ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ - КЛЮЧ К СВОБОДНОМУ ВРЕМЕНИ РУКОВОДИТЕЛЯ ДОУ
Слайд 1
Тяжела участь руководителя – здесь успей, тут реши, там сделай! «Как жаль, что в сутках только 24 часа!», – часто сокрушается вышестоящее звено. Да и каждый когда-нибудь испытывал подобное чувство, что все успеть сделать просто невозможно, хоть разорвись! Но для этого и придумана такая важная вещь, как делегирование полномочий, ну или просто передача задач руководителя подчиненным.
Слайд 2
Принципы делегирования были разработаны в 1920-х гг. Платоном Михайловичем Керженцевым, получил название "делегирование организационных полномочий и ответственности" и определялись как процесс передачи руководства части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия
Слайд 3
Делегирование – передача сотруднику задачи или функции из сферы деятельности руководителя. Одновременно с рабочей задачей для выполнения должны делегироваться необходимые полномочия и ответственность. Руководитель сохраняет за собой общую ответственность за руководство, которая не может быть делегирована.
Ответственность – обязательство выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное выполнение.
Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение задач.
Слайд 5
Выгоды делегирования для руководителя:
Высвободить время
Активизировать «подчиненных», увеличить вовлеченность
Дать возможность сотрудникам проявить себя
Возможность обучить сотрудников
Проверить сотрудников
Ускорить процесс решения задач
Слайд 6
Выгоды делегирования для сотрудника:
Увеличение полномочий и ответственности
Мотивация (доверие со стороны руководителя, компании)
Возможность проявить себя
Получение новых знаний, умений, опыта
Возможность карьерного роста
Слайд 7
Выгоды делегирования для организации:
Сформировать кадровый резерв
Подготовить кадровый резерв
Обеспечить непрерывность процесса
Удержать персонал в компании
Повысить общий профессионализм сотрудников
Слайд 8
Психологические
барьеры делегирования полномочий
Неверие в профессионализм,
мотивацию сотрудника
Опасение, что сотрудник быстро приобретет высокий профессионализм и ему станет неинтересно в этом отделе (организации)
Опасение потери своего авторитета, статуса
· Страх потери имиджа и авторитета, если задачи, которые прежде считалась по плечу лишь руководителю определенного ранга, будут переданы нижестоящими специалистами.
"Если данные документы будет подписывать мой помощник, я стану выглядеть несолидно в глазах других руководителей компании" – вот истинный мотив, который движет управленцем, отказывающимся передать право санкционирования заключаемых контрактов помощнику под респектабельным предлогом "необходимости минимизации риска принятия ошибочных решений".
Однако даже те менеджеры, которые осознали необходимость (и безусловную полезность!) разумной "саморазгрузки", далеко не всегда успешно справляются с задачей делегирова Как правило, существуют две причины появления этого препятствия:
- страх потерять влияние, основанное на экспертной власти — власти специалиста высокого профессионального уровня. В управленческой практике этот страх иногда называют синдромом менеджера-игрока — образное название для руководителей, предпочитающих играть на поле, вместо того чтобы руководить игрой; страх потерять административное влияние по причине невостребованности и страх быть подсиженным кем-то из талантливых подчиненных.
Опасение потери контроля над данным вопросом
Страх потери контроля за ходом дела после того, как оно будет выпущено из рук.
"В случае изменения ситуации мой заместитель не сообразит, какие коррективы следует внести в исходный план и провалит дело, а отвечать придется мне!" - данный аргумент также звучит достаточно часто.
Нежелание рисковать
Нежелание отдавать конкретную работу
Подобный конфликт чаще всего переживают менеджеры, выдвинутые на руководящие посты, благодаря высокому профессиональному мастерству. Например, успешный продавец, ставший начальником отдела продаж, посвящает основную часть своего времени не контролю деятельности сотрудников, а личным переговорам с клиентами. Точно также высококлассный программист, будучи "повышенным" до руководителя информационно-технической службы, не может отказаться от каждодневного многочасового участия в разработке новых программных продуктов.
Вы имеете на это право, если:
- у вас есть время для решения стратегических вопросов; у вас есть время на необходимый отдых; ваши подчиненные не нуждаются в развитии в данном направлении.
