Партнерка на США и Канаду по недвижимости, выплаты в крипто
- 30% recurring commission
- Выплаты в USDT
- Вывод каждую неделю
- Комиссия до 5 лет за каждого referral
Нематериальная мотивация госслужащих.
«Если правильно объяснить людям «зачем»,
то они всегда найдут способ «как».
(Джордан Белфорд тренер-мотиватор)
Какая социальная значимость Федеральной службы судебных приставов?
Без лишней скромности скажем, что это, ни больше, ни меньше, есть становление цивилизованного общества! Так как, без хорошо организованной судебной системы и эффективного исполнения ее решений, общество приобретёт анархические признаки! Роль государственного гражданского служащего ФССП - высока и важна.
Эффективность работы в государственных учреждениях в последнее время, при всей привлекательности государственной гражданской службы, осложняется высокой текучестью кадров. Основной причиной увольнения люди указывают довольно скромный оклад. И не удивительно, что многим работникам госслужба может показаться бесперспективной. Вот почему мотивация поступления на нашу службу и эффективная нематериальная стимуляция уже работающих, должна быть развита особенно хорошо!
Мотивация - краеугольный камень успешности человека. В основном ее используют руководители для повышения эффективности работы сотрудников.
Бремя ответственности за мотивацию работников ложится на плечи начальников отделов и их заместителей. Начальник отдела оказывается между двух огней: с одной стороны нужно держать хорошие показатели отдела и отчитываться перед управлением, с другой стороны - работники отдела, которых нужно удержать и организовать в отделе благоприятный климат для эффективности работников. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления.
Основы системы мотивации.
[слайд 2] Мотивация, в организационном контексте - это процесс, с помощью которого руководитель побуждает (стимулирует) других людей работать для достижения организационных целей, тем самым удовлетворяя их личные желания и потребности.
[слайд 3] Однако мотивация свойственна конкретной личности и является внутренне осознанным побуждением к действию.
[слайд 4] В то время как стимулирование – воздействие внешнее. Даже если создается впечатление, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то все равно ведут они себя так потому, что уверены, что это лучший способ достижения собственных целей. Работники соглашаются на ненормированный рабочий день, выдерживают большое напряжение, и всё потому, что уверены, что эти негативные аспекты их работы приемлемы, учитывая ту награду, которую они получают для себя и для тех, кто занимает важное место в их жизни.
[слайд 5] Мотивация бывает материальной и нематериальной.
Деньги долгое время считались самым главным мотиватором. Было логично рассматривать ситуацию, где работодатель нуждается в рабочей силе и имеет деньги, а работник нуждается в обеспеченной жизни и умеет что-то делать. Впоследствии, по мере получения данных о личности человека, поэтапно начали выявлять и другие мотиваторы.
Оказалось, что уважительное отношение к работнику, подчеркивание его незаменимости, отмечание его заслуг всяческими знаками внимания может влиять на его решение оставаться работать в организации и работать еще лучше, наравне с зарплатой. Другими словами, работник нуждается еще и в уважении собственной личности.
Давайте разберем что же такое мотив?
«Нуждается» – ключевое слово в определении мотивации. «Нужду» в психологии принято называть потребностью. А она, как известно, основа мотивации, тот фундамент, на котором можно выстроить крепкий дом, если учитывать из чего состоит этот фундамент.
«Потребности» изначально относились к человеческим страстям и связывались с эмоциями удовольствия и неудовольствия. К началу 19 века начали приходить к выводу, что потребность – надобность чего-либо и (согласитесь, логично) отсутствие этого. Допустим, хотим мы пить или есть – это обозначение действующей в данный момент потребности. Она определяет наше дальнейшее поведение – скорее всего, если для этого есть условия, мы кинемся искать еду или воду.
[Слайд 6] Оказывается, разные потребности имеют разную значимость, разную ценность для человека. Самой рациональной и логичной считается «пирамида потребностей» американского психолога Абрахама Маслоу. Действительно качественно подойдя к проблеме, Маслоу не строил искусственных схем расположения потребностей, но обратил внимание на естественную иерархию их в структуре личности человека.
