках функционирующей системы менеджмента качества. Это заставляет персонал, занимающийся вопросами разработки, внедрения и развития системы менеджмента качества (СМК) либо осуществлять мониторинг процессов с формальной точки зрения («для аудиторов»), либо использовать такие методы и соответствующие им программные средства, которые не учитывают особенности конкретного предприятия и как следствие оказываются неэффективными.
Большинство упомянутых вопросов обусловлено сложностью обсуждаемого вопроса измерения эффективности деятельности организаций [1], а также из-за непонимания термина «мониторинг». К сожалению, стандарт ИСО 9000:2000 не дает определения этого термина. В статье [2], дано следующее определение: мониторинг - это постоянное слежение за показателями выходов процесса. Там же приводятся некоторое вопросы, ответив на которые можно глубже понять значение этого термина. Вот лишь некоторые из них:
С какой целью необходимо измерять процессы? Какие именно процессы нужно выбрать для этого? На основании каких критериев будет осуществляться мониторинг? Как часто необходимо измерять каждый критерий? С какой точностью?
Несмотря на имеющиеся публикации и литературу на эту тему до сих пор отсутствует описание методики проведения мониторинга процессов в рамках системы менеджмента качества.
1. Постановка проблемы
В данной статье мы сделаем попытку разработать основные принципы построения системы мониторинга научно-технической деятельности. Наша задача будет осложнена тем фактом, что разработанная система мониторинга процессов должна быть интегрирована с существующей системой менеджмента качества в соответствии со стандартом ИСО 9001:2000.
2. Описание используемого метода
В основе любой методики лежит определенная методология. В качестве методологии была принята модель Balanced Scorecard (BSC), результаты практического использования которой уже были известны в то время. Кроме того, существовало большое количество программных продуктов, поддерживающих внедрение BSC.
Для возможности использования русскоязычной версии «Balanced Scorecard» воспользуемся наиболее часто встречающимся переводом [3-8] - «сбалансированная система показателей» (ССП).
Сбалансированная система показателей была предложена на суд общественности в 1992 г. двумя американцами Нортоном и Капланом, которые при создании данной системы использовали следующий тезис: «базирование методики оценки эффективности деятельности предприятия исключительно на финансовых показателях не обеспечивает роста будущей экономической ценности организации». Подтверждение данного принципа можно продемонстрировать на примере компании Netscape. При собственных фондах 17 млн. долл. и немногим более 50-ти сотрудниках рыночная цена фирмы на начало 1997г. составляла почти 3 млрд. долл. Данные факты свидетельствуют, что фактической основой рыночной оценки компаний становятся не только материальные факторы, а и интеллектуальный капитал. Отметим, что именно интеллектуальный капитал составляет большую часть стоимости научно-исследовательских и проектных организаций, либо как сейчас принято говорить их капитализации. В качестве интеллектуального капитала таких организаций могут быть рассмотрены: знания и опыт научных сотрудников (то, что не может быть представлено материально), научный задел (научные отчеты, публикации, авторские свидетельства, патенты).
Однако не только проблема финансового разрыва в оценке стоимости компаний была определяющей при создании системы сбалансированных показателей. Существовал и существует разрыв в непонимании сотрудниками стратегических, тактических и оперативных целей организации. По данным Balanced Scorecard Collaborative (консалтинговая компания, созданная разработчиками BSC, прим. автора):
§ только 5% сотрудников понимает стратегию своей компании;
§ только 25% менеджеров получают вознаграждение, напрямую связанное со стратегией;
§ 60% организаций не связывают бюджет со стратегией;
§ 86% руководящих команд тратят менее часа в месяц на обсуждение стратегии.
Если трансформировать вышеперечисленные проценты для типовых научно-исследовательских и проектных организаций, то картина получится по всей видимости еще более печальной.
Основной целью использования ССП является доведение разработанной стратегии организации до уровня исполнителей на понятном для них языке. В качестве инструмента доведения стратегии предлагается использовать так называемую счетную карту (BSC-карта), которая должна быть разработана в целом для компании, а также при необходимости для соответствующего уровня руководства (уровень структурного подразделения). Общий вид счетной карты представлен в табл.1:
Таблица 1 – Счетная карта
Перспективы | Цели | Причинно - следственные связи | Показатели | Целевые значения показателей | Стратегические мероприятия |
Финансы | |||||
Клиенты | |||||
Внутренние процессы | |||||
Обучение и рост |
Рассмотрим более подробно основные элементы счетной карты.
