УДК 338
БЮДЖЕТИРОВАНИЕ: ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ, ОПЫТ ВНЕДРЕНИЯ
,
КузГТУ им.
Научный руководитель: ст. преподаватель
Что же такое бюджетирование? И почему следует обратить особое внимание на данный процесс в современной экономической ситуации. Бюджетирование – это процесс составления и принятия бюджетов, а также последующий контроль за их исполнением. Одна из составляющих системы финансового управления, предназначенная для оптимального распределения ресурсов хозяйствующего субъекта во времени [1].
Также бюджетирование имеет положительные и отрицательные черты.
Преимуществами являются:
Бюджетирование побуждает к планированию. При управлении организацией, руководящий состав вынужден планировать свои действия. Внедрение бюджетирования побуждает планировать не только руководящий состав, но и рядовых сотрудников или целые структурные подразделения. При планировании учитывается большинство обстоятельств, определяются вероятные доходы, определяются ожидаемые расходы, составляются причинно – следственные связи.
Бюджетирование выполняет координирующую роль. Для крупной компании, координация действия различных отделов также является составляющей успеха, бюджетирование может помочь в этом. Сотрудникам необходимо знать структуру своих бюджетов, их влияние на бюджеты других подразделений. А так же последствия несогласованности различных бюджетов.
Бюджетирование выполняет организующую роль. Бюджетирование выполняет организационную роль, для работы предприятия в целом, отделов и конкретных сотрудников. Повышается финансовая ответственность сотрудников. Бюджетирование ставит перед коллективом конкретные, цели и задачи.
Бюджетирование способствует инициативе. Если руководитель хочет развивать свою организацию, невозможно обойтись без грамотных и инициативных сотрудников. Бюджетирование ставит цель, которую необходимо достичь. Задача персонала – получить определенный результат.
Бюджетирование предоставляет средство контроля. После внедрения бюджетирования, появляется дополнительный способ контроля. Сопоставление реальных цифр с планируемыми, их анализ. Отдельные сотрудники или подразделение имеют возможность осуществлять шаги в направлении развития сразу, как только была выявлена негативная тенденция.
Несмотря на многочисленные преимущества, бюджетирование имеет и некоторые недостатки:
Увеличение объема бумажной работы. При внедрении какой-либо новой управленческой системы в организации, в большинстве случаев, увеличивается объем бумажной работы. Такая работа неизбежна и необходима. Важно понимать, что составление бюджета не является конечной целью. Это лишь одна из ступеней на пути к созданию стабильной, прибыльной и успешной организации. Для сокращения бумажной работы можно использовать электронные программы, которых множество на сегодняшний день.
Затраты времени. Бюджетирование, как и любой составной элемент организации требует затрат времени. Особенно, если бюджет разрабатывается впервые. На стадии составления бюджетов временные затраты не заканчиваются, ведь необходимо внедрить исполнение бюджетов на всех уровнях, отладить их функционирование. Для минимизации данных затрат можно использовать несколько путей: активное использование программы для составления бюджетов; привлечение для консультаций квалифицированного работника с опытом подобного внедрения; создание должности, где сотрудник отвечает только за деятельность по внедрению бюджетов.
Негибкость бюджета. Основной принцип бюджетирования, определение пределов расходов и ожидаемых доходов может оказаться негибким и менее полезным. К примеру, у некоторых отделов расходы тесно связаны с продажами. Известно, что работы с бюджетами могут иметь неточности из-за изменений обстоятельств функционирования организации, форс-мажорных обстоятельств.
Недовольство сотрудников. Не редко сотрудники встречают внедрение бюджетов с недовольством. Это и дополнительный контроль, и дополнительное планирование, и может быть, сигнал к сокращению деятельности организации, следовательно, и рабочих часов, и штата. При составлении бюджетов, нужно обратить внимание на взаимодействие руководства с сотрудниками, привлекать их к составлению бюджетов. При условии участии сотрудников в составлении бюджетов с начального этапа, их заинтересованность в работе будет выше.
