Организация

Содержание

Введение.. 3

Глава 1. Роль организационной культуры в антикризисном управлении.. 5

1.1. Понятие организационной культуры.. 5

1.2. Роль организационной культуры в антикризисном управлении 12

Глава 2. Анализ организационной культуры в «Русфинанс Банке». 17

2.1. Краткая характеристика Банк». 17

2.2. Организационная культура банка.. 18

Глава 3. Пути совершенствования организационной культуры 21

Заключение.. 23

Список используемой литературы... 24

Введение

Организация – это сложный механизм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности они разделяют; что по их мнению хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Организационная культура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура.[1]

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Данная тема хорошо освещена в литературе.

Актуальность темы заключается в том, что культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывает влияние на формирование и развитие организационной культуры. Для этого менеджеры должны уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении.

Целью данной курсовой работы является изучение роли организационной культуры в антикризисном управлении предприятием. Доя этого необходимо решить ряд задач:

1)  дать понятие организационной культуры предприятия;

2)  охарактеризовать роль организационной культуры в антикризисном управлении;

3)  проанализировать организационную культуру в «Русфинанс Банке»;

4)  дать рекомендации по совершенствованию организационной культуры предприятия.

Глава 1. Роль организационной культуры в антикризисном управлении

1.1. Понятие организационной культуры

В современной литературе существует довольно много определений понятия организационной культуры. Как многие другие понятия организационно – управленческих дисциплин, концепция организационный культуры не имеет единственно «верного» толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации.[2]

Большинство авторов сходятся к тому, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно применяемых и разделяемых членами организации. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предложения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействии как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации.[3] Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах. В этом я соглашусь с авторами.

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других – может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.[4]

И наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальное, предназначенное для всех документа, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работниками через «ходячие» истории, легенды, мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда большое влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.[5]

Используя общее, что присуще многим определениям, предлагается понимать в данной работе организационную культуру следующим образом. Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические средства» духовного и материального внутриоргани-зационного окружения.

Вопрос о степени влияния организационной культуры на успех фирмы все еще остается открытым. Однако ясно, что отношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации. Так, компания, в которой игнорируют человека, будь то поставщик, работник или потребитель, скорее всего, далек от успеха.

Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Так, Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням.[6]

Познание организационной культуры начинается с первого «поверхностного», или «символического» уровня, включающего такие видимые факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т. п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.[7]

Те, кто путаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и на языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационных культур на субъективные объективные. Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями; существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее духовной части: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды, ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов.[8]

Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т. е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различие между схожими на вид организационными культурами. Например, две компании могут заявлять о качественном обслуживании своих клиентов. Но конечный результат будет во многом зависеть от того, как будет осуществляться руководство этим процессом.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.[9]

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:[10]

• осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, дру­гие — поощряют их внешнее проявление; в одних случаях неза­висимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм);

• коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефон­ного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функ­циональной и территориальной принадлежности организа­ций);

• внешний вид, одежда и представление себя на работе (разно­образие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т. п. подтверждают наличие множества микрокультур);

• что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсут­ствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т. п.);

• осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников;

• соблюдение временного распорядка и поощрение за это; моно­хроническое или полихроническое использование времени);[11]

• взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т. п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения кон­фликтов);

• ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) — что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т. п.) и как эти ценности сохраняются;

• вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т. п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т. п.; вли­яние религии и морали);

• процесс развития работника и научение (бездумное или осо­знанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстрак­ция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);

• трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответ­ственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек — машина»; ин­дивидуальная или групповая работа; продвижение по работе). Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Помощь в понимании этой концепции может оказать модель отношений между содержанием культуры организации, ее проявлением и восприятием и интерпретацией этой культуры работниками.

Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое фи­зическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают аде­кватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимае­мые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работни­ками, помогает им понять и интерпретировать культуру организа­ции, т. е. придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.[12]

Содержание организационной культуры влияет на направлен­ность поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем, как они связаны между собой и как они формируют определен­ные образцы поведения. Отличительной чертой той или иной куль­туры является относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые предположения, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возник­новения конфликта между разными наборами предположений. Так, две компании в равной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей о развитии кооперации и внутренней конкуренции в рабо­те. Однако в одной компании кооперация будет иметь больше отно­шения к процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция — к планированию карьеры. В другой компании акценты могут быть расставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организаций будут достаточно различны по содержанию, несмотря на то, что набор предположений в сущности один и тот же.[13]

Приведенное выше еще раз наглядно показывает, что говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходит­ся. Это только одна культура на организацию. Тем не менее необходи­мо понимать, что в одной организации может быть много «локаль­ных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, по­ловых и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуще­ствовать под крышей одной общей культуры.

