Факторы формирования стиля руководства. Система ценностей

Факторы формирования стиля руководства.

Система ценностей

Система ценностей в значительной степени формируется в первой половине жизненного пути индивида, в процесс его социализации. С некоторого момента она становится довольно устойчивой и трудно изменяемой. В то же время ценности образуют некие «фильтры» при восприятии менеджером ситуации, сильно влияют на принятие решений, предопределяя не только то, что будет сделано, но зачастую и каким образом будет достигаться цель. Кроме того, система ценностей предопределяет предпочтение и характер межличностных коммуникаций, что также необычайно важно для формирования стилей руководства. Наконец, система ценностей может способствовать или препятствовать адаптации менеджера к той или иной организационной средой. На рис. 3.3 представлена теоретическая модель воздействия системы ценностей на поведение руководителя.

В этой модели ценности делятся на слабые и порождающие те или иные формы поведения. Слабые ценности не оказывают влияние на формирование поведения или в силу того, что они не релевантны, не соответствуют данным обстоятельствам, или потому, что имеют низкий приоритет.

Порождающие ценности, в свою очередь, классифицируются как принятые (adopted), потенциальные (intended) или оперативные (operative). Принятые ценности могут оказывать воздействие на формирование поведения, но они не очень важны для формирования структуры личности, это воспринятые извне ценности, не ставшие ядром личности. Оперативные ценности, напротив, являются центральными, и потому в наибольшей степени определяют поведение руководителя. Потенциальные ценности занимают в этой группе промежуточное положение – вероятность их воздействия на поведение средняя.

В данной модели подчеркивается тот факт, что система ценностей воздействует на поведение через управленческие процессы и восприятие информации. В первом случае определяющим моментом является целеполагание, а во втором – установки, которые можно в процессе сбора и усвоения информации уподобить очкам с фильтром. Целеполаганию в литературе по управлению отводится довольно много места, и нет нужды подчеркивать его значение. Отметим, процесс формирования информационной базы не менее важен. Люди склонны отбирать ту информацию, которая подтверждает их установки. Психологи и специалисты по организационному поведению собрали достаточно материала, подтверждающего этот факт. Например, Г. Хофштеде проводил на своих лекциях следующий эксперимент[i]. Половине аудитории предлагалось закрыть глаза. Другой половине предъявлялась картинка, на которой была изображена молодая красивая девушка. Демонстрация длилась 5 секунд. Затем студенты, которым демонстрировалась картинка с молодой девушкой, закрывали глаза, а второй части аудитории демонстрировалась в течение 5 секунд картинка, изображающая пожилую непривлекательную женщину. После этого аудитории предъявлялась довольно неясная картинка, которую можно было интерпретировать и как изображение молодой девушки, и как пожилой женщины. Практически все, кто первоначально видел молодую девушку, и в этот раз утверждали, что на картинке именно она. Видевшие в прошлый раз изображение пожилой, непривлекательной женщины горячились, доказывая, что, конечно, речь идет о старухе. В качестве другого примера можно привести дискуссию о пенсионном возрасте и путях формирования пенсии в РФ в начале XXI века. Один из ведущих журналистов предложил увеличить возраст выхода на пенсию. Свою аргументацию он строил на том, что каждый должен сам о себе заботиться, необходимо зарабатывать благодаря своим достижениям. Его оппоненты – представители партии пенсионеров – возмущались, ссылаясь на заслуги пожилых, необходимость уважать старость и обязательность заботы государства о людях, которые честно исполняли свой долг. В первом случае подбор информации и способ аргументации определяли такие ценности как индивидуализм, свобода, уважение к молодым. Для старшего поколения явно более значительными ценностями были коллективизм и уважение к старшим.

Различия в системе ценностей на национальном уровне характерны и для менеджеров. Некоторое представление об этом дают результаты исследований Джорджа Энгланда, представленные в таблицах 3.1 и 3.2.

Таблица 3.1.

Система организационных ценностей

в Индии, США и Австралии.

	Ценности	Индия	США	Австралия
	баллы	ранги	баллы	ранги	баллы	ранги
Организационная эффективность	69	1	65	1	64	1
Производительность	62	2	63	2	62	2
Стабильность организации	58	3	41	6	41	5
Рост Организации	47	4	47	4	29	7
Благополучие работников	44	5	34	7	45	3
Лидерство в отрасли	38	6	43	5	44	4
Максимизация прибыли	36	7	58	3	38	6
Социальное благополучие	18	8	8	8	25	8

Источник: England, G. W., Dhingra O. P., Agarwal, N. C. The Manager and the Man. – Kent, OH: Kent State University Press, 1974.

