ТЕМА 7. ВЫДЕЛЕНИЕ И ОПИСАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
Различные подходы к выделению и описанию бизнес-процессов
http://www. betec. ru/index. php? id=06&sid=50
Первым шагом любой из перечисленных методологий является выделение бизнес-процессов, определение их четких границ и назначение владельцев. Менеджеры, получившие образование в разных местах и имеющие различный опыт, понимают термин "бизнес-процесс", выделяют и описывают процессы по-своему.
Следует остановиться по крайней мере на трех основных подходах к определению границ бизнес-процессов, которые часто являются причиной основных разногласий среди менеджеров, хотя и это деление достаточно условно. Итак, процесс - это последовательность действий, сгруппированных:
- по виду деятельности (схожие функции); по результату деятельности (продукту); по добавленной ценности для клиента.
Первый подход ориентирован на описание последовательности действий, производимых работниками для достижения результата в рамках своего функционального подразделения; второй позволяет сгруппировать работы по принципу выделения заказчика и продукта для него; третий выделяет и рассматривает процессы как совокупность действий, добавляющих ценность для клиента. Рассмотрим области применения, достоинства и недостатки каждого подхода.
Первый подход часто применяется при работе над различными проектами автоматизации. При этом делаются "фотографии" существующих и будущих операций на предприятии, зачастую даже без построения моделей верхнего уровня, а если они и строятся, то скорее напоминают функциональную иерархию [1]. Такой подход вполне приемлем для привязки IT-решений к реально действующему предприятию, позволяет на этапе проектирования продемонстрировать заказчику предполагаемые результаты деятельности и вполне адекватно проводить работы по постановке IT-решений и внедрению программного обеспечения.
На схеме 1 показана модель ОВМ (Oracle Business Model), отображающая такой подход. Модели этого типа отличаются существенным недостатком - предприятие описывается в терминах функциональной деятельности. Поэтому при декомпозиции модели бизнес-процессы и операции описываются как деятельность, распределенная по различным функциональным подразделениям и специалистам, что нарушает главный принцип реинжиниринга - "один процесс - одно подразделение - один бюджет - один владелец процесса". Именно этот принцип (принцип процессного управления) ставили во главу угла М. Хаммер, Дж. Чампи и другие гуру в области реинжиниринга и процессного подхода.
Схема 1
Второй подход основан на выделении процессов по результатам деятельности (а не по предмету, как в предыдущей модели). Наиболее известными моделями, использующими данный подход, являются тринадцати - и восьмипроцессные универсальные модели, а также модель Шеера, их особенность заключается в четком агрегировании работ "по результату". Если при внедрении процессного управления владельцу процесса административно подчиняются все участники процесса, такие модели позволяют разрабатывать и внедрять "плоские" структуры. Такие структуры предъявляют крайне жесткие требования к квалификации исполнителей, плохо понимаются линейными управленцами (заказчиками) и крайне сложны в разработке - в силу высокой абстрагированности принципов и понятий, применяемых при моделировании. В то же время эти структуры, в случае их внедрения, позволяют существенно сокращать численность персонала, в действительности оптимизировать деятельность предприятия, придавать "прозрачность" и управляемость бизнесу. При применении данного подхода следует иметь в виду, что поскольку понятие "результат" само по себе не является однозначным, данный подход предполагает множество вариаций на тему. Наверное самая большая опасность при применении данного подхода кроется в определении результата, поскольку, умело жонглируя этим понятием, не очень сложно представить каждую функцию как отдельный процесс, в результате которого что-либо производится, а затем объединить полученные "процессы" в уже известную модель "по предмету", тем самым сведя на нет все преимущества данного подхода.
Тринадцатипроцессная модель . Технический отчет ИСО и МЭК (ИСО/МЭК/ТО 15504), классифицируя процессы, как следствие классифицирует и результаты этих процессов (табл.
