ПЕРСОНАЛ
1.Понятие персонала предприятия в контексте понятия трудовых ресурсов
2.Состав, структура и классификация кадров.
3.Определение потребности в персонале и планирование его численности.
4.Управление персоналом предприятия.
5.Професиональная подготовка персонала.
1.Понятие персонала предприятия в контексте понятия трудовых ресурсов.
Эффективность хозяйствования любого предприятия зависит от знаний, умений, компетентности работающих на предприятии кадров, способности разрешать нестандартные ситуации, дисциплины, мотивации труда.
Совокупность постоянных работников предприятия, которые получили необходимую профессиональную подготовку и имеют опыт практической работы, называется персоналом.
Кроме постоянных работников, в деятельности предприятия могут принимать участие и другие трудоспособные лица на основании трудового договора (контракта).
Формирование персонала предприятия осуществляется под влиянием как внешних факторов – ситуация на рынке труда, демографические процессы, требования законодательства, моральные нормы государства и др., так и внутренних факторов - характер продукции, особенности технологических процессов, организационная структура управления.
Персонал предприятия, и изменения которые в нем происходят имеют определенные структурные, количественные и качественные характеристики.
Эффективность работы и конкурентоспособность предприятия во многом определяется составом наемной рабочей силы.
Наемный работник - лицо, заключившее письменное или устное соглашение с руководителем предприятия о выполнении определенной работы и выплате заработной платы конкретного размера.
В условиях рынка предприниматель (работодатель) самостоятельно определяет, каких работников и сколько ему необходимо принять на работу, какая у них будет заработная плата.
2.Состав, структура и классификация кадров.
Кадры представляют собой основной штатный состав работников предприятия. Все работники в зависимости от степени их участия в производственной деятельности подразделяются на промышленно-производственный и непромышленный (непроизводственный) персонал.
К ППП относятся работники основных и вспомогательных цехов, отделов, служб, научно-исследовательских организаций, КБ, ТБ, т. е все те, кто непосредственно связан с основной производственной деятельностью предприятий.
К непромышленному (непроизводственному) персоналу относятся: работники жилищно-коммунального хозяйства, культурно-бытовых, медицинских учреждений, работники подсобных сельскохозяйственных структур, работники вне заводского транспорта и т. д., т. е. все те, кто обслуживает непромышленные организации отраслей и предприятий. Удельный вес непромышленного персонала 6-8%.
Существенное значение для эффективности деятельности предприятия имеет квалификационный состав кадров. Квалификация - уровень знаний, навыков работников определенных профессий или специальности. Чем выше технический уровень производства, совершеннее система машин и технологических процессов, тем выше требования к квалификации. Уровень квалификации рабочего оценивается его тарифным разрядом. Тарифные разряды присваиваются рабочим по результатам соответствующих экзаменов, специальной квалификационной комиссии действующей на каждом предприятии.
ППП подразделяется на различные категории.
Классификация ППП ведется по основным признакам разделения труда. (табл.1.)
