Партнерка на США и Канаду по недвижимости, выплаты в крипто
- 30% recurring commission
- Выплаты в USDT
- Вывод каждую неделю
- Комиссия до 5 лет за каждого referral
КОМИТЕТ ПО НАУКЕ И ВЫСШЕЙ ШКОЛЕ
Санкт-Петербургское государственное бюджетное
образовательное учреждение среднего профессионального образования
«Промышленно-экономический колледж»
Заочное отделение
Специальность 030912 Право и организация социального обеспечения
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА № 9
по дисциплине
Менеджмент
студента группы 32701
зачетная книжка № 13-7-039
ФИО студента Гайшун Артур Владимирович
Адрес ЛО, Тосненский р-н, пос. Тельмана, ул. Октябрьская, д. 3 кв.210
E-mail: *****@***ru
телефон: 89819716005
2015 год
1. Структура и виды управленческого контроля.
Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Целью контроля, с одной стороны, является выявление слабых мест и ошибок в процессе производства и управления, своевременное их исправление и недопущение повторения; с другой стороны, обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями.
Основные концепции контроля:
Объектом контроля являются средства и предметы труда, персонал, производственные и управленческие процессы.
Для осуществления контроля необходимо:
1. Наличие планов, поскольку невозможно определить эффективность чьей-либо деятельности, если неизвестны ее цели;
2. Наличие организационной структуры, поскольку для осуществления контроля необходимо знать, кто отвечает за данный участок работы; в сложной ситуации находится тот руководитель, который знает, что в его организации или подразделении что-то происходит не так, как должно быть, но не знает, кто несет за это ответственность. Основными требованиями, предъявляемыми к системам контроля, являются:
3. Соответствие планам - система контроля должна соответствовать деятельности, которую она контролирует;
4. Соответствие уровню руководителя - контроль, осуществляемый руководителем высшего уровня, будет отличаться от контроля, осуществляемого руководителем более низкого уровня;
5. Эффективность, достигаемая за счет предоставления руководителю информации именно об отклонениях в контролируемом процессе;
6. Объективность, достигаемая за счет того, что контроль опирается на измеримые критерии и нормативы;
7. Гибкость - система контроля не должна давать сбои при изменении планов и нормативов;
8. Экономичность - контроль должен окупать затраты на него.
Эффективность и экономичность системы контроля достигаются за счет определения и контроля критических точек контролируемого процесса, которые представляют собой либо ограничивающие факторы, позволяющие оценивать расход ресурсов, либо параметры, лучше других отражающие ход выполнения плана.
Руководители осуществляют функцию контроля с момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Любая организация обязана вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они станут на пути достижения целей организации.
Выделяют три вида управленческого контроля.
1. Предварительный контроль осуществляется до начала деятельности во время определения ее целей и планов. Целью предварительного контроля является определение оптимальности (т. е. наиболее благоприятных, наилучших) разработанных планов посредством моделирования будущей деятельности. В организациях предварительный контроль используется в трех областях: по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области трудовых ресурсов осуществляется посредством анализа профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения определенных должностных обязанностей и отбора высококвалифицированных специалистов. Промышленные организации проводят обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. При помощи бюджета (т. е. текущего финансового плана) осуществляется предварительный контроль финансовых ресурсов организации.
2. Текущий контроль осуществляется от начала деятельности до момента получения результата (непосредственно в ходе проведения работ). Его цель - вовремя обнаружить отклонения от намеченных штанов и нормативов. Объектом текущего контроля являются подчиненные. Для того, чтобы осуществлять текущий контроль аппарату управления необходима обратная связь. Например, руководитель сообщает своим подчиненным, что их работа неудовлетворительна. При выявлении проблем, руководитель может скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.
3. Заключительный контроль осуществляется после выполнения какой-либо программы. Его цель - получение информации о деятельности работников, которых необходимо поощрить за достижение результатов труда. Заключительный контроль имеет 2 важные функции:
а) заключительный контроль дает руководству информацию, которая может пригодиться в будущем при сходной ситуации;
б) заключительный контроль способствует мотивации - в том случае, когда руководитель связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности.
Структура контроля
В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.
Установление стандартов. Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.
Стандарты устанавливаются не только организацией, но во многом органами государственного управления. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.
Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели организаций выразить в цифрах невозможно.
Например, повышение морального уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или зачастую вообще невозможно. Невозможно точно приписать тому или иному уровню морали численное значение или выразить его через эквивалентную сумму долларов. Но организации, работающие эффективно, стремятся обойти трудности, связанные с выражением целей в количественном виде, и им это удается. Так, например, информацию о духовном уровне и состоянии работников можно получить посредством различного рода обследований и опросов. Более того, некоторые из этих, явно не поддающихся количественному измерению величин, можно представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель. Малое количество увольнений, например, обычно является проявлением удовлетворенности работой. Таким образом, количество увольнений может использоваться как показатель результативности при выработке стандартов в области удовлетворенности работой. Например, руководители высшего звена могут установить в качестве цели на следующий год уменьшение количества увольнений с 9 до 5%.
