Стратегический менеджмент (стр. 4 )

1) Малопривлекательная отрасль.

2) Нет финансовых резервов.

3) Нет конкурентоспособных продуктов.

Критический фактор – конкурентоспособность фирмы в целом.

Рекомендуемые стратегии:

1) уход с рынка;

2) прекращение выпуска малоприбыльных продуктов (низкая маржинальная ставка);

3) агрессивное сокращение издержек;

4) сокращение излишних ПМ;

5) воздержание от инвестиций или их минимизация.

Тактика – поведение защитника (стремление выделить узкую область своих интересов и защитить ее).

Основные этапы и методы формирования стратегии

Номер этапа	Характеристика этапа	Используемые методы
1.	Предварительный этап: – анализ личного потенциала руководства; – диагностика предприятия.	1. Анкетный опрос. 2. Бизнес-диагностика. 3. Консультация (обучение) персонала.
2.	Определение целей и генерация стратегических альтернатив	1. “Мозговой штурм”. 2. Проблемно-деловая игра. 3. Коллективная работа.
3.	Ранжирование стратегических проблем. Разработка целевых программ.	1. Экспертные методы. 2. Сетевые модели. 3. Стохастические графы.

Политика фирмы при выборе стратегии.

1) всегда исходить из сильных сторон организации;

2) концентрировать ресурсы там, где прежде всего преимущества в конкуренции;

3) иметь узкоспециализированные подразделения на входе (закупки) и выходе (продажи) (специализация персонала здесь наиболее эффективна);

4) своевременная смена стратегии (поворота, ухода, ликвидации)

Критерий: (денежные поступления < стоимости ликвидного имущества).

5) Увязка (соответствие) стратегических целей и тактических.

Тактика:

искусство возможного в процессе текущей реализации стратегического замысла. Это – совокупность управленческих решений, отражающих наилучший вариант реализации стратегических целей в конкретных условиях и ситуациях управления.

Виды тактик:

1) выжидание (разведка);

2) осмотрительность;

3) осторожность;

4) агрессивность;

5) шоковая терапия;

6) маневрирование (ресурсами);

7) последовательность действий;

8) цикличность.

Отрасль	Возможные КФУ
Пищевая	Имидж фирмы, качество продукции, простота технологии, эффект масштаба, сбытовая сеть.
Нефтегазовая	Источники сырья (география, местоположение), технологические коммуникации
Авиаперевозки	Производственные фонды, квалифицированный персонал, имидж фирмы
Производство вооружений	Исследовательская база, поддержка правительства, эффективный (квалифицированный) менеджмент и маркетинг (немногочисленные компетентные покупатели)
Фармацевти-ческая	Финансовые ресурсы, исследовательская база, инновации, сбытовая сеть

Ключевые факторы успеха различных отраслей

Управление реализацией стратегии

Управление реализацией стратегии – процесс, состоящий из стадий функционального менеджмента (планирование, организация, руководство (координация, контроль)).

 

*) Управление коммуникациями – организация эффективных связей (каналов) по вертикали и горизонтали: установление характера и содержания информации, путей информационных потоков.

**) доступны ли цели? Соответствует ли миссия? Соответствует ли она (и стратегия) внешней и внутренней среде?

Реализация корпоративной стратегии терпит неудачу по следующим причинам:

1. Игнорирование на стадии разработки возможных трудностей реализации стратегии.

2. Неконтролируемые внешние воздействия и изменения в окружении предприятия.

3. Неясная постановка целей, низкая подготовленность, недостаточная ответственность и компетентность линейных менеджеров.

4. Слабая координация деятельности по реализации намеченных мероприятий.

5. Отсутствие увязки стратегических и оперативных планов.

6. Ошибки в выборе ответственных руководителей.

7. Недостаток знаний и способностей сотрудников.

8. Непонимание отперативным руководством общей стратегии предприятия; ограниченность кругозора управленцев краткосрочными задачами на уровне своей компетенции (конфликты целей на оперативном уровне).

9. Отсутствие поддержки и / или открытый саботаж заинтересованных лиц намеченным изменениям.

10. Недостаточный авторитет руководителей, причастных к разработке и реализации стратегии.

11. Несоответствие менеджмента требованиям новой стратегии.

12. Несовместимость культурно-ценностных, нормативных и познавательных структур.

Литература.

1. тратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.

2. Виханский управление. – М.: Гардарика, 1988.

3. еловая стратегия. – М.: Экономика, 1991.

4. еждународная конкуренция. – М.: Прогресс, 1993.

5. Семь нот менеджмента. – М.: 1997.

6. , тратегический менеджмент. – М.: Банки и биржи. 1998.

7. , Кузнецова менеджмент. – Москва-Новосибирск. Инфра-М–Сибирское соглашение, 1999.

8. “Эксперт” (периодический журнал).

Приложение 1

1. Проведите внешний анализ потенциальных возможностей организации, используя метод экспертных оценок с использованием параметров, отраженных в таблице.

	Факторы влияния	Силь-ная	Слабая	Значимость
		сторо-на	сторо-на	Высо-кая	Сред-няя	Низкая
	Исходный потенциал
1.	Имидж (фирма широко известна и уважаема)
2.	Контролируемая доля рынка
3.	Продукция имеет репутацию высокого качества
4.	Низкие затраты на производство
5.	Низкие затраты распределения (каналы товародвижения)
6.	Эффективная торговля (сбыт)
7.	Эффективные исследования, разработки и нововведения
8.	Географические преимущества
9.	Преимущества по отношению к сырью
	Финансы
10.	Низкая стоимость капитала (кредита)
11.	Высокая доступность капитала (льготы)
12.	Высокая прибыльность (рентабельность: Rк=Пгод·100/К)
13.	Финансовая стабильность (отсутствие неплатежей)
14.	Деловая активность (Трп>Трвр>ТрК>100)
	Производство
15.	Новое хорошо оснащенное предприятие
16.	Высокий эффект масштаба (себестоимость=f(объема производства)
17.	Способность реагировать на конъюнктуру спроса
18.	Рабочие с высокой квалификацией, хорошо мотивированы, работают с самоотдачей
19.	Способность осуществлять точные и своевременные поставки
20.	Технические и другие навыки
	Организация и управление
21.	Дальновидное руководство
22.	Эффективный менеджмент (среднее звено)
23.	Преданный фирме персонал
24.	Ориентация на предпринимательство (инновации)
25.	Гибкое руководство
26.	Быстрое реагирование на изменение условий

2. Опишите приоритетные проблемы Вашей организации и возможные пути их устранения.

Приложение 2

Стратегический аудит в корпорации

С ростом корпорации усложняется процесс принятия стратегических решений. Руководители нередко нуждаются в некотором специальном инструменте, помогающем собрать и классифицировать информацию для стратегического анализа и разработки альтернативных стратегий и программ. Консультационные фирмы и наука управления предлагают использовать стратегический аудит.