Физиологические потребности – голод, жажда, размножение, как оказалось, являются самыми сильными по воздействию на человеческое поведение.
Потребности в безопасности и самосохранении также трудно преодолеть. Эти две группы он поместил в основание пирамиды. Далее, в порядке уменьшения воздействия на поведение, идут:
- социальные потребности (проявляются они в принадлежности к группе, в принятии группой),
-потребности в уважении (в компетентности, в достижении, в одобрении),
-познавательные потребности,
-эстетические потребности.
-потребности в самовыражении, в самоактуализации, как назвал этот процесс сам Маслоу, находятся на вершине пирамиды. На этой ступени человек реализует весь свой опыт, все свои личностные качества.
[Слайд 7] Основной закон пирамиды Маслоу – «пока не удовлетворяются потребности нижних уровней, верхние не проявятся».
И смотрите что получается. Потребность в безопасности (есть крыша над головой, дикие звери по улицам не ходят, жизни ничего не угрожает…), потребность в еде, питье у наших работников уже удовлетворена, а следующая потребность это как раз те мотивы на которые мы будем опираться: самоуважение, социальный статус, принадлежность к группе, власть.
Нематериальная мотивация носит более стратегический характер, чем материальная. Если денежной компенсацией можно заинтересовать работника на недолгий срок, то нематериальное стимулирование рассчитано на долгосрочную перспективу.
Правила мотивирования.
Вот как будто все понятно: «жми на кнопки потребностей» работников и эффективная деятельность обеспечена. А нет. Не всегда срабатывает…
Оказывается, есть определенные правила, «как» общаться, «когда» говорить, и «зачем» говорить или действовать.
Основной упор мы сделаем на правильное общение, на баланс между позитивной стимуляцией и негативной, т. е. между поощрениями и наказаниями.
Для успешного овладения искусством мотивации очень важно знать психологические аспекты и особенности мотивационного процесса:
[Слайд 8] 1. Очень высокая мотивация ухудшает достижения. Объясняется это увеличением эмоционального напряжения и волнения, которые приводят к снижению эффективности работы. От роста усилий увеличивается не качество, а лишь количественные показатели достижений. Умеренный уровень волнения влияет на любую деятельность положительно. Это значит нужно снижать субъективную значимость процесса.
Пример: в отделах ведется очень интенсивный прием граждан. Работник в панике, как все успеть? - Говорим: «Это обычный рабочий процесс. Все успевают, и ты успеешь. Ты справишься».
[Слайд 9] 2. Не следует включать в систему мотивации трудно достижимые результаты и удаленные цели, поскольку это создает неуверенность в их достижении и снижает мотивированность. Пример: Дав задание на совещании, не загружайте еще и долгосрочные задачи. Не «пугайте» большим масштабом работы, которая должна будет выполнена через долгосрочный промежуток времени.
[Слайд 10] 3. Важно учитывать временную близость человека к цели: чем он ближе к цели, тем выше его внутренняя мотивация и уровень активности, и не следует усиленно стимулировать его к деятельности, т. к. может возникнуть эффект перемотивации с последующим снижением эффективности. Чем дальше субъект от цели, тем эффективнее будет дополнительное стимулирование.
Пример: «На финишной прямой уставший марафонец сам ускоряется». Мотивировать надо когда до финиша далеко.
[Слайд 11] 4. При любых видах деятельности люди стремятся поддерживать самоуважение и высокую самооценку. Вознаграждение за способности, оценивание каждого сотрудника исходя из сравнения его достижений с достижениями других, возможно более способных сотрудников, может снижать самооценку, самоуважение и уверенность в своих силах. Целесообразнее сравнивать результаты сотрудника с его предыдущими успехами и вознаграждать за его реальные усилия, позволившие обеспечить успех. Пример: Такие слова : «Ты стал гораздо лучше работать, чем месяц назад» послужат хорошим стимулом для мотива служащего, «работать еще лучше».
[Слайд 12] 5. Если задание вызвало у человека значительный интерес, при этом сопровождается внешним подкреплением (материальным, символическим - грамоты, призы, - или словесным вознаграждением), то после отмены материального подкрепления отмечается значительное снижение интереса, а после отмены символического и словесного - незначительное.