ПЕРСПЕКТИВЫ
В соответствии с методологией BSC стратегия компании может быть структурирована в соответствии с 4-мя направлениями деятельности/перспективами (Perspectives) организации:
§ Финансы (Financial),
§ Потребитель (Customer),
§ Внутренние процессы (Internal Process),
§ Обучение и рост (Learning & Growth/Employees).
Под перспективой авторы ССП понимают - компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации
Отметим, что это лишь рекомендуемые перспективы ССП, которые могут быть дополнены организацией в соответствии с ее особенностями и пожеланиями. В качестве дополнительных перспектив могут быть рассмотрены экологические аспекты, проектный менеджмент и т. д.
При дальнейшем рассмотрении этих перспектив, для нас будет очень важным помимо расшифровки этих терминов применительно для научно-исследовательских и проектных организаций, провести параллели между ССП и СМК.
Финансы
Перспектива «Финансы» находится в верхней части счетной карты и, как правило, именно финансовые (экономические) цели стоят на вершине дерева целей. Для некоторых типов организаций, не ставящих своей целью получение прибыли и зарабатывание денег – финансовые (экономические) цели, входящие в перспективу финансов могут быть заменены соответствующими целями, определяющими предназначение компании [1]. Например: повышение лояльности клиентских, партнерских организаций. Принимая во внимание данный тезис, отметим, тем не менее, что привлечение дополнительных средств финансирования является одной из основных целей научно-исследовательских и проектных организаций, которые ориентированы большим образом на средний и малый бизнес. Применительно к деятельности научных учреждений перспектива финансов может быть выражена в виде целей увеличения объемов финансирования за счет привлечения различных средств (госбюджет, гранты, хоздоговора, спонсорские средства и т. д.), которые впоследствии могут быть потрачены на укрепление материально-технической базы, мотивацию персонала, расширение научных связей и т. д.
Потребители
Как уже отмечалось выше, нами рассматривается вариант, когда ССП внедряется на основе функционирующей СМК, одним из основных принципов которой является ориентация на требования потребителей. Поэтому в данную перспективу могут входить цели, направленные на повышение степени их удовлетворенности. К таким целям могут относиться выполнение определенного объема вида работ (научные исследования, разработки, производство и т. д.) в установленный срок и выделенный бюджет, расширение спектра предоставляемых услуг, оперативное реагирование на запросы и ожидания потребителей и т. д. Потребителями научно-исследовательских и проектных организаций могут выступать как государственные, так и негосударственные организации, в зависимости от финансирования.
Внутренние процессы
Перспектива внутренних процессов – это описание конкурентных преимуществ научно-исследовательской, проектной организации в отношении других, заставляющие потребителей обращаться именно в эту организацию. К таким конкурентным преимуществам относится прежде всего внутренняя организация процессов/видов деятельности. Как видно из названия данной перспективы, она сильно коррелирует с принципами процессного и системного подходов, заложенных в ИСО 9001:2000. Если мы рассмотрим эту перспективу сквозь призму СМК, то это будут соответствующие группы процессов и процессы, необходимые для управленческой деятельности высшего руководства, обеспечения ресурсами, производства продукции/оказания услуг и проведения измерений. Целями данной перспективы могут быть: оптимизация и упорядочивание процессов учета и планирования, информирования и коммуникации внутри коллектива, процессов жизненного цикла производства продукции/оказания услуги (НИР, ОКР, производство, оказание услуг и др.), системы документооборота и т. д.
Обучение и рост
Как уже упоминалось инновации (формализованные и неформализованные знания) и научно-технический персонал, носитель этих знаний [9, 10] составляют основой капитал научно-исследовательских и проектных организаций. Поэтому приумножение и развитие этой составляющей деятельности является приоритетной задачей для организаций научно-технической сферы.
В СМК придается большое внимание обучению и повышению квалификации персонала, поэтому в качестве цели этой перспективы может рассматриваться совершенствование системы управления людским ресурсами.