Если же у вас есть некоторые сомнения хотя бы по одному из указанных пунктов, то неделегирование интересной работы может привести к вашему физическому и интеллектуальному переутомлению.
Неумение управлять подчиненными
Недостаток времени для обучения подчиненных
Профессиональный руководитель преодолевает эти барьеры, получая опосредованное удовлетворение от выполнения работы, а именно от организации работы других специалистов.
Если же из опасения потерять свое влияние в организации руководитель не делегирует работу, то он становится «менеджером-игроком» и тем самым теряет свое управленческое влияние.
Слайд 9
Выбор сотрудника для делегирования
у сотрудника должна быть соответствующая квалификация, которая бы позволила выполнить проект без ошибок и достаточно быстро;
необходимы не только знания в конкретной области, но и опыт выполнения подобных заданий. Делегирование полномочий предполагает и делегирование ответственности за итоги работы, а человек, не имеющий никакого опыта, растеряется, еще не начав работать;
Слайд 10 (прод-е)
при выборе сотрудников надо учесть их текущую занятость, и если человек уже выполняет несколько проектов, лучше подобрать кого-то другого
выбранный работник должен иметь соответствующие психологические характеристики: стрессоустойчивость, высокую работоспособность, самостоятельность, гибкость поведения
сотрудник, в идеале, должен иметь интерес к выполняемому заданию и желание работать
Слайд 11
Проблема компетентности и мотивации к работе у подчиненных — одна из основных проблем менеджмента. Специалисты по управлению разработали матрицу, с помощью которой можно классифицировать сотрудников по двум критериям: мотивированность и компетентность. Пример такой матрицы представлен в табл. 1.
Таблица 1. Матрица «компетентность — мотивированность»
Мотивирован | Не мотивирован | |
Компетентен | Мотивированные и компетентные | Немотивированные и компетентные |
Некомпетентен | Мотивированные и некомпетентные | Немотивированные и некомпетентные |
Результаты классификации, т. е. конкретные фамилии, которые вы можете вписать в каждый из квадрантов матрицы, — это так называемый моментальный снимок, т. е. срез по текущему состоянию. Ваша задача — получить для себя этот «снимок» сегодняшнего дня и приступить к действиям по активизации потенциала каждой группы сотрудников.
Как получить оптимальные результаты от каждого сотрудника? Предлагаются следующие схемы действий для каждой из групп.
Слайд 12
Группа 1: мотивированный и компетентный. Оптимальный на данный момент сотрудник.
Рекомендуемые действия:
Анализ индивидуальных мотиваторов. Разработка на основе выполненного анализа индивидуальной системы мотивации и ситуационного руководства. Создание плана индивидуального профессионального развития.Слайд 13
Группа 2: мотивированный и некомпетентный. Мотивированный сотрудник с недостаточными для данной работы возможностями.
Рекомендуемые действия:
Диагностика с целью выявления причины некомпетентности (недостаток знаний и навыков или несоответствие индивидуально-личностных особенностей и способностей). Если в ходе диагностики выявлен недостаток знаний и навыков, следует активно обучать данного сотрудника. Если обнаружено несоответствие индивидуально-личностных особенностей и способностей, то при незначительном несоответствии может помочь тренинг, направленный на индивидуально-личностное развитие (как групповой, так и индивидуальный). При значительном же несоответствии целесообразно осуществить ротацию или подумать об увольнении этого сотрудника.Слайд 14
Группа 3: немотивированный и компетентный. Достаточно квалифицированный, но немотивированный сотрудник.
Рекомендуемые действия:
Анализ индивидуальных мотиваторов. Если результаты выполненного анализа устраивают компанию — построение индивидуальной системы мотивации и ситуационного руководства. Если результаты анализа не устраивают компанию — увольнение.Слайд 15
Группа 4: немотивированный и некомпетентный. Данный сотрудник не соответствует полностью.
Рекомендуемые действия: увольнение, так как другие варианты слишком затратны.
Слайд 16
Безусловно, делегирование имеет несколько преимуществ:
Однако далеко не все проблемы можно с легкостью «переложить» на сотрудников. Существуют специфические задачи, выполнить которые может и должен только квалифицированный руководитель (табл. 1).