[Слайд 13] 6. Награды (внешнее подкрепление) снижают мотивацию в случаях:
а) если награда формирует чувство, что тобой манипулируют,
б) если у человека нет чувства гордости за свои поступки,
в) если подкрепляется деятельность, которая нравится человеку и которую он выполнял с интересом и без наград,
г) если подкрепление не зависит от достижений,
д) если подкрепляются как хорошие, так и удовлетворительные результаты,
[Слайд 14] е) если награды используются слишком часто и превращаются в обычную заурядную процедуру.
[Слайд 15] 7. Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые - удовлетворение. Не сейте вражду и зависть между работниками. Это демотивирует. Пример: Под наградой может подразумеваться особенное повышенное позитивное внимание к одному подчиненному, ничем не обоснованное, кроме ваших личных симпатий. Ну и, естественно, грамоты, благодарности.
Хороший пример время отпуска. Одного всегда отпускают летом в отпуск, других работников - по графику.
[Слайд 16] 8. Важным мотивационным фактором является субъективная оценка человеком своих способностей и компетентности. Уверенность в собственной компетентности увеличивается в процессе успешной деятельности, т. е. опыт успешности положительно отражается на чувстве собственной компетентности, и следовательно, мотивирует дальнейшую деятельность. Пример: Необходимо подчеркнуть важность наставничества. Именно наставник обеспечит уровень профессионализма у молодых работников и поднимет его субъективную самооценку. проводятся занятия для наставников, где происходит обмен опытом, их знакомят с психологическими аспектами их важной миссии, разбирают случаи из практики наставничества. Задачи таких занятий: совершенствование института наставничества, повышение престижа роли наставника и его личностной самооценки, развитие позитивной мотивации работников Управления и его структурных подразделений в обучении и становлении профессионально подготовленных кадров, выявление обладающих глубокими знаниями, высокой квалификацией специалистов Управления, способных передавать свои знания, умения, опыт и оказывать практическую помощь в социально-психологической адаптации обучаемых в короткие сроки. Реализация поставленных задач позволит добиться необходимой эффективности деятельности нового работника.
Также проходят регулярные занятия с молодыми приставами. В Управлении Федеральной службы судебных приставов по Московской области подобные занятия проводятся систематически. Цель проведения занятий - оказание методической помощи по оптимизации процесса формирования и развития профессиональных знаний и навыков у работников, впервые принятых на государственную гражданскую службу.
Отдельно проводятся занятия для действующих работников Управления. На них присутствующие государственные гражданские служащие узнают, что такое стресс, как с ним бороться. Также знакомятся с причинами и признаками стрессовых состояний, получают практические советы по снятию психоэмоционального напряжения.
Кроме того, на занятиях обсуждаются вопросы возникновения конфликтных ситуаций в коллективе и оптимальных способах их разрешения.
Данные мероприятия призваны стабилизировать ситуацию с укомплектованием кадрового состава и создать более благоприятный психологический климат.
[Слайд 17] 9. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения стимулируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые. Люди быстро привыкают к сложившейся системе стимулирования. Если поощрение становится ожидаемым, оно быстро теряет свою мотивирующую силу — человек просто перестает реагировать на него. Более того, отсутствие ожидаемого поощрения будет восприниматься как несправедливость. Так что вместо стимулирующего наступает тормозящий эффект.
[Слайд 18] 10. Поощрение или наказание должно быть конкретным и безотлагательным, чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Человеку должно быть совершенно точно известно, за что конкретно произошло поощрение или наказание. Тогда эти желательные действия будут закреплены и получат дальнейшее развитие.
Пример: Все знают, бессмысленно ругать нашкодившего котенка, и указывать ему на лужу, по прошествии какого-то времени. Он уже забыл об этом и не поймёт, за что его ругают. Так и с людьми. После проступка или плохо выполненной работы, человек совершает какие-то дальнейшие действия, которые вытесняют у него негативные эмоции от плохо сделанной работы. Или он вообще может не знать что выполнил работу плохо.