1). Согласно ИСО/МЭК/ТО 15504, все процессы делятся на следующие категории:
- "потребитель - поставщик" - процессы непосредственно затрагивающие потребителя, поддерживающие разработку и передачу продукта потребителю и обеспечивающие правильные эксплуатацию и использование продукта; инженерные - процессы, непосредственно специфицирующие, реализующие и сопровождающие продукт; вспомогательные - процессы, результаты которых могут быть использованы в любых других процессах (включая и другие вспомогательные процессы) на различных этапах жизненного цикла продукта; управленческие - процессы, содержащие общие действия, которые могут быть использованы теми, кто управляет проектом любого типа или процессом в рамках жизненного цикла продукта; организационные - процессы определения бизнес-целей организации и разработки процессов, продуктов или развития активов.
Таблица 1
Название бизнес-процесса | Описание бизнес-процесса | Результат бизнес-процесса |
Изучение рынков и потребителей | Определение нужд и желаний потребителей | Запросы на создание продуктов, удовлетворяющих новые потребности потребителей |
Разработка видения и стратегии | Мониторинг внешней среды | Стратегия организации |
Разработка продуктов и услуг | Разработка концепций новых продуктов/услуг и планов | Техническая доку-ментация и поряд-ки, необходимые для производства товаров и услуг |
Маркетинг и продажи | Разработка стратегии маркетинга и продаж продуктов/услуг | Заказы потребителей |
Производство и поставка продуктов и услуг (производствен-ные компании) | Планирование и приобретение необходимых ресурсов | Выполненные заказы потребителей |
Производство и поставка продуктов и услуг для организаций, ориентированных на предоставление услуг | Планирование и приобретение необходимых ресурсов | Выполненные заказы потребителей |
Выставление потребителям платежных требований и сервис | Выставление платежных требований | Деньги |
Профессиональное и карьерное развитие кадров и управление кадрами | Создание стратегии работы с персоналом | Персонал, мотивированный на достижение стратегических целей компании |
Управление информационными ресурсами и технологиями | Планирование управления информационными ресурсами | Инфраструктура, готовая для использования внутри компании |
Управление финансовыми и материальными ресурсами | Управление финансовыми ресурсами | Возможность и право компании продолжать бизнес |
Исполнение программы управления охраной внешней среды | Формулировка стратегии управления охраной внешней среды | Возможность компании продолжать бизнес |
Управление внешними связями | Взаимодействие с акционерами | Положительный имидж компании |
Управление улучшениями и изменениями | Измерение производительности организации | Kонкурентоспособность компании на рынке |
Данные категории могут быть сгруппированы по трем основным типам:
- основные процессы - "потребитель - поставщик", инженерные; вспомогательные процессы - вспомогательные; 3) организационные процессы - управленческие, организационные.
Тринадцатипроцессная модель (схема 2), часто используемая отечественными консультантами, например, ЗАО "Логика бизнеса", как при проведении семинаров, так и в реальных проектах, составлена по данным Международной бенчмаркинговой палаты (International Benchmarking Clearinghouse). Блок "Производство и поставка продуктов и услуг" обычно разбивается на составляющие: "производство продукции" и "оказание услуг".
Схема 2
Восьмипроцессная модель (схема 3, табл. 2) была разработана и успешно применяется сотрудниками консалтинговой компании BKG Profit Technology.