Таблица 1.КЛАССИФИКАЦИЯ ППП
Признак Классиф. | наименование | Содержание |
1.По характеру выполняемых функций | 1.1. Рабочие | Лица, непосредственно участвующие в производственном процессе по преобразованию предметов труда в готовую продукцию, занятые выполнением работ промышленного характера, перемещением грузов, ремонтом и уходом за оборудованием, подачей материалов к рабочему месту, уборкой производственных помещений и др. |
1.2. Инженерно-технические работники (ИТР) | Лица, выполняющие функции технического руководства и управления производственным процессом на предприятии. К ним относятся: руководители и работники отделов, секторов, центров, не относящиеся к категориям служащих или рабочих. | |
1.3. Служащие | Лица, осуществляющие техническое обслуживание подготовки и управления производственным процессом: чертежно-графические работы, делопроизводство, размещение материалов, учет, расчеты с работниками, оформление приема и увольнения кадров, выполнение работ по снабжению и т. п. К ним относятся: руководители и работники отделов: а) административного, б) подготовки кадров, в) социально-бытового, г) статистики и учета, д) спецотдела, е)хозяйственного, ж) юридического, з)финансового, к) материально-технического снабжения и сбыта, а также заместители руководителя предприятия по этим вопросам. | |
1.4. Младший обслуживающий персонал (МОП) | Лица, обслуживающие служебные и другие непроизводственные помещения: дворники, гардеробщики, лифтеры, курьеры и т. п. | |
1.5. Работники охраны | Работники всех видов охраны ( военной, сторожевой, пожарной), бюро пропусков, состоящие в штате охраны хозяйственные, бухгалтерские и другие работники. | |
1.6. Ученики | Работники независимо от возраста, проходящие обучение рабочим профессиям на производстве и получающие заработную плату, а также учащиеся профессиональных училищ и др. находящиеся на балансе предприятия | |
2. По характеру участия в производстве | 2.1Основные рабочие | Лица, непосредственно участвующие в осуществлении технологических процессов, занятых изготовлением продукции вручную, а также при помощи простейших механизмов, приспособлений, инструментов; занятые управлением, регулированием и наблюдением за работой автоматов, автоматических приспособлений, а также непосредственно управлением или обслуживанием машин, механизмов, агрегатов и установок, включая телефонистов, телеграфистов, операторов ЭВМ. |
2.2Вспомагательные рабочие | Лица, обеспечивающие создание необходимых производственных условий для рационального осуществления основных технологических процессов. | |
2.2.1Складские рабочие | Складские рабочие заняты обслуживанием рабочих мест, работами по приему, хранению, перемещению, погрузке, отправке различных товарно-материальных изделий, отходов производства), включая приемщиков грузов, кладовщиков. | |
2.2.2.Ремонтные рабочие | Лица, занимающиеся уходом за машинами, оборудованием. | |
2.2.3.контрольные рабочие | Лица, осуществляющие технический контроль за качеством продукции. | |
3.По степени разделения производства на технологические процессы и операции | 3.1 Классификация кадров по профессиям | Профессия - это комплекс теоретических знаний и практических навыков, необходимых для выполнения определенного вида работ в какой-либо отрасли производства (слесарь, менеджер) |
3.2.Классификация кадров по специальности | Специальность - это деление внутри профессии. Специальность требует дополнительных знаний и практических навыков для выполнения работы на конкретном участке производства (слесарь-механик, слесарь-ремонтник, слесарь-инструментальщик, менеджер-экономист). | |
4.По степени сложности выполняемыработ | 4,1 Классификация кадров по уровню квалификации | Квалификация-это мера (уровень) владения работником той или ^ иной профессией (слесарь 4-го разряда; менеджер высшей категории). ' |
Удельный вес отдельных категорий работников в общей их численности характеризует структуру кадров.
Согласно действующему в Украине с 1995 года Классификатору профессий, весь персонал работающих в нашей стране делится на девять групп (разделов профессий)
1. Законодатели, высшие государственные служащие, руководители. Представители, определяющие государственную и региональную политику, данный раздел профессий включает руководителей объединений, предприятий, учреждений, организаций и т. д.
2. Профессионалы. Данный раздел включает профессии которые предусматривают высокий уровень знаний в области, физических, математических, технических, биологических, агрономических, медицинских и гуманитарных наук. К ним относятся научные сотрудники, инженеры, конструкторы, технологи, архитекторы и др. профессионалы высокого уровня (как правило, имеющие научные степени и звания либо значительный опыт работы). Согласно Постановлению КМ Украины № 000 от 7 февраля 2001 года профессионалы в соответствии с их квалификацией делятся еще на четыре категории: высшую, первую, вторую, профессионал данной области знаний.
3. Специалисты. Данный раздел включает профессии, которые предусматривают знания в одной или более областях естественных, технических или гуманитарных наук. Профессиональные знания заключаются в использовании методов соответствующих наук. Профессии данной категории соответствуют уровню младшего специалиста, бакалавра, специалиста. Специалисты делятся на следующие квалификационные категории: первую, вторую, третью, без категории.