Хвалить, тоже нужно сразу, как только работник отчитался о выполненном на отлично задании. Бессознательно, похвалу человек ждет сразу. Ещё жив восторг от хорошо сделанного задания и подкрепленное похвалой, он (восторг) закрепится, и станет хорошим стимулом для дальнейшей старательности. Если сразу не похвалить, то у человека наступает разочарование, он не захочет выкладываться на все 100% дальше.
[Слайд 19] Поощрение за коллективные результаты является более предпочтительным, поскольку потенциально более продуктивно для целей службы. На слайде руководитель УФССП по МО - С. Ю. Щебекин и начальник Люберецкого РОСП по МО - Е. С.Солохненко.
[Слайд 20] Мощным инструментом коллективного и индивидуального поощрения в ФССП – является наш сайт. Работники пресс-службы незамедлительно выкладывают свежие обзоры из жизни управления. Размещаются статьи и фотографии индивидуальных достижений особо отличившихся работников. Согласитесь что это мощная мотивация всех работников УФССП по МО. Те, которые отличились, хотят достичь еще большего и испытывают гордость. Те которые читают сайт - получают импульс к росту своих достижений. На слайде Заместитель начальника отдела по обеспечению установленного порядка деятельности судов Управления Федеральной службы судебных приставов по Московской области Магомед Алисултанов доказал свое право носить зеленый берет. Ритуал посвящения прошел на базе отдела специального назначения "Факел" Управления Федеральной службы исполнения наказаний по Московской области.
[Слайд 21] 11. Положительное подкрепление эффективнее и конструктивнее отрицательного, похвала эффективнее наказания, особенно в долгосрочной перспективе. Положительное подкрепление активно формирует поведение в желаемом направлении, повышает самооценку, мотивирует овладение новыми навыками, увеличивает инициативность. Люди редко считают, что их наказали справедливо, поэтому в долгосрочном аспекте негативное подкрепление вызывает открытое либо скрытое сопротивление. Радость от избегания наказания становится позитивным подкреплением. Объяснение: радость от избегания – это утрата инициативности, рвения в работе. Главное отсидеться, чтобы не заметили и не наказали.
[Слайд 22] Наказание стимулирует к деятельности только в период действия угрозы. После исчезновения угрозы стремление к выполнению действия, которое было запрещено и сдерживалось, восстанавливается. Чем дольше во времени отсрочивается наказание от нежелательных действий, тем меньшее влияние оно оказывает на деятельность человека.
Личность руководителя как инструмент мотивации
[Слайд 23] Мотивированный работник гораздо эффективнее и полезнее для службы, чем немотивированный. Вопрос мотивации является основополагающим для руководства.
Как бы ни были разнообразны эти средства мотивации, все-таки главным инструментом нематериальной мотивации подчиненных был и остается руководитель. Говорят, что сотрудник приходит на работу в организацию, а уходит от непосредственного руководителя. Поэтому личность начальника для формирования мотивации подчиненных переоценить невозможно.
По результатам пятилетнего опроса 80 тысяч руководителей из 400 компаний было установлено, что существует взаимосвязь между удовлетворенностью сотрудников и производительностью команды, а следовательно, результатами деятельности. Определили, что «не зарплата, не привилегии, а личность прямого начальника является главным фактором, определяющим удовлетворенность местом».
[Слайд 24] Вспомним великого русского военачальника А. В. Суворова. Российские солдаты и офицеры настолько любили его, что австрийские генералы даже шутили: «Этого чудака в белой рубашке можно просто возить по войскам, показывать его - и победа будет обеспечена».
[Слайд 25] Благодаря высокому моральному духу и профессионализму солдат и офицеров за 40 лет Суворов провел 135 сражений и не потерпел ни одного поражения. Руководитель Школы корпоративного тренинга В. В. Летуновский в своей книге «Наука побеждать. Менеджмент по Суворову» рассказывает о причинах такого успеха системы мотивации великого полководца: «Он грамотно ставил задачи, давал обратную связь, как позитивную, так и негативную, проступки не сходили никому с рук, но в то же время так хвалить и поощрять своих подчиненных, как Суворов, у нас не умел больше никто. Он был довольно специфическим человеком, с чудачествами - это добавляло ему обаяния». Его родительский, заботливый стиль можно определить как высокую ориентацию на задачу и высокую ориентацию на людей.
