Тема 2.6. Оценка конкурентных позиций предприятия.
1) Сбор и анализ информации о конкурентах
Информация необходимая для сравнения относительных преимуществ и недостатков конкурентов, для осуществления постоянного мониторинга конкурентов, для предупреждения действий и контрдействий конкурентов, для разработки стратегии конкуренции.
По Портеру необходимо собирать следующую информацию:
1.Информация про цели конкурентов: чего они пытаются достигнуть, зачем пытаются, удовлетворены ли они своими достижениями.
2.Информация о стратегиях конкурентов: какие целевые рынки интересны для конкурентов, какие элементы маркетинга они применяют, как организован маркетинг.
3.Информация о ресурсах и возможностях конкурентов: информация о культуре маркетинга, информация о маркетинговых активах и возможностях их использования, информация о финансовых возможностях конкурентов.
4.Информация об основных убеждениях конкурентов: как конкуренты видят себя в отрасли, информация о будущих стратегиях конкурентов и возможности вступления конкурентов в борьбу.
Карта аудита конкурентов
Название показателя | Значение показателя |
1) доля рынка конкурента | |
2) какие сегменты обслуживают | |
3) особенности позиционирования | |
4) основные ценности для потребителей | |
5) сильные стороны конкурента | |
6) слабые стороны | |
7) последовательность тактических мероприятий | |
8) возможные стратегические шаги | |
9) мероприятия в ответ |
2) Методы сбора информации
1.Конкурентная разведка
2.Бенчмаркетинг
Этапы:
1) определение наиболее важных параметров для клиентов,
2) сравнение соответствующих параметров конкурентов,
3) определение основных сильных и слабых сторон конкурентов по преимуществах клиентов,
4) придание более сильных характеристик по параметрам важным для покупателя.
3.Коммерческий шпионаж
Классификация конкурентных стратегий по Портеру
Конкурентная стратегия – поиск конкурентный позиций в отрасли, направлений на то, чтобы создать способствующие формированию устойчивой позиции в отношении сил, которые представляют собой конкурентную угрозу.
Классификация конкурентов:
1. неповоротливые конкуренты отличаются заторможенной реакцией или вовсе игнорируют шаги конкурентов, не замечают тактики конкурентов и могут чувствовать недостаток ресурсов
2. разборчивые конкуренты – реагируют только на определенный тип атаки
3. «конкуренты-тигры» реагируют на любые действия конкурентов по захвату их территории
4. непредсказуемые конкуренты – этот тип не имеет определенной модели поведения, в одном случае не обращают внимание на конкурентов, в других случаях – быстро реагируют. Их решение тяжело предсказать.
Значение позиционирования для эффективных маркетинговых стратегий.
Позиционирование – процесс выбора наилучшего способа представления товара на рынке (сегменте) в сознании потребителей относительно конкурентов.
Цель позиционирования: придание бренду отличительного смысла в глазах потребителей.
Позиционирование отвечает на вопрос: почему покупатель целевого сегмента должен покупать товар данного производителя?
Концепция прогнозирования - инструмент реализации стратегии дифференциации. Она определяет следующие факторы:
1) как воспринимать покупатели конкурентных марок;
2) на какие свойства товара покупатели реагируют позитивно.
3) какая позиция является наилучшей в данном сегменте по отношению к конкурентам
4) какие средства защиты могут быть использованы в данной позиции
Правила позиционирования:
1. начинать позиционирование с сегментации рынка на основе потребностей потребителей
2. использование интуиции в период позиционирования
3. разработка карты позиций конкурентов на рынке по основным параметрам товара и потребностям потребителя
4. использование карты позиционирования для определения возможностей позиционирования товара на рынке
5. разработка дифференцированного товара, который мог бы создать уникальную рыночную позицию
6. разработка путей защиты позиции
7. защита позиции
8. формирование цены на товар, согласно позиции
Стратегии сохранения позиций на рынке
Стратегия ‑ это детальный, всесторонний, комплексный план, который разрабатывается высшим руководством, а реализуется всеми уровнями управления. Стратегия разрабатывается с точки зрения развития всего предприятия на основе исследований и фактических данных.