4. Технические служащие. Профессии, предусматривающие знания, необходимые для подготовки, хранения и обработки информации, а также проведения расчетов. Требуют полного общего и/или профессионального среднего образования, среднего образования и профессиональной подготовки на производстве. Квалификационные категории: первая, вторая, третья, без категории.
5. Рабочие сферы торговли и бытовых услуг. Профессиональные знания охватывают обеспечение услуг, связанных с поездками, бытом, питанием, обслуживанием, торговлей, охраной, поддержанием правопорядка и т. д. Большая часть проф. Требует общего среднего и/или профессионального образования, либо среднего образования с профподготовкой на производстве.
6. Квалифицированные рабочие сельского и лесного хозяйства. Профессии данного раздела требуют знаний и навыков выполнения функций в данных секторах экономики. Требует общего среднего и/или профессионального образования, либо среднего образования с профподготовкой на производстве.
7. Квалифицированные рабочие с инструментом. Этот раздел включает профессии которые предусматривают знания, необходимые для выбора способов использования материалов и инструментов, определения стадии производственного процесса, характеристик и назначения готовой продукции. Требует общего среднего и/или профессионального образования, либо среднего образования с профподготовкой на производстве (в ряде случаев квалификации младшего специалиста). Рабочие по тарифным разрядам делятся на такие квалификационные группы (при 6-разрядной сетке): высококвалифицированные рабочие-5-6 разряды, квалифицированные рабочие-3-4 разряды, низкоквалифицированные 1-2разряды, неквалифицированные рабочие которые не имеют разрядов.
8. Операторы и сборщики оборудования и машин. Необходимы знания для эксплуатации и надзора за работой оборудования и машин. Квалификационная дифференциация как в предыдущей группе.
9. Самые простые профессии. Выполнение простых задач с использованием простых инструментов, в некоторых случаях со значительными физическими усилиями. Продажа товаров на улице, сохранение и охрана имущества, уборка и т. д.
При учете анализе и планировании численности персонала применяют показатели: списочного, явочного, условно-переменного, условно-постоянного состава работников.
Списочный состав- число работников состоящих в списках штата предприятия.
Явочный состав- число работников, которые ежедневно выходят (или должны выходить на работу в дни работы предприятия.
Деление на списочный и явочный состав связано с тем, что не все работники числящиеся в штате работников предприятия по списку ежедневно выходят на работу, поскольку часть из них сможет находится в отпуске, иметь день отдыха, выполнять государственные обязанности, болеть, или отсутствовать по другим причинам.
Отношение списочного состава к явочному называется коэффициентом явочного состава. Этот коэф. различен для различных групп рабочих и мастеров. Он может быть фактическим и рассчитанным по данным за отчетный период и плановым. Его величина по разным предприятиям и категориям работников находится в интервале от1,4 до 2. Плановая величина коэф. Списочного состава определяется из отношения планового числа дней работы предприятия в году к плановому числу дней работы одного работника в течении 1года.
Ксп= численность списочная/численность явочная
Плановый коэффициент списочного состава определяется:
Ксппл=Плановое число дней работы предприятия/плановое число дней работы рабочего.
Плановое число дней работы предприятия зависит от: продолжительности рабочей недели, количества праздничных дней в году. Для предприятий с непрерывным технологическим циклом (химич.,металлург., энергетика и т. д.) 365 дней в году. Для предприятий не работающих по воскресеньям 305, по субботам и воскресеньям 253, не работающим по праздникам 357 дней.
Количество рабочих дней рабочего определяется:
Nраб. дней=(365-праздничные дни-выходные-отпуск)*Кн. в.
Где Кн. в.-коэф. невыходов допускает невыход рабочих на работу по уважительным причинам принимается 0,96.
Среднемесячная списочная численность персонала определяется делением суммы списочной численности рабочих за каждый день, на календарное число дней отчетного периода.-месяца.
Списочный состав предприятия меняется ежедневно (увольняются, поступают)
Среднемесячная явочная численность рассчитывается только для рабочих и мастеров и определяется как отношение суммы выходов всех рабочих за каждый день анализируемого месяца на число дней работы предприятия в данном месяце.