Максимальная ориентация на задачу при минимуме заботы о людях - это классический авторитарный стиль. Ориентация на людей, превалирующая над задачей, - это в большей степени демократический стиль. Если оба ориентира развиты слабо - это либо попустительский стиль, когда все «по барабану», или просто делегирование.
[Слайд 26] Самый оптимальный вариант - это максимальная ориентация на задачу и на людей. Называют это управлением в команде, а в российском варианте - это позитивный родительский стиль. Такой стиль требует полной отдачи от руководителя, больших энергозатрат. Но таких руководителей больше всего и любят.
«Ну, Суворов - это гений, - скажете вы, а мы обычные руководители. Что мы можем сделать, чтобы приблизиться к этому идеалу?» Для начала важно вспомнить несколько основных истин.
1. У каждого сотрудника есть потребности высшего порядка. Чем более удовлетворены физиологические потребности и потребности в безопасности, тем более ярко будут проявляться потребности в уважении, признании, самореализации. Поэтому: участие и победа в конкурсах –вариант проявить себя, показать свои достижения.
[Слайд 27] Как вариант мотивации дальнейших достижений, является вручение благодарственных писем директором ФССП РФ родителям молодых специалистов, достигших особых успехов в службе. Показательно использование личности руководителя для мотивации. Сильнейшим мотивирующим фактором будет получение благодарности непосредственно от руководителя. Так же фотография с вышестоящими по званию является дополнительным стимулом. Это то, чем служащий гордится.
2. Вопреки ошибочному представлению о том, что только наиболее квалифицированные сотрудники имеют высшие потребности, надо помнить, что потребности этого уровня есть у всех категорий персонала.
3. Уважение, забота, благодарность и внимание по отношению к сотрудникам - необходимая часть профессионального управления человеческими ресурсами. А умение использовать инструменты нематериальной мотивации - обязательная компетенция каждого руководителя.
Обращу ваше внимание на 2 тонкости.
· Важно, чтобы вы, как руководитель, умели проявлять уважение ко всем работникам без исключения. Явное выделение постоянно кого-то одного может привести к противоположной реакции, вызвав ревность и агрессию по отношению к «счастливчику». В противовес вашему желанию замотивировать подчиненных, такое выделение может стать фактором демотивации для обеих сторон.
· Учитесь сохранять и проявлять уважение и благодарность не только по отношению к действующим, но и к ушедшим из организации сотрудникам. Если вы будете отзываться об отсутствующих неуважительно, вспоминая не об их успехах, а о промахах и неудачах, действующие сотрудники вряд ли поверят в искренность вашей сегодняшней похвалы.
[Слайд 28] 4. Помимо универсальных инструментов, таких как похвала и благодарность, у каждого человека есть свой индивидуальный набор мотиваторов/кнопочек. Руководителю необходимо знать эту информацию и использовать ее в общении с работниками. Получить ее можно посредством беседы и наблюдением. Как вы уже поняли, это призыв обращать внимание на каждого конкретного подчиненного.
Высокий процент работников нашей службы составляют:
1. молодые специалисты, которые используют службу как начало карьеры. Чтобы человек остался на службе, важно наставничество, поддержка.
2. молодые мамы и люди, которые ухаживают за престарелыми родителями. Для них важна близость к дому. Поэтому они не будут искать удаленную работу. Внимание к их персонам, может выражаться в вопросах: «Как растет малыш? Вы такая заботливая мама!» Или «Как здоровье родителей? Вы такой заботливый сын!»
3. люди, вышедшие на пенсию в других службах («служба после службы»). Им важно чтобы начальник отмечал их служебную деятельность, благодарил за службу.
[Слайд 29] Перечислим средства мотивации, которые всегда находятся под рукой у каждого руководителя:
· уважение и похвала;
· благодарность в присутствии других сотрудников и наедине;
· внимание к предложениям и идеям сотрудников;
· четкая и развернутая постановка задач, регулярная обратная связь, проявление интереса к ходу выполнения работ;
· интерес к их жизни за пределами работы (семья, хобби) и др.
