Исследования человеческой личности предполагают, что со здоровыми индивидуумами необходимо обращаться с уважением, и они должны иметь возможность чувствовать себя компетентными и независимыми, в то время когда они активно добиваются поставленных перед собой целей. К сожалению, изучение технического, или формального, менеджмента показывает, что его директивные, ориентированные сугубо на производственные задачи методы управления имеют тенденцию к созданию ситуаций, в которых сотрудники чувствуют себя зависимыми, подавленными и пассивными, не использующими свои самые лучшие способности, не говоря уж об их развитии. Их активность в большей мере направлена на удовлетворение потребностей организации и менеджера, чем на их собственные устремления, и это часто заканчивается разочарованиями, обидой и общим снижением производительности труда. При таких условиях сотрудники будут стараться приспособиться к ситуации путем ухода от нее, демонстрируя защитные механизмы (такие, как погружение в мечты, агрессия или амбивалентность*) или открыто восставая против менеджера и системы в целом.
Если сотрудники уходят от проблемы или прибегают к защитным механизмам, чтобы скрыть свое разочарование, руководство вообще может быть не в курсе назревающих конфликтов. В случае же открытого выступления реакция технических, или формальных, менеджеров обычно проявляется в форме «введения поправок» — таких, как возросший контроль, более строгие наказания, или других действий, которые имеют тенденцию усиливать разочарование и неудовлетворенность сотрудников. Это выливается в поляризацию интересов, недоверие и возмущение с обеих сторон. Выигравших нет.
Философия интерактивного менеджмента была разработана для того, чтобы преодолеть некоторые из таких проблем пары «менеджер—сотрудник». Хотя эти идеи и не являются радикально новыми, их применение для формирования взаимоотношений между начальником и подчиненным делает такой подход уникальным. В его основе лежит принцип, что эксплуатация и манипуляция людьми не только не полезна, но и не выгодна. Одним из главных положений этого подхода является следующее: люди работают эффективно потому, что они разбираются в ситуации и чувствуют понимание со стороны своего руководителя, а не потому, что их заставляют что-то делать по указке сверху. Такой подход направлен на оказание помощи персоналу в понимании процессов, а не на его подчинение. Сам подход строится на крепких, доверительных взаимоотношениях, которые требуют открытости и честности. В табл. 1 отмечены некоторые основные различия между интерактивным менеджментом и менеджментом, ориентированным на технические приемы.
Технический менеджмент
§ Ориентирован на компанию
§ Приказывает
§ Принуждает к исполнению
§ Ориентирован на задачу
§ Негибкий
§ Глух к нуждам персонала
§ Порождает страх и напряженность
Интерактивный менеджмент
§ Ориентирован на сотрудника
§ Объясняет и слушает
§ Воодушевляет
§ Ориентирован на людей
§ Адаптирующийся
§ Удовлетворяет нужды персонала
§ Устанавливает доверие и понимание
Ориентация на компанию вместо ориентации на сотрудника. В техническом, или формальном, менеджменте преимущественно заинтересован в задаче сам менеджер, а не сотрудник. Основной фактор мотивации — это выполнение задачи во что бы то ни стало, независимо от людских затрат. Словесные, а также невербальные методы предполагают срочность, нетерпение и демонстрацию силы.
Интерактивный менеджер, напротив, исполняет роль советника, консультанта, улаживающего проблемы. Самое главное — помочь подчиненному выработать наилучший способ действий и претворить его в жизнь. Все словесные и невербальные методы демонстрируют доверие, уверенность, терпение, сопереживание и готовность помочь. Результатом такой новой формы менеджмента являются теплые, открытые, доверительные взаимоотношения между менеджером и сотрудником — взаимоотношения, ориентированные на победу. Волейбол.
Приказы вместо объяснений и диалога. Технический менеджер доминирует в беседе, не интересуясь мнением подчиненных, за исключением их безоговорочного согласия. В интерактивном же менеджменте упор делается на разрешение проблемы, что включает в себя ее двухстороннее обсуждение и «обратную связь».
Принуждение к исполнению вместо воодушевления. Любимыми словечками технического менеджера являются власть и полномочия. «Делай это по-моему, а не то будет хуже!», «Думают менеджеры. Сотрудники выполняют», «Решения здесь принимаются руководством!» — вот типичные фразы из арсенала технического, или формального, менеджмента. Таким образом, менеджер контролирует, принуждает и, фигурально говоря, «запугивает» подчиненных, чтобы они делали все так, как требуется сейчас, независимо от того, готовы они или нет. Хотя такой способ и даст кратковременный результат, он порождает недовольство работников, которые выразят протест или уйдут, когда появится такой шанс.