Среднегодовая явочная и списочная численность определяется делением суммы среднемесячной численности за все месяцы на число месяцев в году.
Списочный состав персонала предприятия определяется:
Чсп=Чяв*Ксп
Ксп - коэффициент списочного состава.
Численность работников работающих на повременной оплате труда (слесаря) определяется по нормативам и по расстановке по рабочим местам.
Явочную численность рабочих сдельщиков определяют исходя из объемов работ и норм выработки с учетом их перевыполнения.
Численность руководителей, специалистов, служащих устанавливают в соответствии со штатным расписанием и утвержденным планом по труду.
В зависимости от изменения состава и объемов работ персонал предприятия разделяют на условно-постоянный и условно-переменный.
Условно-переменный состав-это часть персонала предприятия, численность которого при прочих равных условиях изменяется почти прямо-пропорционально изменению объемов производства (рабочие сдельщики)
4.Управление персоналом предприятия.
Управление персоналом - это совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций.
Главная задача в управлении персоналом - создание условий для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей и нахождение необходимых инструментов воздействия на человека, в целях решения стоящих задач.
Схема управления персоналом приведена в табл.1.
Таблица 1- Схема управления персоналом
Разработка и проведение кадровой политики | Оплата и стимулирование труда | Групповое управление, взаимоотношения в коллективе и с профсоюзами | Социально-психологические аспекты управления |
Определение потребности в персонале и планирование его численности | Формы оплаты труда | Вовлечение работников в управление на низовом уровне | Мотивация труда работников и творческая инициатива |
Условия найма, отбор и увольнение персонала | Пути повышения производительности труда | Рабочие бригады и их функции | Организационная культура предприятия |
Обучение и повышение квалификации | Поощрительная система оплаты труда | Взаимоотношения в коллективе | Влияние управления персоналом на деятельность предприятия |
Оценка персонала и работы служб предприятия | Взаимоотношения с профсоюзами |
Структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности:
• планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;
• набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;
• отбор: оценка кандидатов на рабочие места, отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;
• определение заработной платы и компенсации: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;
• профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;
• обучение: разработка программ обучения персонала в це. лях эффективного выполнения работы и его продвижения
• оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника;
• повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;
• подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;
• трудовые отношения: осуществление переговоров по заключению коллективных договоров;
• занятость: разработка программ обеспечения равных возможностей занятости (гарантии занятости и снижения текучести кадров обеспечивают значительный экономический эффект и побуждают работников к повышению эффективности своей работы).
Построение системы управления персоналом опирается на определенные принципы, которые реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом любого предприятия. Все их многообразие принято классифицировать на две большие группы: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления системы управления персоналом.
Методы управления персоналом предприятия подразделяются на три группы: административные, экономические и социально-психологические. При их помощи вырабатываются способы воздействия на коллективы и отдельных работников для осуществления их деятельности. Все виды методы органично связаны между собой.
Многие годы основными структурными подразделениями по управлению кадрами на предприятии были отделы кадров, которые выполняли в основном функции по приему и увольнению работников, изредка — по организации их обучения. Эти отделы не выполняли всех функций по управлению персоналом, были укомплектованы неподготовленными работниками.
При переходе к рынку стали создаваться новые структурные под разделения — службы управления персоналом на базе отдела кадров отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности, отдела социального развития и др.
Среди множества качеств, которыми должны обладать специалисты по управлению персоналом, наиболее важны:
– знание бизнеса (сферы деятельности предприятия);
– профессиональные знания и навыки в области управления персоналом;
– лидерство и умение управлять;
– способность к обучению и развитию.
Определение потребности в персонале и планирование его численности
Общие сведения. Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы предоставить работникам рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства. При планировании персонала предприятие должно учитывать не только спрос, но также и то, какой персонал имеется в настоящее время и какие работники будут потенциально нужны в будущем. Первым шагом в этом процессе является тщательный анализ имеющихся кадров, причем нужно принимать во внимание текучесть рабочей силы, а также планы рассмотрения возможностей трудоустройства и, конечно, существующие планы комплектования личным составом работников. Прежде всего определяется потребность в персонале, изучаются источники привлечения персонала, которые подразделяются на: внутренние — дополнительная работа; перераспределение заданий или перемещение работников; внешние — наем новых работников.
