Мотивация персонала (стр. 6 )

Большинство специалистов HR берет за основу одну или несколько классических психологических теорий мотивации, таких как:

  Содержательные: Маслоу, Алдерфера ERG, Герцберга;

  Процессуальные: теория ожидания Врума, теория справедливости, теория контроля, интеграционная модель Портера – Лоулера.

На их основе формируют основной философско-понятийный фундамент для работы в компании с учетом предпочтений руководителя и самого специалиста по персоналу. После этого все стандартные технологии по управлению персоналом, описанные в учебниках, внедряются в компании через призму описанного выше философско-понятийного фундамента. А поле внедрения данных технологий, зачастую получается как в детской игре «Испорченный телефон».

Даже с первого взгляда непонятно почему, методики работают у другой успешной компании, делали все один в один, ну может быть, чуть-чуть изменили под свою специфику, а результата нет. В области управления персоналом в большинстве случаев стандартный метод переноса технологии управления дает сбой. Это обусловлено тем, что технология, хорошо работающая для одного директора и его подчиненных, может абсолютно не работать для другого коллектива. И это в первую очередь связано с мотивами, как самого первого лица, так и его подчиненных.

Для исключения построения неэффективных систем мотивации предлагаю понимать под мотивацией - процесс побуждения и стимулирования себя и других к действиям по достижению личных целей или целей организации. Исходя из определения, следующим шагом должно стать определение целей. При этом не надо путать цели организации, цели руководителя компании и цели сотрудника. Чаще всего это разные цели. Главное, выявив и определив данные цели, увязать их в единую канву, в едином направлении, получив тем самым эффект синергии. Если цели разнонаправлены, то получается ситуация, как в басне Крылова «Лебедь, Рак и Щука». В данном случае надо решать вопрос об изменении вектора противодействия генеральной линии компании.

Как только цели определены, процесс мотивации становится цикличным, его можно представить в виде диаграммы

Диаграмма 1 Процесс достижения мотива

На основании установленных целей организации разрабатывается индивидуально для каждой организации система мотивации сотрудников, при этом она должна быть различная для разных категорий персонала в зависимости от иерархии должности, от направленности на конечный результат, возможности объективного измерения результатов труда, корпоративной политики в отношении персонала и т. д.

Система мотивации в компании должна быть разнообразной, так как мотивы людей работающих в компании различны. Критерий принятый еще совсем недавно - «деньги и их величина» слишком ограничивают диапазон потребностей сотрудников. И зачастую не являются настоящими мотиваторами человека. Опираясь на теорию Герцберга и свой опыт - получение прибыли это цель компании, а мотивы людей в большинстве случаев другие и деньги чаще выступают средством достижения мотивов, чем самоцелью. Если людям платят невысокую зарплату они уйдут работать в другое место, если им только платят достойную зарплату рассчитывать на высокопроизводительный труд не стоит.

К мотиваторам, приносящим высокую производительность труда и одновременно удовлетворение при работе относятся:

  признанные достижения;

  публичное признание заслуг сотрудника перед компанией;

  расширение ответственности при выполнении работ;

  перспективы карьерного и профессионального продвижения;

  вызов и интерес при выполнении сложных, уникальных задач;

  работа как таковая (большинству людей нравится их работа, иначе они сменили бы профессию).

Просто необходимо использовать при управлении персоналом компании весь комплекс мотиваторов.

Результаты российских исследований по мотивам приведены на диаграмме 2.

Диаграмма 2 Мотивирующие действия

Подтверждением того, что деньги не являются основным мотиватором и для владельцев бизнеса, являются результаты исследования мотивов наиболее успешных предпринимателей. Мотивы у них чаще всего располагаются в следующей последовательности:

1.  Желание быть хозяином своей судьбы;

2.  Стремление преодолеть отчуждение профессиональной деятельности, соединить работу и жизнь воедино. Они меняют принцип «Работать, чтобы жить» на «Жить, чтобы работать»;

3.  Желание получать достойное вознаграждение за свой труд и значительно улучшить свое материальное положение.