Делегируемые подчиненным проблемы и задачи для самостоятельного решения
Что можно делегировать | Что не подлежит делегированию |
Рутинная работа | Принятие решения по выработке политики предприятия |
Подготовительная работа | Контроль результатов |
Частные вопросы | Задачи строго доверительного характера |
Специализированная деятельность | Руководство сотрудниками и их мотивация |
Срочные, но не важные дела (см. матрицу Эйзенхауэра) | Задачи особой важности |
Задачи высокой степени риска | |
Необычные, исключительные дела | |
Актуальные срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и проверки |
Руководитель ДОУ может делегировать
1. Охрана труда
2. ГО и ЧС
3. Компенсация, льготы
4. ПБ
5. Работа специалистов
6. Работа с сайтами
7. Энергосбережение
8. Теплоустановки
9. Негативное воздействие (отчетность)
10. Привлечение спонсоров
11. Платные образовательные услуги
12. Связь с общественными организациями
13. Работа с архивом
14. Инвентаризация
Руководитель ДОУ не может делегировать
1. Прием и увольнение сотрудников
2. Делегирование полномочий, распределение функций
3. Прием родителей
4. Заключение договоров
5. Разрешение конфликтных ситуаций
6. Финансовые вопросы (смета, доходы и расходы)
7. Учредительные документы, внесение изменений
8. Разработка нормативно-правовой базы
9. Стратегия развития учреждения
10. Взаимодействие с контролирующими и общественными организациями
11. Комплектование групп
12. Закрепление персонала за рабочим местом
13. Управленческие решения (последнее слово за руководителем)
14. Котировки
Слайд 17
Матрица Эйтзенхауэра
Использование матрицы Эйзенхауэра позволяет эффективно спланировать время и определить те задачи, которые можно успешно делегировать. Попробуйте потренироваться прямо сейчас: распределите все ваши рабочие задачи на ближайшую неделю по четырем ячейкам квадрата (можно использовать в качестве квадратов стикеры разных цветов). Квадрат «срочно/неважно» как раз будет заполнен задачами, которые стоит делегировать подчиненным.
Слайд 18
Но прежде чем делегировать задачу подчиненному, воспользуйтесь шестью вспомогательными вопросами:
Что должно быть сделано? Кто должен это сделать? Почему он должен это сделать? Как он должен это сделать? С помощью чего он должен это сделать? Когда он должен это сделать?Для делегирования необходима четкая формулировка, которая позволит вам корректно поставить задачу, а подчиненному – правильно вас понять
Слайд 19
Чтобы процесс делегирования был максимально эффективным, следует придерживаться такой последовательности действий:
постановка цели и определение задач; назначение исполнителя; мотивация исполнителя; постановка задачи перед исполнителем; получение от исполнителя обратной связи: необходимо убедиться, что ему понятны сама задача и степень ее важности; согласование с исполнителем ресурсов, сроков выполнения задачи;Слайд 20
выделение ресурсов и делегирование полномочий; мониторинг промежуточных результатов; при необходимости – обучение исполнителя, коучинг; оценка результатов; предоставление исполнителю обратной связи по итогам решения проблемы; поощрение исполнителя за соответствие полученного результата ожидаемому.Слайд 21
Стили управления
Стиль управления | Характеристики |
Директивный | Пошаговое инструктирование подчиненного. |
Наставнический | Принятие решения за подчиненного. |
Поддерживающий | Не принимает решения за подчиненного. |
Делегирующий | Ставит цель, обозначает конечный результат. |
Слайд 22
Ошибки делегирования
В заключение мы хотели бы остановиться на анализе некоторых типичных ошибок при делегировании. Знание их может помочь вам выработать свой собственный стиль делегирования и разобраться в том, как можно его улучшить.
Неумение инструктировать. От того, как подчиненный понял указание, зависит, справится ли он со своей задачей. Инструктирование:- показывает значимость, важность и ответственность поручаемого дела и тем самым настраивает сотрудника на качественное решение, на серьезное отношение к делу; позволяет избежать соблазна объяснить неудачу тем, что «меня плохо проинструктировали».
Итак, делегирование — это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательное решение, а именно эта обязанность и делает работника руководителем.
Слайд 23
Заповеди эффективного делегирования
Основные порталы (построено редакторами)