УДК 658.3.07

опыт АДАПТАЦИи НОВИЧКА В КОЛЛЕКТИВЕ

(на примере предприятий г. Белово)

,

Филиал КузГТУ в г. Белово

Анализ экономической истории свидетельствует о том, что на протяжении столетий технологии и способы производства практически не менялись, новации формировались крайне медленно, что приводило к минимальной профессиональной мобильности населения. Вид деятельности или профессия зачастую наследовались и передавались из поколения в поколение. В XVIII в. шотландским экономистом А. Смитом был всесторонне проанализирован закон разделения труда и доказана его экономическая эффективность вследствие роста производительности труда. И только в ХХ в. в результате невероятных темпов научно-технического прогресса был сформирован закон перемены труда, суть которого сводится к возможности смены профессии в течение трудовой деятельности человека два-три и более раз. Закон перемены труда определяется рядом причин. Современные технологические инновации приводят к изменению пропорций в балансе рабочей силы, что неизбежно вызывает изменение ее профессионально-квалификационной структуры. Помимо ситуации вынужденного ухода из профессии в связи с социально-экономическими диспропорциями (безработица, низкая оплата труда и т. д.), в современном обществе все чаще встречаются ситуации сознательной смены профессии, вызванные социально-психологическими причинами (самореализация, возможность творческого подхода и др.). Дополнительным фактором, увеличивающим профессиональную мобильность рабочей силы, являются требования к ее универсальности, гибкости, высокой степени адаптации к новым условиям труда, предъявляемым со стороны менеджмента.

НЕ нашли? Не то? Что вы ищете?

Таким образом, человек, выходящий на рынок труда, должен быть психологически готов к неоднократной смене профессии, а значит и к ситуации, в которой он окажется в трудовом коллективе в качестве новичка. Крупные компании, работающие на рынке развитых стран, давно озабочены проблемой эффективности адаптации персонала в коллективе и если рынок труда в России будет даже минимально приближаться к западным стандартам, нас ожидает значительный уровень потерь рабочего времени, врабатываемости и выбытия персонала при игнорировании проблемы адаптации. Так, в ситуации высокой динамики и неопределенности на рынке труда количество новичков стабильно растет. По статистике, в Западной Европе более 25% всех работников служат в своих компаниях меньше года и более 33% − меньше 2 лет. В среднем, европейцы в промежуток от 18 до 37 лет меняют место работы 10 раз, то есть мобильность человеческих ресурсов крайне высока [2].

Исходя из этих данных не вызывает удивления тот факт, что наиболее развита практика проведения различных исследований и применения методик в области адаптации персонала именно в Великобритании, США, европейских странах. Наиболее перспективными на сегодняшний день являются следующие методы адаптации персонала:

secondment (вторичное обучение) – это «командирование» персонала на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками;

buddying (от англ. buddy – друг, приятель) - адаптация через приятельство с коллегой. Этот принцип отличается отсутствием какой-либо иерархичности и наличием постоянной двусторонней обратной связи;

E-learning (дистанционное обучение) или blended learning (смешанное обучение) – система адаптации с применением методов дистанционного обучения. Однако данная система предполагает наличие у персонала высокой степени самообучаемости и дисциплины;

Job Shadowing – ситуация, в которой обучающийся сопровождает (становится «тенью») опытного сотрудника в реальной рабочей обстановке, следует за ним как «тень» в течение рабочего дня. Обучающийся имеет возможность обсуждать рабочие ситуации не только с сотрудником, «тенью» которого он является, но и с другими членами команды, и получать обратную связь;

induction-тренинги для новичков – адаптационная практика, в рамках которой всех новых сотрудников собирают на два-три дня и проводят с ними определенную работу.

В практике крупных компаний присутствуют и другие модели адаптации персонала. При этом в российской практике адаптации уделяется недостаточное внимание и, несмотря на положительный опыт в области адаптации персонала, накопленный на Западе[4]. Так, в 2015 г. исследовательским центром рекрутингового портала SuperJob. ru был проведен опрос, касающийся адаптации новых сотрудников. Он показал, что только около 49% российских компаний уделяет данному вопросу определенное внимание. В опросе принимали участие 1000 представителей предприятий и организаций из всех округов РФ [3].

В современной литературе существуют десятки определений понятия «адаптация персонала», среди которых наиболее близким к целям нашего исследования выступает определение Д. Никулина. Итак, адаптация персонала – «процесс, в ходе которого новые члены коллектива приспосабливаются к корпоративной культуре предприятия, коллективу и должностным обязанностям» [1, с. 17]. Ключевой в данном определении, на наш взгляд, выступает категория «корпоративной культуры», которой большинстве современных российских компаний уделяется едва ли не меньшее внимание, чем самой адаптации персонала.

В связи с ограниченным объемом статьи мы не останавливаемся на проблемах экономической эффективности адаптации персонала, основных видах и моделях адаптации и др. проблемах, подробно рассматриваемых в современной специализированной литературе. Целью нашего исследования стало выявление тех моделей адаптации персонала, которые используются в условиях малого города с преимущественно промышленной инфраструктурой и организациями бюджетной сферой (на примере г. Белово). В ходе нашего исследования был применен метод глубинного интервью, предполагающий неформальную личную беседу и побуждающий респондентов к продолжительным и обстоятельным рассуждениям по интересующему нас кругу вопросов. Использование данного метода налагает ряд ограничений. Отличаясь от обычного формализованного опроса, глубинное интервью уделяет основное внимание исследованию мотивационных характеристик одного человека или небольшой группы людей. Таким образом, исследование проводилось на микроуровне. Помимо этого предпосылкой глубинного интервью не является выборочная методика, а значит, полученные в его процессе результаты невозможно как-либо однозначно спроецировать на более крупную группу людей, с которыми глубинное интервью не проводилось. Данная информация не может быть проанализирована математическими способами, как при опросе или анкетировании. Глубинное интервью может указать исследователю лишь на тенденцию, но никак не на статистику.