Рост и развитие научно-исследовательских и проектных организаций неразрывно связан с созданием и использованием инноваций. Создание инноваций является следствием инновационной деятельности, инновационных процессов, управление и оптимизация которых рассматривается в проекции внутренних процессов. Использование организационных и управленческих инноваций (новые методы, подходы, технологии, оборудование) при улучшении системы управления научно-технических организаций является предметом рассмотрения проекции обучение и рост.
Подводя промежуточный итог сказанному в отношении перспектив можно сказать, что если организация имеет нужный персонал (уровень обучения и развития), делающий правильные вещи (уровень внутренних процессов), тогда клиент будет удовлетворен (уровень перспектив по клиентам), и компания достигнет стратегических целей (уровень финансовых перспектив).
ЦЕЛИ
Стратегические цели организации в соответствии с перспективами представлены во второй колонке счетной карты. Кратко они были обсуждены нами при рассмотрении перспектив ССП. Если провести аналогию с ИСО 9001:2000, то требования к целям в области качества и планированию СМК приводятся в разделах стандарта 5.4.1-5.4.2 (Цели в области качества – Планирование СМК). Измеримость целей в ССП достигается путем формирования "показателей" и соответствующих им целевым значениям.
ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННЫЕ СВЯЗИ
Причинно-следственные связи(cause and effect linkages), находящиеся в третьей колонке счетной карты позволяют обеспечить наглядность зависимостей стратегических целей между собой, а также исключить взаимопротиворечащие связи. Как правило, причинно-следственные связи строятся в виде отдельной диаграммы – дерева целей, диаграммы связей и т. д., по принципу "если - то". Использование этих инструментов позволяет значительно упростить процедуру анализа (путем их визуализации) в процессе принятия управленческих решений
ПОКАЗАТЕЛИ
Показатели представляют собой количественный или качественный критерий, на основании анализа которых можно говорить о степени достижения цели. Каждая цель, обозначенная в счетной карте, может иметь от одного до нескольких показателей. Такими показателями в научно-исследовательских и проектных организациях в зависимости от поставленных целей, могут являться: выработка на одного сотрудника, количество опубликованных статей, зарегистрированных патентов и т. д.
ЦЕЛЕВЫЕ ЗНАЧЕНИЯ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Целевые значения показателей - количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель. Целевые показатели могут задаваться при помощи формул, объектов измерения, источников данных, периодов предоставления отчетности, плановых дат достижения целевых показателей и т. п. На примере рассмотренных нами показателей, их целевыми значениями будут являться, непосредственные значения показателей в соответствующей размерности – тыс. руб./сотрудника, шт. и т. д.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ МЕРОПРИЯТИЯ
Стратегические мероприятия - проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей. В этой колонке могут отмечаться конкретные действия, либо делаться ссылки на соответствующие документы: планы, программы, приказы, распоряжения и т. д.
Рассмотренные нами элементы счетной карты являются в достаточной степени универсальными и поэтому ее общий вид может отличаться от типовой, предложенной Нортоном и Капланом (табл.1), что и будет продемонстрировано в дальнейшем.
3. Описание объекта исследования
Рассмотрев в предыдущем разделе базовые моменты ССП, можем приступить к описанию объекта исследования – ОАО "ТомскНИПИнефть ВНК" НК "ЮКОС".
ОАО "ТомскНИПИнефть ВНК" осуществляет комплекс услуг по проектированию разработки и обустройства нефтяных и газовых месторождений.
С 2002г. в ОАО "ТомскНИПИнефть ВНК " были начаты работы по внедрению СМК в соответствии со стандартом ИСО 9001:2000. Годом позже было принято решение о внедрении сбалансированной системы показателей, которая позволила бы перевести стратегию управляющей компании НК "ЮКОС" в измеримые цели ОАО "ТомскНИПИнефть ВНК" и соответствующих структурных подразделений, а также стать основой эффективной системы мониторинга и измерения в рамках функционирующей СМК, увязав ее с процессами анализа данных и принятия соответствующих управленческих решений. Таким образом, перед проектной группой стояло две основные задачи:
1. Разработать и внедрить ССП на соответствующих уровнях управления,
2. Интегрировать ССП с существующей системой менеджмента качества.