Схема 3
Таблица 2
Название бизнес-процесса | Описание бизнес-процесса | Результат бизнес-процесса |
Выработка согласованных условий деятельности | Все виды деятельности по определению "правил игры" бизнес-системы, т. е. стратегическое планирование, политика, регламенты деятельности, в том числе организационная структура компании | Регламенты системы управления |
Развитие | Все виды деятельности по разработке нового продукта, выработке производственных технологий, в том числе требований системы качества. При определенных обстоятельствах, например для небольших бизнес-систем, этот процесс может сливаться с процессом выработки согласованных условий деятельности | Производственные регламенты |
Продажи | Все виды деятельности, связанные с формированием потока обязательств между бизнес-системой и внешней средой, нацеленные на предоставление внешней среде ценностей, востребуемых ею | Поток обязательств, в общем виде - дебиторская задолженность и планы предприятия |
Производство | Все виды деятельности, связанные с переработкой ресурсов в готовую продукцию в таких объемах и такого качества, которые соответствуют требованиям внешней среды | Готовая продукция |
Воспроизводство ресурсов | Все виды деятельности, направленные на получение из внешней среды производственных ресурсов в количестве и качеством, соответствующим требованиям процесса "производство" | Ресурсы (комплектующие, материалы, информация и т. д.) в производстве |
Воспроизводство механизмов | Все виды деятельности, направленные на обеспечение бизнес-системы основными средствами и оборудованием, в количествах и по качеству соответствующих требованиям производства востребуемой внешней средой ценности | Работоспособные основные средства в эксплуатации |
Расчеты | Все виды деятельности, связанные с обменом готовой продукции на денежные средства, с работой дебиторской и кредиторской задолженностями, распределением денежных средств | Чистый денежный поток |
Воспроизводство компетенции | Все виды деятельности, связанные с обеспечением бизнес-системы необходимыми компетенциями (знаниями, опытом, умениями) и их носителями (персоналом) | Персонал, обладающий необходимым уровнем компетенции |
Модель Шеера. представил свою модель (схема 4) в книге [2]. Он выделяет две ключевые категории основных процессов, вокруг которых группируются информационные и координационные процессы - логистика (материально-техническое обеспечение) заказов и разработка нового изделия.
Схема 4
Третий подход основывается на описанной М. Портером цепочке создания ценности (схема 5). В цепочке выделяются основные бизнес-процессы, обеспечивающие операционный цикл производства, выполняющиеся последовательно и поддерживающие бизнес-процессы, обеспечивающие функционирование бизнес-системы и сопровождающие создание продукта на всем протяжении его жизненного цикла [3].
Схема 5
М. Портер указал, что покупатели приобретают не продукт как таковой, а его ценность лично для себя, и поэтому чтобы предприятие могло точно определить свои конкурентные преимущества, необходимо рассмотреть всю последовательность процесса создания именно этой ценности. Иными словами, цепочка создания ценности представляет собой инфраструктуру, показывающую значимость бизнес-процессов. Первичными являются бизнес-процессы, предназначенные непосредственно для создания результатов деятельности предприятия - ценности для клиента. Вторичные бизнес-процессы играют вспомогательную роль, обеспечивая необходимую инфраструктуру и средства управления при выполнении первичных бизнес-процессов. При решении вопроса о границах процессов М. Портер предположил, что границы звеньев цепочки, а следовательно и бизнес-процессов, находятся там, где каждый внутренний подпроцесс что-то добавляет к ценности продукта. Из этого предположения М. Портера, кстати сказать, вытекает интересный вывод: не существует стандартного списка бизнес-процессов, каждое предприятие должно разработать собственный перечень основных бизнес-процессов, так как продукт, как ценность для клиента, для каждого предприятия уникален.
Возможно этими тремя подходами область моделирования бизнес-процессов не исчерпывается, но они отражают именно ключевые подходы к моделированию.
Вопрос, какой из подходов лучше, остается открытым. Именно в силу применимости всех трех подходов, возникают разногласия и путаница в головах менеджеров, но, пожалуй, бесспорным остается только одно - выделение бизнес-процессов, их анализ и последующее совершенствование - колоссальный потенциал для повышения конкурентоспособности компании и эффективности ее работы.
Процессно-ориентированное управление - подход сложный, но в то же время интересный и перспективный. Некоторые руководители называют его идеальным управленческим инструментом, поскольку он позволяет не только снижать затраты, устраняя не приносящие добавочной стоимости работы, повышать качество обслуживания клиентов и соответственно прибыльность бизнеса, но и принимать стратегически верные решения, ориентируясь на потребности клиента и игнорируя иерархические противостояния.
http://www. businessstudio. ru/procedures/business/vydelenie-bp
Общепринятые подходы к выделению бизнес-процессов
При моделировании аналитик может поступить двумя основными путями: взять за основу существующую модель бизнес-процессов аналогичной организации (т. н. референтную модель) либо выделять бизнес-процессы «с нуля».