1. Стратегия консолидации - может касаться рынка продукции или предприятия в целом.
2. Стратегия сокращения рынка - сокращения присутствия продуктов на слабых рынках, используется, когда показатели деятельности фирмы на разных рынках значительно отличаются.
3. Стратегия сокращения линии продукта – сокращается количество продукции на рынке. Используется, когда фирма определяет некоторые сегменты, как очень маленькие, а издержки труда на их высоки.
4. Стратегия контдиверсификации – продажа предприятием части своего бизнеса, что означает либо выход с определенного рынка, либо сокращение производственной линии продукта.
5. Стратегия сокращения –осуществляется за счет сокращения издержек и повышение эффективности на всех этапах создания продукции, за счет сокращения активов и избавления от низко рентабельных активов.
Направление диверсификационного роста.
Причины дивирсикационного роста:
1. Невозможность достичь поставленных целей в пределах существующего бизнес-портфеля по причине насыщения рынка, общего спада спроса, усиления конкуренции, морального и физического устаревания продукции.
2. Прибыль, которую имеет фирма, недостаточно для выполнения плана по расширению деятельности – диверсификация даст больше прибыли, чем простое расширение производства.
3. Стремление компании испробовать новые рынки, так как на старых что-то не получается.
Виды диверсификации:
1. Связана (старые и новые товары связаны потехнологиям и по рынку)
2. Параллельная (товары технически разнородные, но рынки те же)
3. Несвязанная (технология и рынки радикально отличаются).
Стратегии диверсификации:
1.Стратегия выхода в новые отрасли бизнеса. Формы:
1) Поглощение
2) Создание совместного предприятия
3) Диверсификация с нуля (создание новой компании в новой отрасли под управлением главной компании) – она используется, если достаточно времени, дешевле, чем приобретение компании либо создания совместного предприятия, отрасль наполнена небольшими фирмами и нет угрозы значительной конкуренции.
2. Диверсификации в подобные сферы бизнеса - позволять сохранить уровень деловой активности и использовать преимущества в виде опыта мастерства и более низких издержек производства.
3.Стратегия диверсификаця в другие сферы бизнеса (неподобные) – осуществляется за счет альянсов с производственно ориентированных компаниями.
4. Стратегия продажи (ликвидации) бизнеса применяется когда предприятие не соответствует стратегической политике корпорации или утратило свою привлекательность. 2 способа: 1 – главная компания выходит из бизнеса избавляясь от основной части акций предприятия. 2-ликвидация за счет продажи предприятия.
5. Стратегия экономии и реструктуризации – возрождение убыточных предприятиий, а не избавление от них. Применимо, когда ухудшение деятельности фирмы носит краткосрочный характер.
Стратегии сохранения позиций на рынке
1 Стратегии роста
Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. - стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия; - стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта; - стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.
Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение предприятия путем добавления новых структур.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
1. стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;
2. стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи.
Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста.
1. Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов.
2. Стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.
3. Стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что предприятие расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.
Стратегии сокращения
Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т. п. В этих случаях предприятия прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения.
Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
1. стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес;
2. стратегия “сбора урожая”, предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время “сбора урожая”. Эта стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства.
3. стратегия сокращения, заключающаяся в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными предприятиями тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям предприятия бизнесов;
4. стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Такая стратегия обладает отличительными особенностями в связи с тем, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация этой стратегии связана со снижением производственных затрат.
Общая характеристика стратегии роста предприятия.
товары/рынки | существующие | новые |
существуют | I проникновение на рынок | II стратегия развития рынка |
новые | III развитие товара | IV диверсификация |
Виды роста продуктового портфеля.