Таблица 3.2.

Ценности, связанные с личными целями менеджеров.

Ценности	Индия	США	Австралия
баллы	ранги	баллы	ранги	баллы	ранги
Удовлетворение работой	67	1	51	4	54	2
Достижения	64	2	63	1	55	1
Творчество	60	3	53	2	44	3
Успех	57	4	52	3	40	4
Достоинство	48	5	30	6	28	6-7
Престиж	41	6	11	11	10	11
Безопасность	40	7	15	8	28	6-7
Индивидуальность	38	8	33	5	33	5
Независимость	24	9	13	9	16	9
Деньги	22	10	19	7	18	8
Власть	20	10	6	12	6	12
Влияние	19	12	12	10	12	10
Досуг	11	13	3	13	6	13

Источник: England, G. W., Dhingra O. P., Agarwal, N. C. The Manager and the Man. – Kent, OH: Kent State University Press, 1974.

Из табл. 3.1 видно, что для американских менеджеров организационная эффективность ассоциируется с ростом прибыли, в то время как индийские менеджеры думают в большей степени об устойчивости организации, стабильности отношений. Для австралийских менеджеров максимизация прибыли также не является первоочередной задачей. Для них характерно значительное внимание к поддержанию хорошего общественного климата – благополучие работников является третьим номером в списке организационных ценностей, да и значение социального благополучия для них существенно важнее, чем для их индийских, и, тем более, американских коллег.

Рассмотрение ценностей, связанных с личными целями менеджеров (см. табл.3.2), показывает, что существуют значительные расхождения между индийскими, американскими и австралийскими менеджерами в оценке значимости удовлетворения работой, достоинства, престижа, безопасности и власти. Особенно примечательно различие в восприятии престижа. Это довольно значимая для индийских менеджеров ценность (ее ранг равен 6), занимает одно из последних мест в этом списке для американцев и австралийцев (11-ое место), причем и разница в баллах существенна. Другим отличием индийских менеджеров по наблюдениям Дж. Энгланда является акцент на подчинении и конформизме. Это подтверждается и более поздними наблюдениями[ii]. Такой настрой индийских менеджеров связан с системой ценностей и нормами, господствующими в индийском обществе.

Интенсивность потребностей.

С системой ценностей менеджеров тесно связаны и их потребности. Они также оказывают влияние на эффективность деятельности организации. Правда, в отличие от ценностей, их воздействие не прямое, а опосредованное – через удовлетворение работой. В той мере, в какой организация не в состоянии соответствовать потребностям менеджера, у него возникает ощущение неудовлетворенности. Это, в свою очередь, предопределяет изменение поведения менеджера, причем зачастую таким образом, что эффективность функционирования организации снижается. Разумеется, имеет место и обратное: возможность удовлетворения потребностей менеджера, несомненно, положительно сказывается на его активности и повышении эффективности предприятия. С точки зрения сравнительного менеджмента существенно, что менеджеры в разных странах имеют различную структуру потребностей. Большое число исследований было проведено для определения потребностей менеджеров, обуславливающих их отношение к процессу труда. Например, исследовалась мотивация трудовой деятельности в России и Швеции[iii]. Так у российских менеджеров зафиксировано более высокое стремление к получению дополнительного образования, чем у их шведских коллег. В то же время для последних значительно важнее достижение совершенства. В 80-х годах XX века по инициативе МОТ было проведено масштабное международное исследование мотивации[iv]. Работников просили по стобалльной шкале оценить, что дает им труд. В табл.3.3 воспроизведены средние значения мотивов труда для разных стран.

Таблица 3.3

Средние выборочные значения оценки функции труда по странам. Страна	Размер выборки	Получение необходимого дохода	Самореализация	Интересные межличностные коммуникации	Служение обществу	Позволяет занять себя	Статус и престиж
оценка	ранг	оценка	ранг	оценка	ранг	оценка	ранг	оценка	ранг	оценка	ранг
Япония	3180	45,4	1	13,4	3	14,7	2	9,3	5	11,5	4	5,6	6
ФРГ	1264	40,5	1	16,7	2	13,1	3	7,4	6	11,8	4	10,1	5
Бельгия	447	35,5	1	21,3	2	17,3	3	10,2	4	8,7	5	6,9	6
Великобритания	471	34,4	1	17,9	2	15,3	3	10,5	6	11	4	10,9	5
Югославия	522	34,1	1	19,8	2	9,8	5	15,1	3	11,7	4	9,3	6
США	989	33,1	1	16,8	2	15,3	3	11,5	5	11,3	6	11,9	4
Израиль	940	31,1	1	26,2	2	11,1	4	13,6	3	9,4	5	8,5	6
Голландия	979	26,2	1	23,5	2	17,9	3	16,7	4	10,6	5	4,9	6