В качестве референтных моделей могут быть выбраны: универсальная модель процессов OBM от Oracle, 8-процессная модель BKG и 13-процессная модель ИСО/МЭК/ТО 15504 ([3]), референтная модель APQC ([4]). Можно оттолкнуться от требований стандартов управления качеством ISO 9000:2000 ([5)]). Существуют также отраслевые референтные модели (для банков [9], производственных [10], логистических компаний и т. п.).
На взгляд автора, использование референтных моделей целесообразно при исследовании типовых коммерческих организаций: это существенно снижает затраты на создание бизнес-модели. Дополнительное преимущество референтных моделей заключается в возможности приобрести их вместе с системой бизнес-моделирования, и весь проект моделирования будет сведён к развёртыванию системы моделирования и доработке в ней референтной модели. Если исследуется нетиповая организация (коммерческая с нетрадиционной моделью бизнеса; некоммерческая; государственная; организация-монополист), то применение референтных моделей затруднено, лучше строить модель процессов «с нуля».
Для этого применимы разные подходы (методы):
1. Функциональный подход предполагает выделение бизнес-процессов исходя из функций, выполняемых подразделениями ([2], [5]);
2. Продуктовый подход – исходя из результатов процессов (товаров и услуг, которые производит организация) [7];
3. Подход, основанный на анализе цепочек создания ценности ([4], [8]).
4. Матричный подход: модель бизнес-процессов представляет собой матрицу, каждый элемент которой является отдельным бизнес-процессом, отражающим подсистемы и этапы жизненного цикла производимого продукта ([8]).
Предлагаем читателю самостоятельно ознакомиться с сутью этих методов [3], [4], [7],[8].
В нашей компании применяется отработанный автором метод, похожий на анализ цепочек создания ценности, с некоторыми существенными дополнениями.
Принципы метода
В методе использованы следующие принципы:
§ Представление деятельности организации в виде модели входов-выходов и разделение входов процесса на преобразуемые, преобразующие и управляющие.
§ Классификация процессов по их выходам (результатам), обычно четыре группы (основные, обеспечивающие, управления, развития).
§ Последовательное выделение процессов, отталкиваясь от их результатов (выходов процесса).
§ Принцип учёта интересов ключевых заинтересованных сторон.
Модель входов-выходов и классификация входов бизнес-процесса
Модель входов-выходов предполагает, что любую деятельность организации можно описать как преобразование входов в выходы. Это справедливо как для отдельного бизнес-процесса, так и для деятельности всей организации.
При этом входы процесса удобно классифицировать на преобразующие, преобразуемые и управляющие.На рисунке 1 изображены входы и выходы процесса, расположенные согласно методологии SADT ([2]) и нотации IDEF0.
Рис 1. Модель процесса, отражающая входы и выходы с их классификацией
Принцип классификации процессов по их основным выходам (результатам)
Взяв за признак классификации выходы бизнес-процессов, можно разделить их по 4 группам (см. рис. и табл.1):
Рис.2. Четыре группы бизнес-процессов любой организации
Тип бизнес-процесса | Назначение процесса | Основной результат (выход) процесса |
Основной | Создание ценности для потребителей организации | Ценность для потребителя (окончательная или промежуточная) |
Обеспечивающий | Обеспечение ресурсами остальных процессов | Ресурсы для всех других видов процессов |
Управленческий | Управление организацией | Планы и управляющие воздействия для всех других видов процессов |
Развития | Развитие организации или отдельных подсистем в ней | Изменения в организации (изменения в инфраструктуре, новые методы взаимодействия внутри организации и т. п.). |
При этом взаимосвязь первых трёх групп процессов можно представить следующим образом.