Чем еще можно мотивировать сотрудников:
[Слайд 30] 1. Здоровайтесь с сотрудниками, когда проходите мимо, и называйте их по имени (выучите имена, если не сделали этого до сих пор).
[Слайд 31] 2. Пишите «Спасибо», «Молодец» или что-то аналогичное на листке бумаги и оставляйте записку на его столе.
[Слайд 32] 3. Поздравляйте со знаменательными датами.
[Слайд 33] 4. Устраивайте совместные мероприятия: отдых на природе, походы в интересные места.
[Слайд 34] 5. Повесьте или поставьте на столе табличку с именем и должностью работника. Людям нравится видеть свои имена и чувствовать свою незаменимость.
[Слайд 35] 6. Убедитесь, что у Вас есть возможность выслушивать работников, а не только информировать их.
[Слайд 36] 7. Раз в неделю или в месяц устраивайте встречи с несколькими сотрудниками, с которыми обычно не имеете возможности пообщаться. Ответьте на их вопросы, спросите о проблемах.
[Слайд 37] 8. Расскажите всем сотрудникам о каком-нибудь достаточно важном вопросе и попросите их предложить варианты решения. 15 апреля 2016 года, на базе Одинцовского районного отдела судебных приставов и Межрайонного отдела судебных приставов по взыскание административных штрафов Управления Федеральной службы судебных приставов по Московской области состоялся семинар-совещание с начальниками отделом – старшими судебными приставами структурных подразделений Управления и их заместителей, курирующих вопросы исполнительного производства и дознания.
Зададимся целью и подумаем о применении вышеперечисленных мотивирующих факторов для всей нашей службы в целом.
Единение является сильнейшим мотиватором. Единение есть принадлежность к группе. Единение в отделах, есть начало единения во всей службе.
[Слайд 38] Единство возникает в совместных мероприятиях, подкреплённых высокими целями. 14 мая 2016 года, работники Управления Федеральной службы судебных приставов по Московской области приняли участие в масштабной акции «Лес Победы», приуроченной к 75-летней годовщине начала контрнаступления советских войск в битве под Москвой. В ходе акции по посадке леса структурными подразделениями ведомства совместно с представителями лесного хозяйства было высажено более 100 саженцев ели.
[Слайд 39] Единение в благотворительности: В преддверии Международного дня защиты детей в Управлении Федеральной службы судебных приставов по Московской области стартовавала ставшая традиционной акция «Судебные приставы — детям». Целью данной акции является повышение эффективности исполнения решений судов о взыскании алиментных платежей на содержание несовершеннолетних детей, оказание юридической помощи гражданам в рамках исполнительных производств о взыскании алиментов и привлечение общественного внимания к проблеме неуплаты алиментов.
[Слайд 40] Единение в добрых поступках: 26 мая 2016 года работники Управления Федеральной службы судебных приставов по Московской области приняли участие в благотворительной акции по безвозмездной сдаче донорской крови, приуроченной к Международному дню защиты детей, которая состоится в здании ФССП России.
Проведение данной акции инициировано Федеральной службой судебных приставов и Благотворительным фондом «Подари жизнь» в пользу больных детей и стало ежегодной традицией.
Желание работников Управления стать донорами не было спонтанным. Добровольные доноры — это те люди, которые всегда помнят, что они живут еще и для того, чтобы спасать чужие жизни – жизни, как правило, совершенно незнакомых им людей. Донор несет надежду и здоровье десяткам людей.
[Слайд 41] Единение в «Вахтах памяти» 22 апреля 2016 года, у мемориального комплекса возле деревни Спас-Вилки Шаховского района в торжественной обстановке состоялось открытие 27-й областной «Вахты Памяти – 2016».
Место проведения мероприятия выбрано не случайно. Здесь в январе – марте 1942 года проходили ожесточенные сражения в битве за Москву. Высота 289 у деревни Спас-Вилки – одна из самых высоких точек Подмосковья. На этой высоте находился штаб 20-й Армии и наблюдательные пункты штаба Западного фронта. На этой высоте не раз бывал К. Жуков.