Анализ табл. 3.3 показывает, что, хотя приоритетность потребностей в данной выборке примерно одинакова, их вес существенно различается и варьируется от страны к стране. Например, получение дохода в Японии – почти абсолютный приоритет, в то время как в Голландии, его вес примерно равен потребности в самореализации. Это различие становится более понятным, если принять во внимании, что в Голландии осуществляется значительное перераспределение доходов и оказывается поддержка различным группам населения, а в Японии государство берет на себя небольшой объем социальных обязательств, и главным источником существования является трудовая деятельность. Можно также отметить, что Голландия, Югославия и Израиль лидируют по важности служения обществу, причем в последних двух странах это выходит на 3-ее место по приоритету. На наш взгляд, данное обстоятельство можно объяснить сильным влиянием социалистической идеологии в них в то время, когда проводилось исследование. Значительную роль играет также степень удовлетворения потребностей[v]. И в этом отношении существуют известные различия между странами. , Басса и П. Бургера[vi], например, показали, что интенсивность всех потребностей у менеджеров из развивающихся стран выше, чем у их коллег из других стран, особенно скандинавских. При этом, как и следовало ожидать, наиболее неудовлетворенными являются потребности в самореализации.

Различия в интенсивности потребностей оказывают влияние на формирование стиля руководства. Например, в странах, где высока актуальность безопасности, подчиненные будут ожидать защиты от начальника, а в культурах, где доминирующей будет потребность в самореализации, следует ожидать большей инновативности и применения партисипативных методов управления.

Картина мира

В разных культурах люди различным образом воспринимают и конструируют социальную реальность. Это, в свою очередь, также влияет на поведение менеджеров. Например, убеждение американских менеджеров, что результаты деятельности организации решающим образом зависят от их действий, объясняет почему в американском менеджменте такое внимание уделяется точным данным и так ценится процесс планирования. В азиатских культурах, где превалирует фатализм, контролю за ситуацией со стороны менеджера, естественно, придается меньшее значение, т. к. постулируется, что результат в значительной степени определяется внешними, не зависящими от воли менеджера силами. Другим примером существенного влияния картины мира на поведение руководителя является его отношение к участию работников в процессе управления. Очевидно, что это отношение влияет на организацию принятия решений. В зависимости от восприятия природы трудовых отношений меняется убеждение менеджера о необходимости использования партисипативных методов управления. В этой связи Дж. Диксон выделил 5 подходов к трудовым отношениям: трудовая этика, взгляд с точки зрения организации, марксистские взгляды, гуманистический и гедонистский подходы[vii]. Согласно его исследованию, наименьшее значение участию работников в управлении придают сторонники трудовой этики, т. к. они не видят больших позитивных результатов от такого сотрудничества. Сторонники гуманистического подхода уже оценивают прямое участие работников в управлении более позитивно, чем те, кто исповедует трудовую этику. Те, кто воспринимает трудовые отношения как часть деятельности организации, не считают участие работников в управлении покушением на прерогативы менеджеров и, соответственно относятся к этому позитивно. Люди, которые воспринимают мир сквозь фильтр гедонистического подхода, не видят связи между удовольствием и участием в управлении организации. Марксисты же рассматривают данные отношения сквозь призму классового подхода, давая им морально-этические оценки. В зависимости от того, как топ-менеджеры видят картину происходящего, они делают акценты на материальное или моральное поощрение, выделяют группы факторов, определяющих форму и размер поощрения и т. п.

Процесс познания

Учитывая важность восприятия менеджером реальности, нет ничего удивительного, что в поле зрения исследователей попали и особенности процесса познания. Собственно, выше уже говорилось о влиянии культурных факторов на извлечение и обработку информации о конкретной ситуации. Многие исследователи выделяют также роль парадигм в этом процессе (см. рис. 3.4).

Было выделено 2 типа парадигм – универсальная причинная и взаимной обусловленности[viii]. Первый тип парадигм характерен для западной культуры, а второй – для восточной. Основные различия между ними обобщены в табл. 3.4.