4. Основная часть (описание методики внедрения ССП)
Анализ стратегии
Как уже отмечалось, ОАО "ТомскНИПИнефть ВНК" работает над внедрением BSC с 2003г. На первом этапе было принято решение разработать карту общеинститутского масштаба, не затрагивая структурных подразделений. В начале 2004г. был проведен анализ СМК высшим руководством, по результатам которого была принята новая версия основополагающих стратегических документов (миссии, видения, ценности и т. д.) которые в настоящий момент звучат следующим образом:
Миссия - «Оказывать проектно-исследовательские услуги, способствующие процветанию предприятий нефтегазовой отрасли».
Видением компании является - "Мы – технический лидер в области проектирования в компании ЮКОС"
Ценности :
- Институт – законопослушный, ответственный и надежный партнер и клиент;
- требования Заказчика – превыше всего;
- безупречное качество работ – залог нашего успеха;
- современные проектные решения – гарантия безопасности и экологичности предприятий нефтегазовой отрасли;
- стремиться к совершенствованию и не останавливаться на достигнутом;
- открытость новым идеям, поощрение новаторства и инициативы;
- Сотрудники – главная ценность Института;
- постоянное повышение профессионализма Сотрудников.
Стратегия: оказывать широкий спектр проектно-исследовательских услуг высокого качества.
Анализ счетной карты института за 2003г. показал, что 50 процентов целей были признаны не работоспособными и исключены из BSC-карты, 22 процента – переформулированы, 30 процентов – переведены в ранг показателей.
Дерево целей
После определения причинно-следственных связей между целями, было построено дерево целей института, которое приведено на рис.1:
Связи между целями представлены на рис.1 стрелками, имеющими различную толщину. Чем толще стрелка, тем сильнее связь между целями и наоборот.
BSC-карта института
Утвержденные стратегические цели и показатели института были внесены в BSC-карту усовершенствованного образца (табл. 2).
Как видно из табл. 2, вид BSC-карты ОАО "ТомскНИПИнефть ВНК" несколько отличается от типовой счетной карты. Помимо исключения обозначения "проекция" (заменено на "направление"), в счетную карту добавлены "период сбора данных" и "ответственный". Стратегические мероприятия приводятся в счетных картах структурных подразделений.
Рисунок 1 Дерево целей ВНК» на 2004 год
Таблица 2 – Фрагмент BSC-карты ОАО "ТомскНИПИнефть ВНК" на 2004г.
Направление | Цели | Показатели | Единицы измерения | Норма (план на год) | Период сбора данных | Ответственный | Индикаторы |
Финансы | Ф.1 Обеспечение ежегодного прироста объема договоров. | Ф1.П.1 Прирост объема договоров. | % | квартал | Управляющий. | Объем договоров, млн. руб. | |
Клиенты | |||||||
К.2 Выполнение договоров в плановые сроки. | К.2.П Процент договоров, выполненных в плановые сроки. | % | квартал | Зам. Управляющего по направлению. | Количество договоров, выполненных в плановые сроки, ед. | ||
К.3 Расширение спектра предоставляемых проектных услуг. | К.3.П Рост количества видов проектных работ, выполняемых собственными силами. | % | полугодие | Зам. Управляющего по направлению. | Виды проектных работ (по объектам, по сооружениям) выполняемые собственными силами. | ||
К.4 Повышение общей удовлетворенности Заказчика. | К.4.П Рейтинг удовлетворенности Заказчика. | Баллы | полугодие | Зам. Управляющего по направлению. | Результаты анкетирования (по 10-и бальной шкале). | ||
Внутренние процессы | ВП.1 Совершенствование процессов института за счет внедрение мирового опыта и современных технологий. | … | |||||
ВП.1.П.4 Внедрение системы учета трудозатрат | дата | квартал | Зам. Управляющего по направлению. | Акты ввода системы учета трудозатрат в промышленную эксплуатацию. |
BSC-карта департамента (каскадирование)
Разработка счетных карт для подразделений носит название "каскадирование" [1]. Разработка BSC–карты подразделения начинается с определения направлений, на которые влияет деятельность данного департамента, и целей института, в достижение которых он вносит существенный вклад. Особенность карт департаментов и других нижестоящих по уровню управления единиц заключается в том, что при каскадировании цели этих уровней могут переходить из одного направления в другое. Например, на уровне института цель «Выполнение договоров в плановые сроки» характеризовала клиентскую составляющую, но при рассмотрении ее на уровне департамента, она больше подходит для описания внутренних процессов.