1. Интегрированный – развитие и объединение за счет интеграции с другими организациями (объединение с конкурентами, поставщиками, посредниками).
2. Интенсивный – за счет развития деятельности на уже занимаемых рынках
3. Диверсифицированный – за счет поиска новых товарных рынков путем использования новых технологий объединения с организациями, которые существуют на незанятых рынках или поглощения организаций. Для анализа стратегии роста продуктовый портфель используют матрицу Ансоффа.
I – 1. Интенсификация продаж
2. Поиск новых покупателей
3. Вытеснение конкурентов с этого рынка
4. Развитие сферы потребления товара
II – 1. Выход на новые регионы
2. Выход на международные рынки.
III – развитие новых товаров собственными силами
2. Заключение контрактов
3. Лицензирование.
IV – 1. Горизонтальная
2. Вертикальная
3. Концентрированная.
Реализация I стратегии может происходить по следующим направлениям:
1. Развитие спроса за счет превлечения новых потребителей товара или за счет выявления новых возможностей использования товара
2. Увеличение доли рынка за счет улучшения товара, развитие послепродажного обслуживания, усиления позиции марки, укрепления связей со сбытовыми сетями и др
3. Защита своего положения на рынке за счет защитных методов, укрепление сбытовой сети и др.
II стратегия (стратегия развития рынка) 3 уровня:
1. Региональный – компания концентрирует свои ресурсы на двух или нескольких территориях. В первую очередь внимание уделяется основному бизнесу внутри страны происхождения.
2. Транснациональный – направлена на выход на множество национальных рынков (рынки Европы, Азии, Африки). Каждая локальная компания может иметь свою стратегию.
3. Глобальный – применяется если организация выходит на множество рынков с единым набором стратегий принципов. Рынок представляет собой единое целое без деления на национальные рынки.
III стратегия (развития товара) реализуется с помощью след шагов:
1. Добавление новых характеристик (функции, увеличение социальной ценности товара)
2. Расширение товарного ассортимента (новые товары или товары в новой упаковке и тд)
3. Обновление товарного ассортимента (обновление конкурентоспособности старых товаров путем их замены на функционально улучшенные товары и т. д.)
4. Введение новой групродуктовый портфельы товаров (заключается за счет лицензионных или франчайзинговых соглашений или создания совместных продуктовый портфель)
5. рационализация товарного ассортимента.
IV стратегия (диверсификации) производства новой продукции, не связанной с ранее выпускаемой для новых рынков.
Недифференцированный, дифференцированный, целевой маркетинг
Существуют следующие основные стратегии сегментирования (охвата рынка): дифференцированный, недифференцированный и концентрированный маркетинг.
При недифференцированном маркетинге компания выходит на рынок с единственным предложением, игнорируя различия между сегментами рынка.
Компания разрабатывает привлекательные для большинства покупателей товары, обладающие высоким качеством, широким распространением, применяет массовую рекламу. Данная стратегия обеспечивает экономию на издержках.
Однако перед компанией неизбежно встает главная проблема: как разработать товар, который бы удовлетворял всех потребителей?
Дифференцированный маркетинг имеет место, когда компания ориентируется на несколько сегментов рынка и разрабатывает для каждого из них отдельные рыночные предложения. Данная стратегия позволяет получать большую прибыль и достичь больших объемов проникновение по сравнению с предыдущими показателями.
Концентрированный маркетинг имеет место, когда компания стремится к охвату наиболее крупной части одного или нескольких рынков (рыночных ниш). Преимущества стратегии - в специализации на конкретном товаре и лучшем знании потребностей клиентов. Более того, в результате специализации производства, распределения и мер по стимулированию сбыта фирма добивается экономии но многих сферах.
Указанная стратегия позволяет достигать высокого уровня доходов, однако основной ее недостаток - высокая доля риска, т. к. рыночная ниша со временем может деградировать из-за появления конкурентов или вследствие достижений научно-технического прогресса.