[Слайд 42] Единение в историческом наследии: 12 мая 2016 года, Управлением Федеральной службы судебных приставов по Московской области у Ленино-Снегиревского военно-исторического комплекса в д. Ленино Истринского района провели торжественное собрание, посвященное 75-летию начала контрнаступления советских войск под Москвой.
Единение в поддержке всех членов семьи:
1. [Слайд 43] В поддержке детей судебных приставов: ежегодный конкурс детских талантов «Хрустальная звёздочка» даёт великолепный шанс выступить ребёнку на большой сцене и испытать гордость за принадлежность его мамы или папы к мощной организации, увидеть эту мощь.
«Хрустальная звёздочка – это мотивация на будущее пополнение рядов ФССП.
2. В Управлении Федеральной Службы судебных приставов по Московской области проводится ежегодный Всероссийского конкурса «Юный правозащитник».
Конкурс направлен на правовое воспитание молодежи, профессиональную ориентацию детей и подростков, подготовку их к жизни в гражданском обществе путем повышения уровня правовой культуры и правосознания. Главная задача — выявить детей, интересующихся историей права, становления государства и его институтов, изучающих правоведение и занимающих социально активную жизненную позицию.
3.Судебные приставы Подмосковья проводят конкурс научных работ для студенческой молодежи, посвященных истории образования, развития института судебных приставов в России и современной деятельности Федеральной службы судебных приставов. Конкурс, проводится ежегодно, начиная с 2009 года, совместно с Российской правовой академией Министерства юстиции Российской Федерации, направлен на раскрытие творческих способностей студенческой молодежи, сохранение интеллектуального потенциала молодых ученых, поддержку и развитие интереса новых поколений юристов к проблемам исполнительного производства в России и принудительного исполнения судебных решений в зарубежных странах.
4. В октябре 2015 года в Управлении Федеральной службы судебных приставов по Московской области создано региональное отделение Межрегиональной общественной организации «Ассоциация ветеранов Службы судебных приставов».
[Слайд 44] Мотивом для будущих судебных приставов УФССП по МО является активное сотрудничество с государственным бюджетным профессионально-образовательным учреждением Московской области «Красногорским колледжем». Судебные приставы Московской области на постоянной основе проводят встречи со студентами колледжа, будущими юристами и экономистами. Работники профильных отделов УФССП России по Московской области рассказывают молодому поколению об основных направлениях деятельности службы судебных приставов. Как правило, речь идет о работе судебных приставов-исполнителей, судебных приставов по обеспечению установленного порядка деятельности судов, дознавателей, всего коллектива Управления. В ходе оживленных диалогов немало бывает вопросов о том, как можно стать судебным приставом, а также затрагиваются различные аспекты работы потенциальных кандидатов в Управлении и вопрос о прохождении практики студентами в ведомстве.
[Слайд 45] Как достойное подтверждение мотивации лучшие работники УФССП по МО занесены на доску почета.
Заключение.
[Слайд 46] В заключение хотелось бы подчеркнуть, что не бывает плохих работников: если человек работает плохо, значит, в существующих трудовых отношениях именно плохая работа оптимально удовлетворяет его потребности. Поведение человека всегда является для него оптимальным: действия и поступки всегда направлены на получение максимальной материальной и моральной выгоды, и он не сделает ничего, не удовлетворяя тем самым одну из своих важнейших потребностей. Цель руководителя заключается в том, чтобы эту личную оптимальность поставить на службу организации, ее миссии целям. «Если правильно объяснить людям «зачем», то они всегда найдут способ «как». Для этого и существует мотивация.
[Слайд 47] Спасибо за внимание.
Для закрепления материала переходим к практической части.
Практическая часть:
Задание № 1
1. Посмотрите ролик из фильма «Служебный роман»
2. Найдите ошибки общения руководителя с подчиненным
3. перечислите
4. обоснуйте.
Ответ: происходит демотивация, неконструктивная критика, переход на личности, снижение самооценки, унижение перед другим сотрудником, разжигание обиды, не конкретная постановка задачи.