1.2. Роль организационной культуры в антикризисном управлении

Сложность управления предприятием в кризисной ситуации обус­ловлена, с одной стороны, постановкой новых задач, свойственных толь­ко этому режиму развития предприятия, с другой — обострением про­блем (они приобретают иное качество, чем при устойчивом режиме рабо­ты менеджера). Говоря о конфликте как о неизбежном атрибуте деятельно­сти предприятия, необходимо отметить качественное отличие этого явления в условиях кризиса предприятия.[14]

Для решения конфликта важно знать все его скрытые и явные при­чины, проанализировать позиции и интересы сторон и сконцентрировать внимание именно на интересах, так как в них — решение проблемы. Е. Попова напоминает, что важно справедливое отношение к инициатору конфликта, сокращение числа претензий, осознание и контроль руково­дителем своих действий. Она утверждает, что нет универсальных спосо­бов преодоления конфликта.[15] Единственно возможным является полное вовлечение в ситуацию. Только вжившись в сложившуюся в организации ситуацию, можно изучить проблему конфликта и дать руководителю реко­мендации относительно оптимальной стратегии поведения и методов пре­одоления конфликта[16].

В связи с этим необходимо знать не только классификации конф­ликтных ситуаций, но и методы эффективного их разрешения. Такие зна­ния руководителю необходимы как для его деятельности, так и для фор­мирования требований к специалистам психологической и социологиче­ской службы предприятия. С этой целью на предприятиях разрабатываются и внедряются, например, кодексы поведения в конфликтной ситуации, в ко­торых устанавливаются нормативы поведения и права сторон при разре­шении конфликтов. Конфликтующим сторонам необходимо предоставить возможность спокойно обосновать свои претензии, высказать мнение о предмете конфликта, сформулировать желаемый конечный результат и проблемы, предложить свои соображения по решению этих проблем. Важно также определение форм поведения в этот период, обеспечиваю­щих восприятие личных позиций конфликтующих сторон. Создание по­добных нормативов поведения, обучение руководителей всех уровней управления предприятия, контроль за соблюдением установленных нор­мативов является одной из основных задач формирования корпоративной культуры, высокий уровень которой служит базисом эффективного управ­ления в кризисной ситуации. Роль названных нормативов обусловливает повышение требований к специалистам-психологам на современном пред­приятии.[17]

Содержание организационной культуры влияет на направлен­ность поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем, как они связаны между собой и как они формируют определен­ные образцы поведения. Отличительной чертой той или иной куль­туры является относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые предположения, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возник­новения конфликта между разными наборами предположений. Так, две компании в равной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей о развитии кооперации и внутренней конкуренции в рабо­те. Однако в одной компании кооперация будет иметь больше отно­шения к процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция — к планированию карьеры. В другой компании акценты могут быть расставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организаций будут достаточно различны по содержанию, несмотря на то, что набор предположений в сущности один и тот же.[18]

Приведенное выше еще раз наглядно показывает, что говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходит­ся. Это только одна культура на организацию. Тем не менее необходи­мо понимать, что в одной организации может быть много «локаль­ных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, по­ловых и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуще­ствовать под крышей одной общей культуры.[19]

Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней. В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в боль­шей мере, чем в других частях организации. Обычно это имеет место с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления. Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором дру­гих, часто неконфликтующих ценностей для себя. Такое можно на­блюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Таким путем может идти приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).

Подобно тому, что имеет место в обществе, в организации может существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды: (1) прямая оппозиция ценностям доминирующей организаци­онной культуры; (2) оппозиция структуре власти в рамках домини­рующей культуры организации; (3) оппозиция к образцам отноше­ний и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой. Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда ин­дивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувству­ют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворе­ния. В определенном смысле, организационные контркультуры явля­ются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т. е. когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организа­ции. Некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связан­ных со значительными изменениями в природе, конструкции и ха­рактере организации.[20] Наглядными примерами таких групп являлись всесильные в свое время советы трудовых коллективов, появляю­щиеся сейчас в ходе приватизации группы собственников контроль­ного пакета акций предприятий и коммерческие подразделения бюд­жетных организаций.

Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культу­ры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в опреде­ленной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на про­изводимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как цен­ность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.

Глава 2. Анализ организационной культуры в «Русфинанс Банке»

2.1. Краткая характеристика Банк»

Финансовая компания – 100% дочерняя компания ведущей банковской группы "Сосьете Женераль", действующая на российском рынке с августа 2004 года, специализируется на предоставлении потребительских займов физическим лицам.

В июле 2005 года Группа «Сосьете Женераль» завершила сделку по покупке 100% долей участия в уставном капитале Банк «Промэк-Банк» (г. Самара) у группы «СОК». В феврале 2006 года «Промэк-Банк» был официально переименован в Банк».

Банк» и будут действовать в соответствии с единой стратегией, единым корпоративным стилем, общими ценностями и обладать единой корпоративной культурой. Объединенная сеть единой организации состоит из 37 офисов и обеспечивает присутствие в 36 регионах России.

Объединенная структура, включающая в себя и Банк», специализируется на потребительском кредитовании по двум основным направлениям: прямые продажи (кредитование через Интернет, по почте и по телефону) и через коммерческих партнеров (автодилеры и розничные торговые сети).

Организационная структура коммерческого банка определяется прежде всего его организационно-правовой формой собственности, которая и определяет организационную структуру банка, что, безу­словно, находит свое отражение в уставе банка.

Высшим органом управления Банка» является общее собрание ак­ционеров, которое созывается в установленном порядке, по мере необходимости, но не реже одного раза в год.

2.2. Организационная культура банка

Содержание этого пункта составлено на основе интервью. Респондентами были работники разных уровней квалификации Банк».

Все опрошенные заявили, что считают организационную культуру чрезвычайно важной для деятельности любой организации, и банка, в частности. Но под организационной куль­турой они понимают лишь её поверхностный уровень: традиции и обряды, символику и про­ведение совместного отдыха с руководством.

Среди положительных черт организационной культуры банка можно выделить:

1.   Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испыта­тельного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике ра­боты;

2.   Традицию отмечать День Рождения банка;

3.   Символику банка, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календа­рей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;

4.   Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов);

5.   Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др.

6.   Запись на видеофильмы основных событий в жизни банка: конференций, семина­ров, торжественных мероприятий и др.

7.   Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средст­вами массовой информации и др.

Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают мис­сию, цель, стратегию и структуру своего банка, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

Конечно же есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к сниже­ния эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

  Закреплённых письменно правил поведения;

  Рекламного слогана или лозунга;

  Легенд и мифов о банке и его создателях;

  Конкурсов профессионального мастерства;

  Кодекса чести сотрудника банка;

  Собственной столовой или буфета;

  Медицинского или оздоровительного центра;

  Униформы или даже каких-то её деталей.

Большинство этих недостатков обусловлено небольшим количеством работников (чуть больше 20), или сравнительно небольшой историей банка (4 года). Пока не резонно строить свою собственную столовую или проводить конкурсы профессионального мастерства, тем более, что работников одной профессии и квалификации всего 1-2 человека.

На основании полученных экспериментально данных, можно сделать вывод, что в це­лом, «Русфинанс Банк» обладает основными составляющими ор­ганизационной культуры.

Банк не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора не­обхо­димых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни дан­ного банка, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своему банку, колле­гам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила ор­ганизации и создают корпоративную культуру банка. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру конкретного банка, относятся ценности, указываемые высшим ру­ководством. Имеется в виду отношение к клиентам, госорганизациям, стремление к миро­вым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Глава 3. Пути совершенствования организационной культуры

Успех банка может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на ос­нове доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её не­формальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых явля­ется персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники.

Предлагаются некоторые конкретные мероприятия для решения задачи формирования ор­ганизационной культуры.

*  Чёткий ритуал организации приёма в банк новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета о банке, пропуска, справочных телефонов; организация адаптации новичков к условиям работы в банке, включая закрепление наставников; обуче­ние новичков).

*  Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников банка, ус­танов­ление особого ритуала поощрения лучших по профессии (прежде всего, массовых - кассир, бухгалтер-операционист, менеджер и др.), возможно определение “человека года” банка. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов се­мьи.

*  Планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передви­жении).