Таблица 3.4

Характеристики парадигм универсальной причинности и взаимной обусловленности

Область	Парадигмы с универсальной причинностью	Парадигмы с взаимной обусловленностью
Наука	Традиционная причинно-следственная модель	Пост-шенноновская теория информации
Космология	Предопределенный универсум	Самогенерирующийся и самоорганизующийся универсум
Идеология	Авторитарная	Кооперативная
Философия	Универсальная	Сетевая
Этика	Конкурентная	Симбиотическая
Религия	Монотеизм	Политеистическая, гармоническая
Процесс принятия решения	Диктаторский, правило большинства или консенсус	Устранение давления на индивида
Логика	Аксиоматическая, дедуктивная	Дополняющая (комплементарная)
Восприятие	В абстрактных категориях	Контекстуальная
Знание	Вера в существование одной единственной истины. Если людей проинформировать, то они согласятся	Многозначная, необходимо изучать и принимать во внимания различные точки зрения
Анализ	Один, заранее заданный набор категорий используется во всех ситуациях	Изменчивый набор категорий, зависящий от ситуации

Как наиболее важное для менеджмента отличие этих парадигм отмечается меньшая дифференциация понятийного аппарата в восточных культурах и, как следствие, большие проблемы при решении организационных вопросов, чем в западных странах[ix]. Такое положение связывается не только с культурной традицией, но и с господством малого бизнеса, в котором, как правило, специализация в управлении играет незначительную роль.

Фундаментальное значение для менеджмента имеет понимание такой категории как время[x]. Для значительной части западных культур характерно монохроническое восприятие времени. Отсюда акцент на пунктуальность, составление и выдерживание расписания, четкая координация производственных процессов, вообще повышенное внимание к управлению временем (time management). В восточных культурах линейное течение времени заменяется на спиралевидное, полихроническое. Следствием этого является меньшее значение планирования, более частое и более спонтанное переключение внимания с одного вопроса на другой, ведение нескольких дел одновременно. Также можно отметить, что такое восприятие мира и поведение влечет необходимость создания относительно более мелких организаций и введение централизованного контроля.

С. Ронен указал еще на один аспект, по которому различаются рассматриваемые типы парадигм[xi]. В странах, где господствует парадигма универсальной причинности, развита культура вины, в то время как парадигма взаимной обусловленности соответствует культуре стыда. Культура стыда весьма распространена в восточных странах (например, она является основополагающей для детерминации поведения японцев). Она ориентирует индивида на групповое мнение, накладывает жесткие ограничения на межличностные отношения: «торчащий гвоздь - забивают», - гласит японская поговорка. В такой культуре оказываются более приемлемыми, чем в культуре вины, автократические методы управления. Западная, христианская культура вины отсылает индивида к совести (за которой, конечно, стоит недреманное око верховного божества), соответственно, главное для индивида быть в ладу с самим собой. Отсюда вытекает, что в этих типах культур методы оказания влияния на подчиненных существенно расходятся.

Отношение к риску

Большая часть управленческих решений принимается в условиях риска и неопределенности, поэтому чувствительность к риску весьма существенна для поведения руководителя. Исследования Басса и Бургера[xii] показали, что отношение менеджеров к риску в разных странах различно (см. табл. 3.5), причем следует различать учет риска в реально принятых решениях и готовность рисковать в принципе, которая может быть существенно выше.

По крайней мере, в культурах с высоким индексом индивидуализма способность рисковать дает индивидам дополнительные шансы на лидерство, т. к. они более уверенны в себе и настойчивы, чем другие члены группы[xiii]. Следует отметить, что хотя толерантность к риску повышает вероятность принятия менеджером ответственного решения, это не означает реализацию запланированного решения. Кроме влияния индивида на группу, существенна также адекватность решения условиям окружающей среды, возможность лица, принимающего решения, влиять на нее. Этот аспект был подчеркнут Фармером и Ричменом[xiv], выделившими рациональный (агрессивный) и консервативный стили принятия решений.