Модель процесса контроля:
2. Формы власти.
Власть - это возможность и способность навязать свою волю, воздействовать на деятельность и поведение других людей, даже вопреки их сопротивлению. Суть власти не зависит от того, на чём основана такая возможность. Власть может базироваться на различных методах: демократических и авторитарных, честных и нечестных, насилии и мести, обмане, провокациях, вымогательстве, стимулировании, обещаниях.
Власть может приобретать разнообразные формы, но все они основаны на вере исполнителя, что от влияющего зависит удовлетворение или неудовлетворение его потребностей. В связи с этим можно выделить 5 основных форм.
Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность его наказать, лишить чего-либо, создать неприятности. Этот вид власти не является достаточно эффективным, так как ограничивает инициативу, творчество, самостоятельность подчиненных. Организации, где данный вид власти используется очень часто, возможно не смогут долго существовать в условиях частного предпринимательства. По словам современного специалиста в области организационного поведения Ф. Лутанса, « хотя принуждение и может привести к временной покорности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты — скованность, страх, месть и отчуждение. Это в свою очередь может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров» Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий оценит его действия и удовлетворит его потребность или вознаградит его. Это наиболее распространенная форма власти, которая достаточно эффективна и используется для подкрепления права на власть. Сила этой власти может быть ослаблена невыполнением обещаний руководителем или поощрением подчиненных, не заслуживших его. Недостатком власти, основанной на вознаграждении, является ее ограниченное воздействие, определяемое оценкой ценности вознаграждения подчиненными. Поскольку все личности и их потребности имеют уникальный характер, постольку то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не казаться таковым другому.
Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые удовлетворят его потребности. Сегодня, когда производственная и хозяйственная жизнь чрезвычайно усложнилась, такая власть приобретает все большее распространение, так как активизирует использование руководителем своего образования, опыта, таланта, усилий и навыков. Однако экспертная власть не связана жестко с определенной должностью. Иногда при решении конкретных проблем становится очевидным, что кто-то из членов группы обладает большим объемом знаний, поэтому для решения таких проблем управление может перейти к этому сотруднику. Таким образом, данная формула власти позволяет временно изменять баланс власти в сторону ее увеличения у подчиненного.
Эталонная (референтная) власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает особо привлекательными качествами, и стремится быть таким же. Такое влияние явления целиком личное, поэтому его называют харизмой. Желание сотрудников быть похожими на такого руководителя наделяет последнего определенной дополнительной властью над ними.
Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, а его долг - подчиняться им. Эта форма власти предоставляется руководителю в рамках его официальной должности в организации и является самым распространенным инструментов влияния. Эта власть является основой бесперебойного функционирования организации и формирует готовность подчиненных по традиции признавать авторитет — законную власть руководителя. При этом сотрудники получают чувства принадлежности к социальной группе. Любая должность в организации наделяет выполняющего определенные обязательства сотрудника конкретными формами власти. Например, он имеет право принимать решение о выборе поставщика, условиях сбыта продукции, найме персонала, пересмотре систем стимулирования труда. Недостатком этой формы власти может быть использование традиций в качестве аргумента сопротивления переменам, а также статичность в быстроменяющихся условиях.
В последнее время выделяют еще две формы власти в организации.
Информационная власть. Она базируется на возможности доступа к информации или контроля над ней. Эта форма власти основана на том, что координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью позволяет человеку или группе людей влиять на других. Особое значение это приобретает при всеобщей компьютеризации. Власть информации следует отличать от экспертной власти, которая связана с пониманием или способностью использовать данные. Так, помощники и секретари, как правило, обладают значительным количеством информации, они могут помочь подготовить информацию для решения, но не принять решение.
Ресурсная власть, основана на доступе к ресурсам организации или на праве распоряжаться ими. В организации поток распределения ресурсов обычно имеет направленность сверху вниз и подвержен определенной ограниченности. Иерархичность построения организации дает возможность высшим руководителям контролировать ограниченные ресурсы. При этом некоторые руководители, для того чтобы получить возможность влиять на людей, сознательно создают дефицит ресурсов. Недостатком ресурсной власти является ограниченность количеством ресурсов и ее слабость при их отсутствии.
Кроме базовых форм власти выделяют и другие виды влияния руководителей. С. Виханский и А. И. Наумов характеризуют власть связей, власть принятия решений, а также рассматривают в качестве источников влияния потребность во власти и наличие права на власть. Кроме того, в теории менеджмента рассматривают такие формы власти, как влияние через убеждение и влияние посредством участия. Влияние через убеждение осуществляется на основе эффективной передачи точки зрения влияющего непосредственно исполнителю. Убеждение влияет, таким образом, что потенциальный исполнитель сознательно делает то, что предлагает руководитель, соглашаясь с его аргументами одновременно удовлетворяя собственную потребность.