Основные процессы для функционирования требуют ресурсы, которые поступают либо из внешней среды, либо от обеспечивающих процессов:
Рис.3. Взаимосвязь основных и обеспечивающих процессов
Управленческие процессы связаны с основными в единый контур управления. Деятельность в организации планируется (формально или неформально). Соответствующие планы - это выход управленческого процесса, связанного с планированием, и управляющий вход управленческого процесса, связанного с регулированием (корректировкой) деятельности (см. рис.). Основная деятельность организации порождает информационные потоки, которые обычно обрабатываются обеспечивающим процессом, формирующим отчётность для управленческих процессов. Управленческий процесс регулирования оценивает ситуацию и при необходимости формирует управленческие воздействия на основные процессы.
Рис.4. Взаимосвязь основных и управленческих процессов в контуре управления
Последовательное выделение процессов, начиная с их результатов
Вышеописанные связи процессов позволяют выделять процессы один за другим, отталкиваясь от результатов деятельности всей организации. Использование этого принципа будет подробно рассмотрено далее.
Учёт интересов всех заинтересованных сторон
Аналитики обычно имеют дело с коммерческими организациями, предназначение которых – создание прибыли для собственника, и традиционно ключевой заинтересованной стороной являются клиенты (покупатели). Тем не менее, в организации существуют бизнес-процессы, ориентированные на другие заинтересованные стороны (государство, инвесторы, контролирующие организации и т. п.); они могут быть достаточно важны, хоть и не создают ценности для покупателей. Это особенно актуально для некоммерческих и государственных организаций. Так или иначе, до начала выделения процессов желательно рассмотреть конфигурацию заинтересованных сторон.
Начало анализа: предназначение организации, ключевые заинтересованные стороны и результаты
У любой организации есть предназначение, есть заинтересованные в результатах работы организации заинтересованные стороны (в т. ч. потребители), и эта организация что-то делает в интересах потребителей, преобразуя входы в результаты. Т. е. используется модель входов-выходов на самом высоком уровне.
Рис.5. «Сферическая организация в вакууме»
На этапе предварительного знакомства с организацией можно сделать предположения о её назначении и результатах деятельности (т. е. выходах бизнес-процессов) и заинтересованных сторонах. Часто эта информация есть на корпоративном сайте. Уже можно выделить результаты деятельности (товары, работы или услуги) и попробовать каким-либо образом их структурировать: по типу, виду, отрасли или сегменту потребительского рынка. Этот прообраз модели в дальнейшем следует уточнить в ходе интервью с руководством организации.
Рис.6. Определены ключевые потребители и результаты деятельности организации
Почему такое внимание к предназначению организации и заинтересованным сторонам? Дело в том, что фактическое предназначение может отличаться от предполагаемого аналитиком, и даже от официально декларируемого (множество грустных примеров можно увидеть среди государственных и бюджетных организаций). Поэтому для построения адекватной модели бизнес-процессов (а также для понимания, стоит ли аналитику вообще иметь дело с этой организацией) необходимо разобраться с конфигурацией заинтересованных сторон.
Выделение основных бизнес-процессов
Построение цепочек ценности основных бизнес-процессов
Найденные результаты деятельности организации – не что иное, как выходы основных бизнес-процессов (как следует из вышеприведённого определения). Основные бизнес-процессы целесообразно представить в виде цепочки ценности (встречаются также термины цепочки добавленной стоимости, цепочки создания ценности), выделяя основные этапы создания результатов. Важно начинать с конца цепочки: от результата, предоставляемого потребителю. Результаты могут создаваться как одной, так и разными цепочками ценности, при этом цепочки на разных этапах могут объединяться и разъединяться.
Рис.7. Выделены ключевые основные бизнес-процессы. Об остальных пока информации нет.
Для описания цепочек ценностей можно пользоваться различными нотациями. Вполне подходит IDEF0. При этом нет необходимости перечислять и отображать на модели абсолютно все входы и выходы, как это часто делают: модель получается слишком громоздкой. На этом этапе важно зафиксировать ключевые этапы основных процессов, их выходы и участвующие подразделения. В методологии ARIS есть специальная нотация – VAD (value added chain - Диаграмма цепочек добавленного качества, [1]), автор обычно рисует цепочки ценности в аналогичном виде при помощи Visio.