Хотя некоторые из применяемых показателей могут быть такими же, какие используются во всей организации, большинство ССП нижних уровней могут содержать показатели, отражающие конкретные возможности и проблемы их уровня. Другими словами показатели ССП департамента могут отличаться от общеинститутских. В этом случае результативность последних будет складываться из результативности нижестоящих с учетом их весовых коэффициентов.
, (1)
где Р пок. деп.i - результативность показателей департамента;
Квл - весовые коэффициенты показателей департамента.
При разработке ССП для департамента в BSC – карте добавляется две графы: индикаторы и сборщик.
Индикатор - это непосредственно измеряемая (или собираемая) величина, используемая для расчета показателя. В частном случае, формулировка индикатора может совпадать с формулировкой показателя. Кроме того, индикатором цели института может являться показатель подчиненной цели (цели департамента, подразделения, отдела).
Сборщик – это сотрудник института, предоставляющий фактическую информацию о состоянии показателей. В частном случае, ответственный за показатель может являться сборщиком данных. В BSC – карте департамента также указываются планируемые нормы показателей, ответственные и периодичность сбора данных, как и в карте института. В табл.3
приведен фрагмент разработанной BSC-карты департамента обустройства месторождений (ДОМ) на 2004 год
Таблица 3 – Фрагмент BSC-карты целей ДОМ
Направ-ление | Цель института | Цель ДОМ | Показатель | Единица измерения | Норма (план на год) | Период сбора данных | Ответственный | Индикаторы | Сборщик |
Финансы | Ф.1 Обеспечение ежегодного прироста объема договоров. | (ДОМ)Ф.1 Обеспечение прироста объема договоров ПИР. | (ДОМ)Ф.1.П.1 Прирост объемов договоров на ПИР. | % | квартал | Зам. Главного инженера по производственным вопросам | Объем договоров на ПИР, млн. руб. | Диспетчер | |
(ДОМ) Ф.1.П.2 Ежеквартальная выработка по договорам | Тыс. руб./ чел. | квартал | Зам. Главного инженера по производственным вопросам | Выработка по договорам, тыс. руб./ чел. | Диспетчер | ||||
Клиенты | К.2 Выполнение договоров в плановые сроки. | (ДОМ)К.1 Выполнение договоров ПИР в плановые сроки. | (ДОМ)К.1.П Процент договоров ПИР, выполненных в плановые сроки. | % | квартал | Зам. Главного инженера по производственным вопросам | Количество договоров, выполненных в плановые сроки, ед. | Диспетчер | |
К.3 Расширение спектра предоставляемых проектных услуг. | (ДОМ)К.2 Расширение спектра ПИР, выполняемых собственными силами. | (ДОМ)К.2.П Количество освоенных видов ПИР. | ед. | полугодие | Зам. Главного инженера по техническим вопросам | Виды ПИР, выполняемые собственными силами. | Главный технолог | ||
К.4 Повышение общей удовлетворенности Заказчика. | (ДОМ)К.3 Повышение удовлетворенности Заказчика. | (ДОМ)К.3.П Рейтинг удовлетворенности Заказчика. | баллы | квартал | Главный инженер | Баллы (по 10-и бальной шкале) | Гл. специалист по БП | ||
Внутренние процессы | ВП.1 Совершенствование процессов института за счет внедрение мирового опыта и современных технологий. | (ДОМ)ВП.1 Совершенствование процессов ДОМ за счет внедрение мирового опыта и современных технологий. | (ДОМ)ВП.1.П.1 Внедрение системы учета трудозатрат | дата | полугодие | Начальник ОИТ | Акт ввода системы учета трудозатрат в промышленную эксплуатацию | Диспетчер |
Сбор и анализ данных по целям и показателям
Для создания работоспособной системы мониторинга необходимо организовать непрерывный контроль над процессами, своевременный и полномасштабный сбор информации по состоянию целей и показателей и на основании собранных данных производить анализ со стороны высшего руководства и совершенствование деятельности института.