Определение потребности в персонале — важнейшее направление в системе управления персоналом, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале. Исходными данными для определения необходимой численности рабочих, их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, нормы выработки (времени), Санируемый рост производительности труда, структура работ. При упрощенных расчетах общая потребность предприятия в персонале Ч определяется отношением объема производства Оп к запланированной выработке на одного работающего В:
Ч=Оп : В.
Более точные расчеты численности нужно проводить по категориям персонала: рабочих-сдельщиков, рабочих-повременщиков специалистов-служащих; обслуживающего персонала и т. д.
Определение численности рабочих по трудоспособности. Планированию численности рабочих предшествует составление баланса рабочего времени одного рабочего в год, измеренного в человеко-часах или человеко-днях.
Плановая трудоемкость производственной программы определяется по плановому нормативу трудовых затрат на единицу продукции, умноженному на плановый выпуск продукции. С помощью этих данных и планируемого продукта выполнения норм рассчитывается численность основных рабочих-сдельщиков Чрс по формуле:
– плановая технологическая трудоемкость;
– баланс рабочего времени одного рабочего в год, ч;
– планируемый процент выполнения норм выработки (времени) рабочими.
Производственная трудоемкость работ на год составит 2100 тыс. нормо-ч, плановый фонд рабочего времени на одного рабочего в год – 1870 ч, плановое выполнение норм выработки — 110%. Требуется определить численность производственных рабочих-сдельщиков.
Решение:
чел.
Определение численности рабочих по нормам обслуживания и числу рабочих мест. При наличии норм обслуживания численность рассчитывается по формуле:
,
М – количество объектов обслуживания
С – число смен в сутки;
Ноб – норма обслуживания;
Кпер – коэффициент перевода явочной численности в списочную.
Число обслуживаемых станков в цехе составляет 120, норма обслуживания – 8 станков, число смен – 2, номинальный фонд рабочего времени на одного рабочего в год – 262 дня, реальный – 232 дня. Нужно определить необходимую списочную численность обслуживающих рабочих.
Решение:
чел
Расчет численности рабочих по количеству рабочих мест определяется по формуле:
где
М – количество рабочих мест.
Определение численности руководителей, специалистов и служащих. Планирование их численности осуществляется на основе нормативного метода. В качестве разновидности данного метода может быть представлен подход для определения численности административно-управленческого персонала с использованием формулы Розенкранца:
где:
Ч – численность административно-управленческого персонала определенной профессии, специальности, подразделения и т. п.;
n – количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данных категорий специалистов;
– среднее количество определенных действий (расчетов, обработки запасов, переговоров и т. п.) в рамках 
-го организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени (например, за год);
– время, необходимое для выполнения единицы 
в рамках -го организационно-управленческого вида работ;
Т – рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;
– коэффициент необходимого распределения времени;
– коэффициент фактического распределения времени;
– время на различные работы, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах.
Определение среднесписочной численности рабочих. В этих Целях применяются два метода расчета: по коэффициенту среднесписочного состава и по проценту невыходов:
где 
– явочная численность рабочих, чел.
– коэффициент среднесписочного состава:
где Фн – номинальный фонд рабочего времени (дни работы предприятия), дней;
Фр – реальный фонд рабочего времени (дни выхода рабочих на работу), дней.
(Н — общее количество планируемых невыходов на работу, %.)
Все расчеты численности персонала должны базироваться на нормировании труда, значение которого в условиях рыночных отношений неизмеримо возрастает. Для расчета численности персонала применяются различного рода нормы: времени, выработки, обслуживания, численности, управляемости.
Кроме общей выделяют еще дополнительную потребность в персонале, которая представляет собой разность между общей потребностью и фактическим наличием кадров на начало планового периода. Дополнительную потребность в рабочих рассчитывают на плановый год и на каждый квартал, поскольку объем производства и убыль рабочих по кварталам неравномерны. Дополнительную потребность в специалистах и служащих определяют на плановый год по числу вакантных должностей исходя из утвержденных штатов, а также с учетом ожидаемого выбытия этих работников по различным причинам.