Например, для завода металлоконструкций возможна такая модель цепочки ценности:
Рис.8. Цепочка ценности производственного предприятия
Цепочка ценности строительного предприятия может выглядеть так:
Рис.9а. Цепочка ценности компании, строящей промышленные объекты (VAD)
Эта же цепочка ценности, созданная в программе Business Studio 4.0 с использованием нотации IDEF0, может выглядеть так:
Рис.9б. Цепочка ценности компании, строящей промышленные объекты (IDEF0, Business Studio)
Такой путь описания основных бизнес-процессов полностью согласуется с построением потоков стоимости в концепции «бережливого производства» - Lean ([6]), но применимо для любых организаций. Цепочки ценностей торговых компаний или компаний, предоставляющих услуги, обычно намного проще.
При разбиении цепочек ценности на этапы можно использовать разные критерии. Например, подразделение, выполняющее большинство функций этапа, либо промежуточные результаты (оборудование закуплено – смонтировано – налажено – сдано). Эту информацию достаточно просто собрать с помощью интервью.
Описание (предварительная спецификация) отдельных процессов
Теперь необходимо подробнее описать каждый выделенный основной бизнес-процесс (этап цепочки ценности). Для каждого процесса необходимо выделить ключевые входы и выходы (по-прежнему нет смысла документировать абсолютно всё: задача – определить взаимосвязи бизнес-процессов). Особое внимание – на входящие и информационные потоки, а также планы и отчётность по процессу. Пример описания бизнес-процесса из первой цепочки ценности приведён в таблице 2.
Описываемые входы и выходы | Пример для бизнес-процесса «Сборка металлоконструкций» | |
1 | Преобразуемые входы | |
1.1 | Материальные ресурсы (сырьё) | - Окрашенные компоненты металлоконструкций |
1.2 | Информационные потоки | Заказы на производство (электронный документ) со статусом «в производстве» |
2 | Преобразующие входы | |
2.1 | Материальные ресурсы (инфраструктура) | - Помещение сборочного цеха |
2.2 | Человеческие ресурсы | - Начальник цеха |
3 | Управляющие входы | |
3.1 | Планы | - План производства |
3.2 | Управленческие воздействия | |
4 | Выходы (результаты) | |
4.1 | Основные материальные выходы | Собранные металлоконструкции, готовые к отправке |
4.2 | Побочные материальные выходы | - Брак |
4.3 | Информационные потоки | Заказы на производство (электронный документ) со статусом «выполнен» |
4.4 | Отчётность по процессу | - Отчёт по работе цеха за день |
Для максимально адекватного описания аналитику имеет смысл не только провести интервью с представителями подразделений, выполняющих процессы, но и увидеть реальную работу организации своими глазами.
Результатом этого этапа будут списки входов основных бизнес-процессов. Анализируя эти списки, аналитик выходит на обеспечивающие процессы (их результаты - преобразующие и преобразуемые входы) и на управленческие процессы (их результаты – управляющие входы) согласно взаимосвязям процессов (рис.3).
Выделение обеспечивающих бизнес-процессов
Выделение и описание границ этих процессов производится аналогично основным. Здесь полезны референтные модели процессов. Обычно выделяются следующие обеспечивающие процессы:
§ Воспроизводство инфраструктуры (производственной, общехозяйственной, транспортной, ИТ и связь и т. п.) – это обычно целый ряд процессов, владельцами которых являются разные подразделения.
§ Воспроизводство персонала.
§ Учёт (в разных аспектах – операционный/производственный, бухгалтерский, управленческий).
§ Управление финансовыми потоками.
Какие нюансы здесь необходимо учитывать?