Таблица 3.5

Средняя толерантность по отношению к риску

Страны	Средняя толерантность	Страны	Средняя толерантность
США	89	Великобритания	50
Япония	67	Индия	50
Голландия	61	Италия	44
Франция	61	Испания - Португалия	44
Скандинавские страны	61	Бельгия	39
Латиноамериканские страны	60

Выделение этого аспекта подчеркивает значимость научного подхода к принятию решения, т. к. эффективность рационального принятия решений зависит от уровня знаний менеджера, его информированности, в т. ч. по вопросам стратегического характера, и умения применять научные методы на практике. Поле применения рациональных методов в принятии решений может быть расширено благодаря улучшению специального образования и формированию установки на применение рафинированных научных методов разработки и принятия решений. Соответственно, в странах, где принятие решений в условиях риска рационально или рациональные методы используются в сравнительно узких рамках, уровень менеджмента, по мнению Ричмена и Фармера, будет ниже[xv]. Применение агрессивного или консервативного стиля принятия решений в ситуациях риска зависит также от того, насколько менеджеры чувствительны к мотивации достижения результата. Степень агрессивности в стиле принятия решений варьируется от культуры к культуре вместе с отношением к достижению результата, причем согласно Ричмену и Фармеру, наилучшие решения в условиях риска принимают индивиды, максимально мотивированные на достижение. Они не придерживаются консервативного стиля, но не являются и сторонниками чересчур рискованных решений, основанных на спекулятивных рассуждениях. С рассмотренной точки зрения имеются различия между американскими и европейскими менеджерами. Американцы значительно охотнее идут на риск, что подтверждают и данные Басса и Бургера (см. табл. 3.5). В таких странах, как Индонезия, Турция или Египет, степень рациональности принятия решений значительно ниже.

Карьерный путь в менеджмент

В различных странах индивиды проходят разный путь, прежде чем становятся руководителями предприятия. В одних странах бизнес элиту составляют аристократы-помещики, в других – выходцы из среднего класса. Во Франции менеджерами становятся выпускники определенных высших учебных заведений, в США диплом престижной бизнес-школы – норма для топ-менеджеров, а в Великобритании этому не придают особого значения. В Советском Союзе большинство директоров имело техническое образование, что обуславливалось особой значимостью производственных проблем и тем, что первыми лицами чаще становились линейные руководители. Для западных экономик, в частности американской, характерно формирование высшего слоя менеджмента из людей, имеющих юридическое или экономическое образование.[xvi] Бизнес в некоторых азиатских странах (например, Тайвань, Индия, Китай) носит семейный характер, и, соответственно, управленческие позиции занимают члены клана, глава которого возглавляет дело.

Понятно, что различие в происхождении, образовании, социальных связях и карьере не могут не сказаться на стиле руководства. В ориентированном на результат англосаксонском менеджменте не возможен тип социального контроля, который практикуется во Франции, а австрийским менеджерам не приходится рассчитывать на привычку подчинения и беспрекословный авторитет старших, на что опираются их индийские коллеги[xvii].

Искусство межличностного общения

Один из важнейших аспектов деятельности менеджера – создание сети межличностных взаимоотношений. Исследователи[xviii] обратили внимание, что способность восприятия социальной реальности, искусство межличностных отношений, интеллектуальные способности и трудовые навыки имеют тенденцию варьироваться от культуры к культуре. Это обусловлено неодинаковыми потребностями в искусстве построения межличностных отношений, присущих разным культурам. Не всегда различие в социальной реальности адекватно воспринимается самими менеджерами. Например, в монографии С. Ронена[xix] отмечается, что латиноамериканские менеджеры и их коллеги из США склонны преувеличивать схожесть индивидов, воспитанных в разных культурных традициях. В то же время индийские менеджеры оказались точнее в самооценке.

На основании исследования выборки в тысячу менеджеров[xx] Басс и Бургер выделили 7 факторов, связанных с искусством межличностного общения: желательная и фактическая осведомленность, следование правилам, опора на других, предпочтение коллективного принятия решений, забота о межличностных отношениях и поддержание плодотворных рабочих горизонтальных связей с коллегами.

Под желательной осведомленностью понимается степень желания менеджера быть в курсе дел окружающих, их самочувствия, заботиться о благополучии подчиненных и воспринимать сигналы обратной связи. Фактическая осведомленность – это реальная степень понимания себя и других. Фактор «следования правилам» отражает степень подчинения индивидов правилам и власти, авторитету. Опора на других – фактор, измеряющий степень зависимости менеджера от других людей при решении проблем. Предпочтение коллективного принятия решений показывает, в какой степени менеджер способен идентифицировать себя с группой и работать в ней, а также переложить ответственность лично с себя на группу. Забота о межличностных отношениях отражает стремление менеджера ориентироваться в своей деятельности, в первую очередь, на людей. Последний фактор – поддержание плодотворных горизонтальных рабочих связей с коллегами – связан со способностью менеджеров к горизонтальной координации деятельности.