Говоря о мотивации нельзя забывать, об обратной стороне данного процесса - демотивации сотрудников. Немотивированный персонал — это бомба замедленного действия. Люди теряют инициативность и вкус к работе, саботируют распоряжения и вредят. Как следствия идут возвраты товара, жалобы на качество и хамство в обслуживании клиентов.

Что бы минимизировать данные факторы надо четко знать основные демотиваторы (диаграмма 3) и не допускать их в работе компании.

Диаграмма 3 Демотивирующие действия

На основе вышесказанного можно рекомендовать для построения эффективной системы мотивации задействовать как можно большее число мотиваторов и по возможности исключать в работе руководителей компании применение демотиваторов.

Эффективная система мотивации должна содержать следующие элементы:

Финансовая:

  Краткосрочная (зарплата, премии);

  Долгосрочная (участие в прибыли, акции, опционы).

Нефинансовая:

  Краткосрочная социальная (страховка, медицина, жилье, питание, фитнес, праздники, свободный график работы, товары со скидкой и т. д.);

  Краткосрочная соревновательная (звание «лучший по профессии, грамоты, благодарности и т. п.);

  Долгосрочная (карьера, профессиональный рост).

Элементы должны взаимодополнять друг друга, а не заменять или подменять. При этом каждый элемент обязан соответствовать следующим принципам:

  Учитывать цели компании;

  Быть прозрачным – определен, задокументирован и утвержден и выполняться всеми сотрудниками компании согласно документу;

  Прост в расчете и применении;

  Привязан к оценке личного вклада в результаты деятельности компании;

  Учитывать результаты работы всей компании;

  Давать регулярную обратную связь работникам, кто хорошо работает, а кто нет, при этом поощрять тех, кто работает хорошо, и корректировать действия тех, кто работает плохо.

Для компаний, желающих долго и успешно работать на рынке, доверяя своим сотрудникам и рассчитывая на лояльность своего персонала, необходима рабочая и разнообразная система мотивации, позволяющая сотрудникам компании самореализовываться, принося компании прибыль.

Эффективная система мотивации должна с одной стороны учитывать цели компании, цели руководителей и цели сотрудников. С другой стороны система мотивации должна выполнять функцию обязательной оценки достижения поставленных целей перед каждым сотрудником компании в отдельности и компании в целом. Только регулярная и по возможности объективная оценка достижения цели поможет выявить недостатки в работе компании, вовремя их исправить и позволит ставить и достигать все более амбициозные цели.

Постоянный адрес: http://www. ippnou. ru/article. php? idarticle=008527

Зарубежный опыт мотивации труда

А. B. Koзaчeнкo, профессор, д. э.н., зав. каф. менеджмента Восточноукраинского нац. университета
Источник: Элитариум

Мотивация труда относится к числу проблем, решению которых в мировой практике всегда уделялось большое внимание. Отечественные теория и практика мотивации труда, как правило, сводятся к оплате труда, основанной на фиксированных тарифных ставках и должностных окладах, и малоэффективны. Поэтому при формировании систем мотивации труда необходимо использование уже накопленного мировой практикой опыта. Из всего разнообразия моделей систем мотивации труда можно выделить как наиболее характерные японскую, американскую, французскую, английскую, немецкую и шведскую модели.

Мотивация труда относится к числу проблем, решению которых в мировой практике всегда уделялось большое внимание. Отечественные теория и практика мотивации труда, как правило, сводятся к оплате труда, основанной на фиксированных тарифных ставках и должностных окладах, и малоэффективны. Поэтому при формировании систем мотивации труда на предприятиях, особенно крупных, необходимо использование уже накопленного мировой практикой опыта.

Из всего разнообразия моделей систем мотивации труда в рыночной экономике большинства промышленно развитых стран можно выделить как наиболее характерные японскую, американскую, французскую, английскую, немецкую, шведскую модели.