Если разработка ССП начинается сверху вниз (стратегические цели с уровня института каскадируется на уровень департаментов, подразделений, отделов), то сбор информации по результативности целей напротив, складывается из данных по индикаторам департаментов и их показателей.
Для организации единовременного и централизованного сбора данных по всем показателям ВНК» используется специализированный программный модуль, который позволяет в указанное время из определенного места (имеется в виду место, специально предназначенное для хранения информации по значению плановых показателей на сервере института (далее по тексту - электронных таблиц)) изъять необходимые данные и поместить их в репозиторий, сформировать отчет заданной пользователем формы и содержания.
Анализ результативности показателей.
На основании отчетов по значениям показателей и BSC–карт, руководителями департаментов, подразделений проводится анализ результативности плановых показателей и достижения стратегических целей. Результатом анализа является при достижении целей – пересмотр норм показателей в сторону повышения (для некоторых показателей нормы могут остаться на прежнем уровне), при не достижении целей - разработка корректирующих мероприятий для внутренних процессов и, как следствие, совершенствование деятельности института в целом.
Таким образом, комплекс перечисленных составляющих представляет собой непрерывный процесс мониторинга деятельности института, в основе которого лежит методология BSC.
Разработанная система мониторинга деятельности ВНК» на основе методологии BSC – это система, элементами которой являются непрерывные процессы контроля, сбора и анализа информации по показателям стратегических целей института, достижение которых максимальным образом приближает ВНК» к реализации своей миссии и стратегии. Взаимосвязь элементов осуществляется с использованием программных модулей, позволяющих обеспечивать обмен необходимой информацией и предоставлять оперативные данные всем заинтересованным сторонам в пределах их полномочий.
5. Выводы
Способна ли методология BSC стать основой системы мониторинга научно-технической деятельности?Опыт использования методологии BSC во всем мире, в различных отраслях промышленности в том числе в государственных и не правительственных организациях подтверждает, что методология BSC является универсальной и подходит в том числе для научно-исследовательских и проектных учреждений. Большим преимуществом данной методологии является ее гибкость, т. е. возможность замены и использования в качестве перспектив специфичных областей деятельности организаций.
Возможна ли интеграция и совместное использование BSC с системой менеджмента качества в соответствии со стандартом ИСО 9001:2000?Методология ССП и ИСО 9001:2000 в целом не противоречат друг другу. Интеграция подходов ИСО 9001 и ССП должна осуществляться путем добавления в документацию СМК подходов сбалансированной системы показателей. Это добавление должно идти по следующим разделам стандарта ИСО 9001:
q П. 4.2.1 Общие требования (добавить в структуру документации СМК – счетные карты)
q П. 4.3 Управление документацией (добавить в процедуру процесс управления счетными картами)
q П. 5.4.1 Цели в области качества (считать целями в области качества стратегические цели с соответствующими целевыми показателями)
q П. 5.4.2 Планирование создания и развития СМК (рассматривать разработку счетных карт процедуру планирования СМК)
q П. 8.2.3 Мониторинг и измерение процессов (рассматривать контроль и анализ счетных карт в качестве процедуры мониторинга и измерения процессов)
Какие основные проблемы возникают при совместном использовании BSC и ИСО 9001:2000 и как их можно устранитьОсновной проблемой, не позволяющей отечественным НИУ разрабатывать и внедрять ССП, заключается не в сложности данной методологии, либо отсутствия опыта, а в отсутствии стратегии как таковой, являющейся входными данными, необходимыми для построения стратегических карт.
Существует еще одно разногласие, которое нами до сих пор полностью не изучено, касающееся двух различных подходов управления организацией (процессный и функциональный). В соответствии с методологией ССП, стратегическая карта, построенная для всей организации должна быть трансформирована в стратегические карты подразделений, выполняющих определенные функции. Стандарт ИСО 9001:2000, напротив рекомендует процессный подход, в соответствии с которым деятельность организации должна быть представлена в виде сети процессов, связывающей различные подразделения. Таким образом, при интеграции BSC с системой менеджмента качества в соответствии со стандартом ИСО 9001:2000 возникает вопрос, на какой уровень трансформировать стратегическую карту верхнего уровня: на уровень подразделений, или процессов? По всей видимости, ответ на этот вопрос должны дать руководители предприятия на котором будет внедряться ССП с учетом особенностей деятельности.