Статистический анализ данных, основанный на самооценке менеджеров, показал, что наибольшее различие имеется по фактору «желательная осведомленность». Максимальное внимание к пониманию других людей уделяют менеджеры с Пиренейского полуострова. Это не удивительно, учитывая, какое важное место отводится человеческому достоинству в испанской и португальской культурах. В немецкой культуре большее значение уделяется трудовой этике. В Австрии и Германии искусство понимания других получило невысокие оценки.

Исследование Басса и Бургера показало, что индийские менеджеры более других озабочены выполнением правил и чувствуют себя более зависимыми от начальства. Интересно, что наиболее низкие значения фактора «следование правилам» было зафиксировано в группе японских менеджеров. В то же время наиболее независимыми, согласно этому исследованию, чувствуют себя австрийские и немецкие менеджеры. Наиболее искусными в горизонтальных связях оказались голландцы, а французы заняли по этому показателю последнее место.

Выявились и другие различия. Японские менеджеры оказались, наиболее упорными и стремящимися к объективности, ориентированными на долгосрочную перспективу и инициативными, а Французские менеджеры - самыми критичными при оценке наличия у себя этих качеств.

Искусство межличностного общения отражается и на манере ведения переговоров. Так голландцы и японцы в наибольшей степени связаны групповым мнением. Во время переговоров они не склонны отклоняться от первоначальной позиции. Американские и латиноамериканские менеджеры быстрее находят компромисс с партнёрами по переговорам и реже оказываются в тупике, так как они в меньшей степени связаны какими-то заранее определенными, коллективно принятыми установками.

[i] Там же.

[ii] International Business Case Studies for the Multicultural Marketplace / R. T. Moran, D. O.Braaten, J. E. Walsh, Jr. – Houston: Gulf Publishing Company, 1994.

[iii] C. F. Fey. Opening the black box of motivation: a cross-cultural comparison of Sweden and Russia.- St.-Petersburg, SSE in St.- Petersburg, 2000 (preprint).

[iv] S. Ronen Comparative and Multinational Management, N. Y., 1986.

[v] Большой популярностью пользуется подход Маслоу, заключающийся в том, что люди переходят к удовлетворению групп потребностей последовательно, согласно иерархии последних.

[vi] B. M. Bass, P. Burger. Assessment of Managers: An International Comparison. – N. Y.: Free Press, 1979.

[vii] Dickson J. Top managers’ beliefs and rationales in participation // Human Relations, 1982, v.5, № 3, p. 203 – 217.

[viii] Maruyama, M. Paradigmatology and its application to cross disciplinary, cross professional and cross cultural communication // Dialectica, 1974, p. 28.

[ix] S. Ronen Comparative and Multinational Management, N. Y., 1986.

[x] Именно этот критерий положен в основу классификации деловых культур Р. Льюисом, однако важность такого деления отмечалась исследователями практически с самого начала становления сравнительного менеджмента (см., например, Hall, E. T. Beyond Culture. – N. Y.: Doubleday, 1976).

[xi] S. Ronen Comparative and Multinational Management, N. Y., 1986.

[xii] B. M. Bass, P. Burger. Assessment of Managers: An International Comparison. – N. Y.: Free Press, 1979.

[xiii] S. Ronen Comparative and Multinational Management, N. Y., 1986.

[xiv] R. N. Farmer and B. M. parative Management and Economic Progress. – Homewood, Il.: Irwin, 1965.

[xv] Явно предполагается, что надо использовать рационально-всеобъемлющий способ принятия решений. Он не является единственным и не всегда (не при любых обстоятельствах) лучший.

[xvi] Следует отметить, что и структура советских предприятий по набору подразделений отличалась от характерной для западных компаний.

[xvii] См., например, P. d’Iribarne. La logique de l’honneur: Gestion des entreprises et traditions nationales. – Paris: Editions du Seuil, 1989; International Business Case Studies for the Multicultural Marketplace / R. T. Moran, D. O.Braaten, J. E. Walsh, Jr. – Houston: Gulf Publishing Company, 1994.

[xviii] Bass, B. M. Leadership in different cultures // Stogdill’s handbook of leadership, N. Y., Free Press, 1981, pp. 522-549.

[xix]S. Ronen Comparative and Multinational Management, N. Y., 1986.

[xx] B. M. Bass, P. Burger. Assessment of Managers: An International Comparison. – N. Y.: Free Press, 1979. В выборке были представлены менеджеры из следующих стран и регионов: США, Великобритания, Голландия, Бельгия, Германия-Австрия, Скандинавские страны, Франция, Италия, Испания-Португалия, Латинская Америка, Индия, Япония.