Медленное продвижение. Разработка и внедрение эффективно функционирующей системы бюджетирования требует довольно больших временных затрат. На наш взгляд, наиболее верный выход – подождать. Если организация начала процесс бюджетирования, она осознает выгоду, получаемую от этого процесса.
В статье рассмотрим наиболее рациональный, с нашей точки зрения, вариант открытия отдела бюджетирования в промышленной организации. Сфера деятельности данной организации – обработка металлических отходов и лома.
Нами была проведена оценка структуры организации, исходя из полезности сотрудников. Полезность сотрудников была выявлена путем метода внешнего аудита и с помощью обратной связи от сотрудников коллег [2].
Первый метод заключался в том, что в организацию был приглашен человек со стороны, который не включен ни в структуру бизнеса, ни в отношения между сотрудниками. Он «свежим» взглядом увидел то, чего не видно изнутри, и определил, путем наблюдения, группового и индивидуального интервьюирования сотрудников, анализа документов, посещения совещаний, кто из сотрудников полезен и бесполезен для организации.
Второй метод был проведен за счет интервьюирования коллег сотрудников, которых подозревали в бесполезности, спросив их о функционале сотрудника, что он делает в течение рабочего дня, результаты его работы.
Таким образом, в поле зрения нашего внимания попал отдел кадров. Данный отдел состоит из начальника отдела и двух специалистов по кадровой работе (далее – специалист 1, специалист 2).
Ранее в организации была высокая текучесть кадров, а также большее количество рабочих мест. В 2011 году произошло сокращение штатов из-за закрытия нескольких офисов, так как работа была неэффективной, за счет чего у специалистов по кадровой службе уменьшается объем работы.
Используя вышерассмотренные методы для оценки полезности сотрудников также внутри отдела, стало ясно, что со всей работой может справляться один сотрудник. Так как специалист 2 имеет выше квалификацию и является единственным кормильцем в семье, то мы предлагаем сократить специалиста 1. Получается, что при сокращении специалиста 1 мы экономим 16900 р. не теряя пользы от данного отдела (см. Таблица 1). Но, если у специалиста 2 появляется больший объем работы и в соответствии с законодательством размер доплаты устанавливается по соглашению сторон трудового договора с учетом содержания и (или) объема дополнительной работы, то предлагаем повысить ему заработную плату на 8000 р. следовательно, мы экономим 8900 р. [3].
Таблица 1 – Затраты по отделу кадров
Показатель | Специалист 1 | Специалист 2 | Начальник | Итого |
Заработная плата | 10000 | 12000 | 21000 | 43000 |
Премии | 4000 | 4700 | 8000 | 16700 |
Питание | 2100 | 2100 | 2100 | 6300 |
Мобильная связь | 800 | 620 | 980 | 2400 |
Детский подарок к Новому Году | - | 500 | 500 | 1000 |
Курсы повышения квалификации | - | 14000 | - | 14000 |
Итого: | 16900 | 33920 | 32580 | 83400 |
На сэкономленные средства мы предлагаем открыть отдел бюджетирования, состоящий из двух сотрудников. Мы предлагаем перевести одного сотрудника, который занимал должность специалиста по кадровой работе, также нанять специалиста по бюджетированию со стороны.
Таким образом, мы не уволили ни одного сотрудника, а еще создали новый отдел. Конечно, организация вынуждена будет понести некоторые расходы (приобретение программного продукта, привлечения специалиста со стороны для консультирования и др.), но, в конечном счете, данные затраты оправдаются за счет сэкономленных средств, исходя из бюджетирования.
Таким образом, бюджетирование поможет организации сократить затраты, а также быть на шаг впереди своих конкурентов в ближайшем будущем.
Список литературы:
1. Бюджетирование [Электронный ресурс] URL: http://ru. wikipedia. org/wiki/%C1%FE%E4%E6%E5%F2%E8%F0%EE%E2%E0%ED%E8%E5 (дата обращения: 13. 12.1013г.).
2. Польза от сотрудника [Электронный ресурс] URL: http://rabotaplus. ua/articles/id/8626 (дата обращения: 09.01.2014г.).
3.Трудовой Кодекс РФ.
4. Добровольский : шаг за шагом. – М.: Питер, 2009.