Неотъемлемая задача планирования персонала — определение издержек, необходимых для обеспечения предприятия квалифицированными работниками. При этом имеются в виду расходы как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение. Планирование издержек по персоналу предполагает учет всех количественных и качественных структурных факторов, соответствующих ценовых и тарифных компонентов.
5.Профессиональная подготовка персонала
Одно из основных направлений эффективности системы управления персоналом – подготовка работников предприятия. Существует несколько видов обучения:
• без отрыва от производства в специализированных учреждениях;
• с отрывом от производства в специализированных учреждениях;
• через экстернат с аттестацией в специализированных учреждениях;
• самообразование без аттестации;
• на рабочем месте.
Процесс внутрипроизводственного обучения является непосредственной задачей линейного руководства и неотъемлемой частью стратегии развития потенциала кадров, что требует создания эффективной системы подготовки и переподготовки персонала. Для каждой категории работников необходимо разработать собственную подсистему подготовки и переподготовки. Существуют различные организационные формы обучения.
Для организации процесса обучения специалиста используют модель обучения, которая в качестве основы может применятся для работы менеджерами по управлению персоналом (рис 20.2).
 |
Рис. 20.2. Модель систематического обучения
Весьма важными являются знание существующих методов приемов обучения и умение рационально их использовать в управленческой деятельности. Среди значительного многообразия методов и приемов целесообразно выделить следующие из них:
• рабочие инструкции – для работ, не требующих специального или длительного обучения;
• переходное обучение — на курсах с использованием тренажеров;
• имитация – аналогия или воспроизведение реальной системы, если обучение сопряжено с опасностью или отличается большой сложностью (например, подготовка летчиков);
• ролевые игры;
• обучение претендентов для расширения кругозора и улучшения мыслительного процесса;
• фильмы и телепередачи;
• лекции;
• дискуссии;
• ротация — временное использование кадров на других постах (важна для обучения менеджеров);
• использование персонала, особенно менеджеров, для работы в других отраслях промышленности;
• дистанционное обучение.
Руководство предприятия должно решить, какой из методов обучения наиболее приемлем для той или иной категории работников или отдельного работника. Правильному выбору методов обучения помогут ответы на следующие вопросы.
• О чем нужно подумать? Что необходимо учитывать при выборе обучения (изменение технологии, информацию по изменению законодательства и т. д.)?
• Кто достаточно квалифицирован для обучения вашего персонала?
• Где должен обучаться персонал? Выбор места обучения -~ непосредственно на предприятии или вне его.
• Сколько времени отводится на обучение? Собственно здесь решается вопрос о выборе формы обучения, которая может быть очной и заочной.
•Сколько будет стоить обучение? Компенсируют ли полученная информация и знания понесенные затраты?
Особое внимание следует обратить на дистанционное обучение, преимущество которого в том, что оно может происходить независимо от местонахождения работника.
Руководители служб по управлению персоналом обязательно должны оценивать результаты обучения. Для этого используется количественная шкала по ряду вопросов. Прежде всего это непосредственная реакция участников учебного процесса — насколько понравилось им содержание учебного курса? Была ли программа интересной? Далее важно контролировать, появились ли у обучающихся лиц новые полезные знания. Приоритетными качественными ориентирами являются профессионализм, коммуникации, технические навыки.
Переподготовка персонала — это обучение новым профессиям или специальностям работников, высвобождающихся в связи с техническим прогрессом. При переподготовке используются те же формы и виды обучения, что и при подготовке кадров, однако особенностью при переподготовке является то, что продолжительность обучения варьируется с учетом требований производства и фактических профессиональных знаний учащихся. Здесь рабочий имеет уже определенную квалификацию, знаком с общими правилами производственной деятельности, обладает соответствующими навыками и опытом.