Всем опрошенным был задан ряд вопросов по определенному исследовательскому плану, в том числе: 1. Как долго продолжалась Ваша адаптация в условиях нового места работы? 2. Что Вам показалось наиболее сложным в течение данного периода (профессиональные обязанности, вхождение в коллектив, условия труда)? 3. Как долго Вам нужна была в работе помощь коллег (наставника)? 4. Что, по Вашему мнению, помогло вам в период адаптации? 5. Как вы считаете, какие качества будут способствовать успешной адаптации «новичка» в коллективе? И какой совет Вы им можете дать? План интервью составлялся таким образом, чтобы была возможность оценить проблемы адаптации новичков в коллективах разного профиля. Опрошенные трудоустроены в основных сферах городской инфраструктуры: в коммерческом секторе (магазин розничной торговли – салон связи , отделение ПАО «Сбербанк»), бюджетной сфере (отделение Пенсионного фонда РФ, администрация города), на предприятии добывающей промышленности (угольный разрез), крупном транспортном предприятии () [5].

Анализ материалов интервью позволяет нам сделать следующие выводы. Минимальные проблемы с вхождением в трудовой процесс испытывают лица, трудоустроенные на предприятия розничной торговли. Данная категория опрошенных отмечает сложную адаптацию к графику рабочего времени, но практически не сталкивается с трудностями в профессиональной сфере. Это свидетельствует об избыточности высшего образования для данного рабочего места, что может привести в дальнейшем к снижению удовлетворенности работой и заработной платой. Это непосредственно отмечается и опрошенным (из материалов интервью: «я понимал, что лучшего мне искать не стоит, и нужно привыкать к той работе, которая есть»).

Относительно организаций социальной сферы можно отметить, что процесс адаптации занимает здесь длительный период, программа наставничества фактически не используется. За новым персоналом на некоторое время закрепляется сотрудник, который выполняет в дополнение к своим непосредственным обязанностям некоторые функции наставничества. Как правило, данный объем работы ему дополнительно не оплачивается, что вызывает у новичка трудности как психологического, так и профессионального характера (из материалов интервью: «были трудности во всем, нужно было все изучать быстро, вникать во все нюансы, связанные с профессиональными обязанностями»). Психологическую поддержку новичку часто оказывают за пределами трудового коллектива (родственники, друзья). Никто из опрошенных, трудоустроенных в организациях социальной сферы, не отметил заинтересованность в результатах и качестве своего труда со стороны кадровой службы.

В предприятиях холдингового типа (отделение ПАО «Сбербанк», ПАО «РЖД», Моховский угольный разрез) складывается несколько иная ситуация. В проанализированных нами ситуациях новички закреплялись за опытными наставниками, которые проводили обучение на практике, в рамках которого опытный сотрудник-наставник (или непосредственный руководитель) вводил новичка в курс дела. Как правило, на данных предприятиях наставничество оплачивается. Одна из характерных особенностей наставничества заключается в том, что наставник, являясь штатным сотрудником организации, обычно выполняет весь круг задач по обучению подопечных без освобождения от основной работы. В интервью данной категории опрошенных отмечается более плавный характер врабатывания и меньшая психологическая нагрузка (из материалов интервью: «обращаюсь (к наставнику – авт.) достаточно часто и сейчас. Наверное, все приходит с опытом. Как только научусь всему, буду помогать советами другим коллегам»). В ПАО «Сбербанк» более интенсивно используются современные процедуры адаптации персонала, в том числе тренинги, система обучения и др.

Таким образом, в ходе нашего исследования установлено, что в пределах городских предприятий кроме наставничества, сложившегося в еще 1930-е годы в СССР, по-прежнему мало что применяется. А если передовой опыт и применяется, то весьма дозированно и в негосударственном секторе экономики. Государственные учреждения, организации социальной сферы остаются закрытыми для применения действенных и современных методов адаптации персонала. Даже наставничество в подобного рода организациях зачастую существует лишь формально и «на бумаге». Помимо этого были подтверждены данные о том, что к факторам, затрудняющим процесс адаптации, относятся размер первичного трудового коллектива, количество уровней управления, ориентация текущей работы на непосредственное удовлетворение запросов потребителей.

Литература:

1. Крутцова, адаптацией персонала: учебное пособие / [Текст]. – Вологда: Легия, 2010. – 128 с.

2. , Репина адаптации персонала в кадровом менеджменте / , // Интернет-журнал «Науковедение». Том 7. - №5 (2015) [Электронный ресурс] http://naukovedenie. ru/index. php? p=vol7-5 (дата обращения 11.02.2017)

3. Наставничество – самый популярный метод адаптации новых сотрудников [Электронный ресурс]. URL: http://www. ubo. ru/articles/?cat=133&pub=3103 (дата обращения: 22.10.2016).

4. Сочивкина анализ методик адаптации персонала [Электронный ресурс] // Интернет-журнал HR-менеджмент // http://hrm. ru/sravnitelnyjj-analiz-metodik-adaptacii-personala (дата обращения 7.02.2017)

5. одъяпольской с персоналом предприятий г. Белово [Текст стенограмм интервью] // текущий архив автора.