При использовании власти убеждения руководитель должен иметь авторитет и высокую степень доверия со стороны исполнителя. Недостатком этой формы власти является медленное воздействие и неопределенность. Кроме того, убеждение — это одноразовый процесс, при котором постоянно приходится начинать сначала с каждой новой задачей. Влияние посредством участия работников в решении проблем основывается на свободном обмене информацией между руководителем и исполнителем. При этом процесс убеждения сотрудников руководителем отсутствует, так как подчиненные готовы работать и принимать участие в процессе принятия решений. В основе такого рода власти лежит потребность людей к самовыражению, успехе и достижении цели. Этот подход эффективен в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами.
Влияние с помощью харизмы построено не на логике, а на силе личных качеств или способности харизматического руководителя более эффективно оказывать свое влияние на подчиненных. Харизма в переводе с греческого означает — «милость», «божественный дар». Харизматичный руководитель — это человек, наделенный в глазах его последователей авторитетом, основанным на исключительных качествах его личности. Подчинение харизме основано на том, что исполнитель на уровне подсознания ждет, что выполнение распоряжений сделает его похожим на руководителя или, по крайней мере, вызовет к нему уважение.
Понятие харизмы известно со времен Древней Греции и упоминается в Библии. Более поздние исследования расширили понятие о харизматическом руководителе, включив в него и лидеров бизнеса.
Вот некоторые характеристики харизматических лидеров, которые выделяют М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури:
1) обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих;
2) внушительная внешность, харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, прекрасно держится;
3) независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению эти люди не полагаются на других;
4) хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению;
5) достойное восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, не впадая в надменность или себялюбие;
6) Достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией.
Однако харизматическое руководство может оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на подчиненных, что зависит от определенных этических стандартов руководителя. Практика деловых организаций показывает, что в обычной ситуации роль харизматического руководителя не всегда велика, важность ее возрастает в ситуациях кризиса, требующих серьезных изменений в организации, а также недовольства подчиненных положением дел в организации.
Многочисленные исследования подтверждают тот факт, что между различными источниками власти существует взаимосвязь, которая определяется тем, что степень проявления одной формы власти влияет на проявления другой. Например, при использовании менеджером власти, основанной на принуждении, может снизиться его эталонная (референтная) власть. Взаимодополняемость между формами власти проявляется в том, что один и тот же человек может обладать различными формами власти. При этом оптимальной является ситуация, когда у руководителя должностная власть подкрепляется личной властью.
3. Разработать целевую программу в виде “дерева целей”.
Предприятие «Газпром»
Вид деятельности: геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа и других углеводородов, а также производство и сбыт электрической и тепловой энергии.
Вид продукции: природный газ и другие виды энергоресурсов и продуктов их переработки.
Главная цель: становление «Газпром» как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок. Рынков должно становиться больше и поставки должны быть шире.
Для того чтобы осуществить главную цель нужно выполнить предшествующие цели, а именно, я начинаю с корня:
1. Добиться распоряжение государства, чтобы государство финансировало предприятие
2. Постройка зданий и сооружений предприятия
3. Дать объявление о приеме на работу на это предприятие
4. Набор персонала, набор квалификационных сотрудников
5. Осуществление целевых программ по обучению сотрудников
6. Давать развиваться сотрудникам
7. Поддерживать дух предприятия
8. Поощрять премиями сотрудников
9. Развивать предприятие
10. Построение грамотной стратегии
11. Осуществление вложений с целью получение прибыли
12. Осуществление грамотного бизнеса
13. Написание экономистами бизнес плана по продвижению на рынки
14. Переход на международный рынок
15. Укрепление, становление более мощным экономическим гигантом
16. Заключение экономических сделок с другими государствами
17. Осуществление поставок в другие страны
18. Закрепление на мировом рынке
С 1 по 9 – цели 1 уровня
С 10 по 18 – цели 2 уровня
Соответственно далее следует главная цель – цель 3 уровня
Вывод: в ходе построения дерева целей, обнаружилось, что главную цель достичь реально, но поэтапно. Для начала нужно выполнить цели 1 уровня, из которого вытекают цели 2 уровня, после которой наступит главная цель.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ:
1. Организация, администрирование и управление в социальной работе // О. В. Заяц. 2004, 142 с.
2. Основы менеджмента // М. А Чернышев, Э. М Коротков, И. Ю. Солдатова и др. // под ред. проф. И. Ю. Солдатовой. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2006. 256 с.
3. Основы менеджмента // М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. 2009, 672 с.
4. Менеджмент // И. Гладков. 2006, 216 с.
Основные порталы (построено редакторами)