*  Создание сети школ, лицея для обучения детей сотрудников банка (с особо качест­венной программой обучения, получением банковских специальностей).

*  Установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в банке опреде­лённое число лет, например, 5 и более.

*  Расширение ассортимента услуг, оказываемых службами банка (юридической, ин­форма­ционной, технической, транспортной, расчётно-кассовой и др.) своим сотрудникам.

*  Расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников банка (часы, галстуки, записные книжки и пр.).

*  Установление Дня рождения банка со статусом выходного дня сотрудников (по воз­можно­сти).

*  Расширение долгосрочного кредитования по крупным покупкам и вложениям (обу­чение, лечение сотрудников).

*  Создание собственного медицинского центра и центра отдыха.

*  Установление ритуалов Дней рождений подразделений банка, поддержка коллектив­ных выездов на отдых (с участием руководителей банка).

*  Учреждение музея банка, ведение перечня интересных дел, создание видеома­териа­лов о банке.

*  Поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов.

*  Регулярное информирование сотрудников филиалов и представительств о достиже­ниях в работе банка (один из хороших вариантов - направление видеозаписи с выступлением руководи­телей банка с подведением итогов, оценкой работы и т. п.).

*  Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников банка (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Глав­ное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к банку, с которым связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в нём долго и плодо­творно.

Заключение

Организационная культура представляет набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации. Выделяются различные уровни организационной культуры: по­верхностный, подповерхностный, глубинный.

В зависимости от преобладания элементов того или иного уровня выделяют субъективную и объективную культуру в организации. Первая является основой формирования управленческой культуры или стиля руководства.

Организационная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усили­вающих или ослабляющих культуру организации в целом. Сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атри­бутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов.

Развитие организационной культуры предполагает ее формиро­вание, поддержание и изменение. Формирование культуры происхо­дит в условиях решения организацией двух важных проблем: внеш­ней адаптации и внутренней интеграции. На формирование культу­ры в организации оказывает влияние культура общества, внутри которого данная организация функционирует.

На организационную культуру влияют глубина и размах кризиса, в результате которой она меняется. В данном случае может быть усиление организационной культуры либо введение новых ценностей.

Список используемой литературы

1.  А., Е. Основы менеджмента. – Минск. Сади. 2004.

2.  С., М. Менеджмент. – М.: Гардарики. 2002.

3.  Б., М. Практика антикризисного управления предприятиями АПК. — М.: ЮНИТИ, 1999.

4.  И. Управление предприятием. // Общ ред. М. И. Плотницкого, А. С. Чоловачева. – Минск.: Высшая школа. 2003.

5.  М. Теория антикризисного управления предприятием. – СПб: Речь. 2002

6.  Общий менеджмент. Учебное пособие. // Под ред. А. К. Казанчева. – М.: Инфра – М. 2004.

7.  Внутрифирменные конфликты: природа и методы преодоления // Кадры. - 2005. - №5.

8.  Л. Социальная психология управления. – СПб: Питер. 2006.

9.  М. Настольная книга бизнесмена и менеджера. – М.: Финансы и статистика. 2003.

10.  Любите своих сотрудников! // Кадровик. - 2006. - №2.

[1] А., Е. Основы менеджмента. – Минск. Сади. 2004. С.253.

[2] Общий менеджмент. Учебное пособие. // Под ред. А. К. Казанчева. – М.: Инфра – М. 2004. С. 54.

[3] Там же. С. 55.

[4] Л. Социальная психология управления. – СПб: Питер. 2006. С.166.

[5] Общий менеджмент. Учебное пособие. // Под ред. А. К. Казанчева. – М.: Инфра – М. 2004. С. 54.

[6] М. Настольная книга бизнесмена и менеджера. – М.: Финансы и статистика. 2003. С. 67.

[7] Л. Социальная психология управления. – СПб: Питер. 2006. С. 52.

[8] С., М. Менеджмент. – М.: Гардарики. 2002. С.461.

[9] Любите своих сотрудников! // Кадровик. - 2006. - №2. - С.65.

[10] Там же. С. 65.

[11] Любите своих сотрудников! // Кадровик. - 2006. - №2. - С.66.

[12] Любите своих сотрудников! // Кадровик. - 2006. - №2. - С.65.

[13] И. Управление предприятием. // Общ ред. М. И. Плотницкого, А. С. Чоловачева. – Минск.: Высшая школа. 2003. С.63.