Сущность повышения квалификации состоит в расширении и углублении теоретических и практических знаний по той же профессии или специальности. Потребность в повышении квалификации — закономерный и объективный процесс, связанный с развитием производительных сил. Квалификационный уровень работника должен соответствовать или даже быть выше требований, предъявляемых производством.
Наиболее массовая форма повышения квалификации специалистов — институты повышения квалификации, где ИТР и служащие предприятий, организаций проходят краткосрочное обучение.
Присвоение рабочим разрядов, повышение в должности специалистов осуществляются с учетом их подготовки.
Одна из важнейших задач системы управления персоналом – предоставление работникам условий по развитию своих возможностей для карьеры. Понятие карьеры имеет много значений. С точки зрения производства карьера – это продвижение по службе, что связано с трудовым опытом, профессионализмом, которые человек приобретает на протяжении всей своей жизни. Деловая карьера человека проходит четыре стадии:
• предварительную (обучение в школе, другом учебном заведении);
• первоначальную (переходы с одной работы на другую);
• стабильной работы (с сохранением одной и той же работы),
• отставки (выход на пенсию). Продолжительность каждой стадии различна для каждого человека, но большинство проходит через все эти стадии.
В зарубежных странах накоплен богатый опыт развития карьеры. Наиболее наглядной является группировка этапов карьеры во взаимодействии с целями, потребностями и возрастом (табл. 20)
Таблица 20.2. Этапы карьеры и потребности
п/п | Этапы карьеры | Возраст | Потребности достижения | Моральные потребности | Физиологические и материальные потребности |
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
1 | Предварительный | До 25 лет | Учеба, испытания на разных работах | Начало самоутверждения | Безопасность существования |
2 | Становления | До 30 лет | Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя | Самоутверждение, начало достижения независимости | Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда |
3 | Продвижения | До 45 лет | Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации | Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения | Здоровье, высокий уровень оплаты труда |
4 | Сохранения | До 60 лет | Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя. Повышение своей квалификации. Обучение молодежи | Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения | Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода |
5 | Завершения | После 60 лет | Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсии | Стабилизация самоуважения, рост уважения | Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода |
6 | Пенсионный | После 65 лет | Занятие новым видом деятельности | Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения | Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье |
Для развития карьеры в зарубежных фирмах работникам предаются специальные программы обучения или детализированные консультационные услуги для совершенствования индивидуальных планов продвижения по службе. Общая цель этих программ сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии
Человек должен определиться со своими желаниями или возможностями и через консультирование понять, какого рода средства ему необходимы: обучение, тренинг, развитие. Предприятие также должно определить свои потребности и возможности в управлении персоналом, чтобы спланировать и обеспечить необходимую информацию, а также возможности обучения и развития своих работников.
Личные потребности и потребности предприятия могут совмещаться различными способами. Наиболее широко распространено неформальное консультирование специалистами по управлению персоналом и консультирование непосредственными руководителями. Каждый руководитель является по «совместительству» преподавателем, который постоянно развивает людей. В повседневной практической деятельности руководителя большое значение придается консультированию. Его цель — помогать другим людям разрешать проблемы и яснее видеть имеющиеся возможности. Навыки консультирования можно коротко описать путем ранжирования их по шкале (рис. 20.3).
Слушать: дать человеку высказаться
Уточнять: убедиться, что вы понимаете, о чем вам говорят
Суммировать: сводить все нити воедино, чтобы увидеть картину в целом
Проверять: задавать конкретные вопросы, чтобы рассеять свои сомнения
Определять: постараться определить проблему и дать ей название
Разбирать варианты: оценить различные способы решения проблемы
Рекомендовать: прийти к заключению и найти наилучший образ действия
Предписывать: сказать другому человеку, что он должен делать
Рис. 20.3. Шкала умений консультировать
В верхней части рисунка находятся умения, которые консультант использует, чтобы поощрить работника сформулировать свои мысли и решить проблему самостоятельно. В нижней части шкалы расположены умения, с помощью которых консультант последовательно решает проблему за другого человека. Каждый из восьми приемов, показанных на шкале, применяется в определенный период времени по обстоятельствам.