Внедрение сбалансированной системы показателей может сопровождаться информационной поддержкой при помощи различных программных продуктов. Разработчиками ССП разработан специальный стандарт [11], предназначенный для разработчиков программных средств (приложений), поддерживающих методологию BSC. В настоящее время известно большое количество приложений: Oros Scorecard, CorManage, Crystal Applications, FlexBI, Oracle Balanced Scorecard, ARIS BSC и др. Выбор достаточно богат и далеко не исчерпывается продуктами приведенных выше разработчиков. В 275-страничный исследовательский отчет Gartner Group "Balanced Scorecard Software Report" вошли описания программных продуктов от 28 компаний различной степени известности. Однако по мнению самих разработчиков BSC, Нортона и Каплана, на первом этапе вовсе не обязательно пользоваться дорогостоящими программными продуктами. Известны случаи, когда компания внедрила и поддерживала систему сбалансированных показателей при помощи приложения Excel Windows. Лучшим примером здесь служит Mobil, одна из крупнейших корпораций, внедрившая BSC на основе Excel. Разработчики BSC в компании Mobilсоздали в Excel 33 учетные книги по числу бизнес подразделений.
В качестве бесплатного средства обработки данных, полученных при мониторинге ССП, вполне может подойти Microsoft Excel, либо уже упомянутый пакет Dialog Strategy. Естественно выбор на этом не ограничивается и при наличии определенных целей возможно использование более продвинутых программных продуктов. Например программный продукт ARIS, разработанный компанией Scheer AG, имеет различные приложения, поддерживающие как разработку и внедрение СМК на соответствие ИСО 9001:2000, так концепцию BSC. Таким образом, выбор программного продукта, поддерживающего методологию ССП обусловлен в первую очередь кругом поставленных целей и задач, а также выделенными на данный проект ресурсами (в первую очередь материальными).
На примере опыта ОАО "ТомскНИПИнефть ВНК" мы рассмотрели опыт разработки, внедрения и интеграции ССП с существующей системой менеджмента качества. Основным результатом внедрения ССП является на наш взгляд результаты анализа высшего руководства, когда 50 процентов целей были признаны не работоспособными и исключены из BSC-карты, 22 процента – переформулированы, 30 процентов – переведены в ранг показателей. Это означает, что ошибки и просчеты, которые были допущены на стадии проектирования счетных карт были выявлены в результате выполнения требований ИСО 9001:2000, а именно анализа СМК высшим руководством. Может быть это и есть интеграция ССП и СМК?
Литература
1. Нивен Сбалансированная Система Показателей - шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов:/ Пер. с англ.- Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003. - 328с.
2. П., Л. Контрольные карты Шухарта // Методы менеджмента качества.-2003. № 5-11.
3. Balanced Scorecard как инструмент стратегического менеджмента качества посредством DIN EN ISO 9001:2000.- Режим доступа – http://gol. ur. ru/articles/Number2002-2-2
4. Система менеджмента качества и концепция сбалансированной системы показателей эффективности.- Режим доступа - http://212.24.39.103/conferences/archive/QM/ QM_2003/public/niccals_Elizarov. pdf
5. Система сбалансированных показателей. Функциональные стандарты. Версия 1.0а. Русский перевод Режим доступа http://www. finexpert. ru
6. Как внедрить сбалансированную систему показателей.- Режим доступа - http://www. akmr. ru/articles
7. Методы внедрения Balansed Scorecard.- Режим доступа - http://www. bkg. ru/cgi-bin
8. Сбалансированная система показателей.- Режим доступа - http://www. mag-consukting. ru/publication
9. С., А., В. Особенности внедрения систем менеджмента качества в научно-исследовательских учреждениях.// Стандарты и качество. – 2002. - № 11. С. 24
10. Икуджиро Нонака, Хиротака Такеучи. Компания — создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских компаниях:/Пер. с англ.- М.: Олимп-Бизнес, 2003.- 384с.
11. Система сбалансированных показателей. Функциональные стандарты. Версия 1.0а. Русский перевод: В. В. Репин, В. Г. Елиферов, 2003
Основные порталы (построено редакторами)