Обеспечивающие бизнес-процессы, в отличие от основных, редко объединяются в цепочки ценности. Они скорее представляют собой сеть процессов с «паутиной» входов-выходов. Поэтому часто нет большого смысла изображать взаимосвязи этих процессов графически: картинка получается слишком сложной. Достаточно описать взаимосвязь процессов в табличном виде.
Выделение и описание управленческих процессов
На этом этапе также есть свои нюансы.
Управленческие процессы в этом подходе понимаются как совокупность процессов планирования и регулирования в контуре управления на разных уровнях управления (см. рис.4).
Классический менеджмент выделяет три уровня управления, каждому соответствует свой контур управления:
Рис.10. Уровни управления организацией
А) стратегический (институциональный) уровень: на нём оценивается, насколько организация успешно взаимодействует в условиях внешней среды, устанавливаются стратегические (долгосрочные) цели и принимаются решения стратегического характера.
Б) управленческий (системный) уровень: на нём оценивается соответствие построенных в организации систем (операционных систем, систем контроля, мотивации, управления качеством и т. п.) стратегическим целям, принимаются решения о развитии или изменении этих систем.
В) операционный (технический, низовой) уровень: на нём оцениваются результаты отдельных процессов на соответствие заданным целям и критериям.
Различие операционного и управленческого уровней демонстрирует пример. Завод производит промышленное оборудование, выполняя одновременно несколько заказов. Заместитель директора по производству, анализируя отчёты, видит, что по отдельным заказам сроки срываются, и принимает решение перестроить графики производства, перераспределив трудовые ресурсы с менее критичных заказов. Это управленческое решение операционного уровня. Через некоторое время зам. по производству понимает, что этого решения недостаточно и сроки будут сорваны. После анализа ситуации становится ясно, что одна из причин - в низкой мотивации персонала, который получает постоянную зарплату независимо от результатов работы завода. В результате совещаний совместно с другими менеджерами принято решение о введении новой системы оплаты труда, включающей бонусы за выполнение заказа в срок. Это решение управленческого уровня: изменена система мотивации персонала и перестроены соответствующие процессы.
В моделировании обязательно необходимо отразить процессы операционного и управленческого уровня. Процессы стратегического уровня обычно отражаются в бизнес-модели, но не детализируются.
Моделирование процессов развития
Процессы развития имеет смысл моделировать и включать в единую модель, только если они регулярны (постоянно повторяются, выполняются одними и теми сотрудниками и подразделениями, имеют однотипные результаты). Например, это открытие новых магазинов торговой сети или филиалов банка. В данном случае выделение таких процессов не будет отличаться от выделения основных бизнес-процессов. Во других случаях выделение и моделирование процессов развития не имеет смысла: больше пользы принесёт использование методологий проектного управления.
Объединение процессов в единую сеть
На этом этапе можно создать графическую модель процессов, отражающую все группы процессов (если их не слишком много) и их ключевые взаимосвязи.
Верификация модели
Полученная сеть бизнес-процессов является моделью организации верхнего уровня (функциональный аспект). Её необходимо проверить на адекватность путём предоставления сотрудникам организации для рецензирования (т. н. цикл «автор-читатель» [2]), а также анализом положений о подразделении и должностных инструкций. Поскольку в методе не используется сплошной анализ информации, велик риск упустить некоторые процессы и функции, о которых сотрудники организации могут не вспомнить в ходе интервью.
Кратко о преимуществах и недостатках метода
По мнению автора, метод обладает следующими преимуществами:
1. Нацеленность на создание ценности для потребителей организации;
2. Эффективность: метод позволяет выделить процессы за минимальное время с минимальными затратами времени аналитиков и сотрудников организации.
В то же время метод обладает ограничениями, которые могут оказаться недостатками в некоторых проектах. Получаемая модель бизнес-процессов организации может быть неполной, особенно в части обеспечивающих и управленческих процессов, поэтому необходим этап верификации модели. Кроме того, метод не очень применим для целей, подразумевающих тотальное описание деятельности компании: внедрение системы менеджмента качества, «сплошная» автоматизация и т. п.