Эффективное сочетание краткосрочных и долгосрочных целей — вот «фирменное» отличие интерактивных менеджеров. Они дают сотрудникам «свободу пространства» для решения их собственных проблем в течение какого-то разумного периода времени. Сиюминутное исполнение не столь важно сегодня; гораздо более востребовано создание действенной и эффективной рабочей команды. Хотя при таком подходе сотрудникам может понадобиться несколько больше времени для получения положительных результатов, он ведет к меньшему недовольству, к большему доверию и меньшим моральным затратам, к стабильному долговременному настрою на успех и к более высокой эффективности команды.
Ориентация на задачу вместо ориентации на людей. Выполнение заданий к назначенному сроку представляет для технического менеджера большую важность, чем личная заинтересованность людей. Такая направленность часто ведет к безразличию сотрудников, которые прикладывают минимум требуемых усилий.
Интерактивный менеджер ориентирован на людей. Проблемы и/или нужды персонала для него так же важны, как и задача. Главной целью интерактивного менеджера является развитие отношений с сотрудниками таким образом, чтобы они были заинтересованы лично решить задачи, стоящие перед компанией.
Негибкость вместо адаптируемости. Для технических менеджеров типичным является постоянное взаимодействие с сотрудниками в одной и той же манере. Они невосприимчивы к различиям в типах характеров, нуждах и проблемах своих подчиненных. Технические менеджеры часто не обращают внимания на намеки персонала, что каждый сотрудник имеет свои собственные и неотложные проблемы в данный момент времени или в данных сложившихся обстоятельствах.
Гибкость — вот главное умение, используемое интерактивными менеджерами. Они гибки в общении со всеми, такими отличными друг от друга, сотрудниками. Их стиль управления адаптирован к каждому отдельному сотруднику и ситуации. Они очень хорошо понимают и словесные, и другие знаки, которые посылает им подчиненный, а также желают и способны изменять свой подход и цели в случае необходимости.
Глухота к нуждам персонала вместо удовлетворения нужд персонала. Когда вы говорите кому-то, что знаете, в чем заключается его проблема, и начинаете излагать ему ее решение, не имея при этом достаточной «обратной связи», то этот человек, скорее всего, займет оборонительную позицию, станет скрытным и обидится. Взаимодействие будет все больше напоминать сражение, когда один выигрывает, а другой проигрывает. В такой ситуации сотрудник не будет свободно делиться важной информацией с менеджером и часто станет создавать «дымовые завесы» (маскировку), чтобы вывести менеджера из себя или, наоборот, ввести в заблуждение.
В интерактивном менеджменте руководитель имеет отличные навыки по сбору информации с целью помочь сотруднику открыто и честно поговорить о его личных нуждах и проблемах. Сотрудник воспринимает подобные взаимоотношения как поддержку. Для такого взаимовыгодного союза характерны доверие, уверенность в партнере и открытость. Вдобавок ко всему сотрудник вместе с менеджером полностью вовлечен в процесс поиска решения. Это дает сотруднику возможность почувствовать большую личную причастность к претворению плана в жизнь и ответственность за это.
Страх и напряженность вместо доверия и понимания. Кульминацией рассмотренных выше шести типов поведения являются взаимоотношения начальника и подчиненного, основанные либо на страхе и напряженности, либо на доверии и понимании. В техническом, или формальном, менеджменте уровни страха и защиты очень высоки. Менеджер и сотрудник обманывают друг друга (подробно об этом можно прочитать в главе 5). Менеджмент становится скорее методом принуждения и надзора, чем решения проблем и помощи. Отношения между руководителем и сотрудником ухудшаются на фоне роста отчужденности и недоверия.
При интерактивном же менеджменте нормой являются доверие, одобрение и понимание. Процесс общения руководителя и сотрудника характеризуется открытостью, честностью и прямотой. Происходит постоянный обмен информацией, и проблемы решаются на деле, а не на словах. Независимо от того, принимается решение или нет, как руководитель, так и сотрудник чувствуют взаимное расположение и довольны взаимодействием друг с другом. Обе стороны в выигрыше.
|