[14] М. Теория антикризисного управления предприятием. – СПб: Речь. 2002. С. 34.

[15] Внутрифирменные конфликты: природа и методы преодоления // Кадры. - 2005. - №5. - С. 21.

[16] Внутрифирменные конфликты: природа и методы преодоления // Кадры. - 2005. - №5. - С. 21.

[17] Б., М. Практика антикризисного управления предприятиями АПК. — М.: ЮНИТИ, 1999. С. 43.

[18] И. Управление предприятием. // Общ ред. М. И. Плотницкого, А. С. Чоловачева. – Минск.: Высшая школа. 1997. С.63.

[19] Там же. С. 63.

[20] Общий менеджмент. Учебное пособие. // Под ред. А. К. Казанчева. – М.: Инфра – М. 1999. С.363.

Основные порталы (построено редакторами)

Домашний очаг Дом • Дача • Садоводство • Дети • Активность ребенка • Игры • Красота • Женщины • (Беременность) • Семья • Хобби Здоровье: • Анатомия • Болезни • Вредные привычки • Диагностика • Народная медицина • Первая помощь • Питание • Фармацевтика История: СССР • История России • Российская Империя Окружающий мир: Животный мир • Домашние животные • Насекомые • Растения • Природа • Катаклизмы • Космос • Климат • Стихийные бедствия Справочная информация Документы • Законы • Извещения • Утверждения документов • Договора • Запросы предложений • Технические задания • Планы развития • Документоведение • Аналитика • Мероприятия • Конкурсы • Итоги • Администрации городов • Приказы • Контракты • Выполнение работ • Протоколы рассмотрения заявок • Аукционы • Проекты • Протоколы • Бюджетные организации Муниципалитеты • Районы • Образования • Программы Отчеты: • по упоминаниям • Документная база • Ценные бумаги Положения: • Финансовые документы Постановления: • Рубрикатор по темам • Финансы • города Российской Федерации • регионы • по точным датам Регламенты Термины: • Научная терминология • Финансовая • Экономическая Время: • Даты • 2015 год • 2016 год Документы в финансовой сфере • в инвестиционной • Финансовые документы - программы

Техника Авиация • Авто • Вычислительная техника • Оборудование • (Электрооборудование) • Радио • Технологии • (Аудио-видео) • (Компьютеры) Общество Безопасность • Гражданские права и свободы • Искусство • (Музыка) • Культура • (Этика) • Мировые имена • Политика • (Геополитика) • (Идеологические конфликты) • Власть • Заговоры и перевороты • Гражданская позиция • Миграция • Религии и верования • (Конфессии) • Христианство • Мифология • Развлечения • Масс Медиа • Спорт (Боевые искусства) • Транспорт • Туризм Войны и конфликты: Армия • Военная техника • Звания и награды Образование и наука Наука: Контрольные работы • Научно-технический прогресс • Педагогика • Рабочие программы • Факультеты • Методические рекомендации • Школа • Профессиональное образование • Мотивация учащихся Предметы: Биология • География • Геология • История • Литература • Литературные жанры • Литературные герои • Математика • Медицина • Музыка • Право • Жилищное право • Земельное право • Уголовное право • Кодексы • Психология (Логика) • Русский язык • Социология • Физика • Филология • Философия • Химия • Юриспруденция

Мир Регионы: Азия • Америка • Африка • Европа • Прибалтика • Европейская политика • Океания • Города мира Россия: • Москва • Кавказ • Регионы России • Программы регионов • Экономика Бизнес и финансы Бизнес: • Банки • Богатство и благосостояние • Коррупция • (Преступность) • Маркетинг • Менеджмент • Инвестиции • Ценные бумаги: • Управление • Открытые акционерные общества • Проекты • Документы • Ценные бумаги - контроль • Ценные бумаги - оценки • Облигации • Долги • Валюта • Недвижимость • (Аренда) • Профессии • Работа • Торговля • Услуги • Финансы • Страхование • Бюджет • Финансовые услуги • Кредиты • Компании • Государственные предприятия • Экономика • Макроэкономика • Микроэкономика • Налоги • Аудит Промышленность: • Металлургия • Нефть • Сельское хозяйство • Энергетика Строительство • Архитектура • Интерьер • Полы и перекрытия • Процесс строительства • Строительные материалы • Теплоизоляция • Экстерьер • Организация и управление производством