Задание № 2
1. Посмотрите ролик из сериала «Интерны»
2. Проведите анализ.
3. назовите ошибки
Ответ: обратная связь начальника демотивирует подчиненного интерна. Начальник не разобрался в вопросе (а это компетенция начальника), показывает явную личную пристрастность к подчиненному (это видно как меняется тон голоса когда он начинает разговаривать с настоящим виновником., этим он сеет вражду между подчиненными, не извинился.
Задание № 3
1. Посмотрите ролик из мультфильма «Сказ про Федота стрельца»
2. Проведите анализ
3. Разберите поведение царя.
Ответ: неправильная постановка задачи, угрозы, снижение самоуважения, отрицательная мотивация, Радость от избегания наказания становится позитивным подкреплением. [Слайд 22] Наказание стимулирует к деятельности только в период действия угрозы. После исчезновения угрозы стремление к выполнению действия, которое было запрещено и сдерживалось, восстанавливается. Чем дольше во времени отсрочивается наказание от нежелательных действий, тем меньшее влияние оно оказывает на деятельность человека.
4. Разберите поведение Федота
Ответ: полностью упала мотивация достижения, осталась мотивация избегания наказания; упала самооценка; исчезла субъективная уверенность в собственной компетенции
5. Разберите поведение жены Федота – стрельца
Ответ: она снизила субъективную значимость задачи, тем самым простимулировала мотивацию Федота на выполнение задания
Задание № 4
Ответьте на вопросы:
1. Что лучше стимулирует похвала или наказание?
Ответ: [Слайд 21]. Положительное подкрепление эффективнее и конструктивнее отрицательного, похвала эффективнее наказания, особенно в долгосрочной перспективе. Положительное подкрепление активно формирует поведение в желаемом направлении, повышает самооценку, мотивирует овладение новыми навыками, увеличивает инициативность. Люди редко считают, что их наказали справедливо, поэтому в долгосрочном аспекте негативное подкрепление вызывает открытое либо скрытое сопротивление. Радость от избегания наказания становится позитивным подкреплением. Объяснение: радость от избегания – это утрата инициативности, рвения в работе. Главное отсидеться, чтобы не заметили и не наказали.
[Слайд 22] Наказание стимулирует к деятельности только в период действия угрозы. После исчезновения угрозы стремление к выполнению действия, которое было запрещено и сдерживалось, восстанавливается. Чем дольше во времени отсрочивается наказание от нежелательных действий, тем меньшее влияние оно оказывает на деятельность человека.
Упражнение-тренинг:
2. .Задание: Представьте что Вы на совещании. Вы недовольны результатами работы подчиненного, который находится в зале. Вы хотите его отругать.
Вариант 1: Можно разделить условно присутствующих на 2 команды. Сравните ответы 2х команд.
Вариант 2: Или вызвать одного добровольца на сцену, другой останется в зале и сыграет роль подчиненного. По окончании упражнения обязательно получить обратную связь каждого участника упражнения и мнения, ощущения остальных слушателей в зале.
В ответе важно чтобы участник знал «зачем» и «что» он делает. Чтобы предусмотрел возможные последствия своих действий.
Например в зале сидят подчиненные того человека. Получить наказание при подчиненных – лишиться авторитета. Если целью выговора была цель избавится от ругаемого, прилюдно унизить его, то действуйте.
Если Ваша цель сделать все корректно, то выговор надо делать отдельно, наедине.
Если Вы хотите чтобы подобные ошибки, которые совершил ругаемый, не допускались в управлении, то скажите что так делать нельзя, скажите как делать правильно., не называя личности человека к, который совершил ошибку. Вызовите его и наедине сделайте выговор.
Можно добавить, что перед тем как совершать действие, останови себя на полсекунды и спроси себя: « Что я хочу получить в результате своих действий («зачем» я это делаю), и «что» я могу получить в результате?» Удовлетворяет ответ. – Действуй.
Таким образом можно избежать многих нежелательных последствий своих импульсивных действий как руководителя.
Основные порталы (построено редакторами)