Методические рекомендации по организации и проведению социально ответственного реструктурирования предприятия (стр. 15 )

Ф. И.О.	Должность, профессия	Уровень образования, стаж работника	Квалификация и специализация (для специалиста), разряд, класс, категория (для рабочего)	Дополнительные характеристики (возраст, семейное положение, наличие иждивенцев, количество нарушений трудовой дисциплины, взысканий или поощрений и др.)	Направление высвобождения
…
Итого, чел.

Основными направлениями высвобождения могут стать:

·  досрочный выход на пенсию;

·  направление на повышение квалификации, переподготовку;

·  регистрация в органах государственной службы занятости;

·  перевод в другое подразделение предприятия;

·  окончание срока трудового договора (контракта) и др.

По итогам опроса в подразделениях организации составляется общий список работников организации, находящихся под риском увольнения (табл. 16)

Таблица 16. Список работников, находящихся под риском увольнения в организации

Наименование подразделения	Категория персонала	Спецификация работника	Направление содействия в трудоустройстве
Должность, профессия	Квалификация	Дополнительные характеристики (возраст, семейное положение, наличие иждивенцев и др.)
Итого, чел.

Расчет избыточной численности персонала методом бенчмаркинга

Бенчмаркинг – это метод оценки и сравнения исследуемого предприятия с любым из мировых (отраслевых) лидеров в этом бизнесе с целью получения информации, которая поможет предприятию разработать стратегию улучшения своих показателей хозяйственной деятельности.

Цель бенчмаркинга – улучшить показатели деятельности предприятия на основе получения дополнительной информации по аналогичным показателям мирового лидера в данной отрасли (или конкурента).

Задачи бенчмаркинга:

·  определение лучших в своей отрасли предприятий;

·  получение необходимых сведений с помощью соответствующих методов сбора информации для самооценки;

·  работа над улучшением собственных показателей деятельности за счет реализации изменений и учета прогрессивного отраслевого опыта.

Данный расчет требуемой численности работников предприятия осуществляется на основе международной практики функционирования аналогичных отраслевых предприятий.

Представленный расчет не учитывает:

·  действующие в Беларуси нормы и нормативы планирования численности вспомогательных рабочих и административно-управленческого персонала;

·  международную практику разделения труда, при которой большинство вспомогательных функций выполняются отдельными предприятиями на аутсорсинговой основе;

·  действующий в Беларуси порядок отнесения к категории вспомогательных рабочих, отличный от мировой практики, что может привести к заниженным оценкам численного прямого персонала и к искаженной оценке излишней численности;

·  технологический уровень производства, степень изношенности оборудования;

·  отраслевые и внутрипроизводственные принципы нормирования (в том числе, трудовые нормы).

Вместе с тем метод бенчмаркинга позволяет:

·  дать представление об эффективной занятости, наиболее оптимальной структуре персонала, признанной в экономически развитых странах, использовать данный метод в новых проектах по модернизации;

·  выявить резервы повышения производительности,

·  проанализировать целесообразность реального реструктурирования предприятия с целью повышения конкурентоспособности.

При осуществлении расчетов необходимо выбрать перечень предприятий для сравнения. Для расчета размера избыточной численности могут быть использованы инструменты конкурентного и совместного бенчмаркинга. Конкурентный бенчмаркинг – сравнение предприятия с конкурентами на основе проведения независимого анализа. Совместный бенчмаркинг – сравнение предприятия не только с другими отраслевыми предприятиями, но и с предприятиями других отраслей.

В качестве инструментов анализа может быть использован следующий набор параметров и показателей (табл. 17).

Таблица 17. Параметры и показатели, используемые для оценки избыточной численности работников

Показатель	Содержание показателя
Категория персонала[3]	Прямой персонал равен численности рабочих основного производства Непрямой персонал равен численности вспомогательных рабочих и служащих
Соотношение категорий персонала2	Соотношение численности прямого персонала к непрямому 3 : 1
Эффективность использования рабочего времени[4]	При расчете закладывается плановый процент потерь рабочего времени в размере 15%. Поэтому эффективный фонд рабочего времени принимается равным 85% от календарного фонда
Количество вспомогательного (ремонтного) персонала4	Количество ремонтных рабочих рассчитывается как произведение процента загрузки ремонтных постов, количества ремонтных постов и процента эффективности использования рабочего времени (0,85)
Численность административно- управленческого персонала (АУП)[5]	Соотношение численности АУП к рабочим основного производства принято 1 : 8 или 1 : 12
Количество служащих (специалистов)	Определяется на основе норм управляемости с учетом численности рабочих основного производства и удельного веса основной продукции в объеме производства (табл. 18)

Таблица 18. Нормы управляемости для служащих (специалистов)

Численность основных производственных рабочих, чел.	Удельный вес основной продукции в объеме производства, %
0	10	20	30	40	50	60	70	80	90	100
50	17,0	16,6	16,3	16,0	15,6	15,5	15,0	14,6	14,3	13,9	13,6
100	20,2	19,8	19,4	19,0	18,6	18,2	17,8	17,4	17,0	16,6	16,1
150	22,4	22,0	21,5	21,0	20,6	20,2	19,7	19,3	18,8	18,4	17,9
200	24,0	23,5	23,0	22,6	22,1	21,6	21,2	20,7	20,2	19,7	19,2
250	24,8	24,3	23,8	23,3	22,8	22,3	21,8	21,3	20,8	20,3	19,8
300	26,2	26,2	25,6	25,0	24,5	24,0	23,4	23,0	22,4	21,9	21,4
350	27,6	27,0	26,5	26,0	25,4	24,8	24,3	23,8	23,2	22,6	22,1
400	28,6	28,0	27,4	26,8	26,3	25,7	25,2	24,6	24,0	23,4	22,8
450	29,5	28,9	28,3	27,7	27,1	26,6	26,0	25,4	24,8	24,2	23,6
500	30,4	29,8	29,2	28,6	28,0	27,4	26,8	26,2	25,6	24,9	24,3
550	31,0	30,4	29,8	29,1	28,5	27,9	27,2	26,6	26,0	25,4	24,8
600	31,7	31,0	30,4	29,8	29,1	28,6	27,8	27,2	26,6	26,0	25,4
650	32,4	31,7	31,1	30,4	29,8	29,2	28,5	27,8	27,2	26,6	25,9
750	33,6	33,0	32,2	31,6	30,7	30,2	29,6	28,9	28,2	27,5	26,9
850	34,6	33,9	33,2	32,5	31,8	31,2	30,4	29,8	29,8	28,4	27,7
900	35,0	34,2	33,6	32,9	32,2	31,5	30,8	30,1	29,4	28,8	28,0
1000	36,0	35,3	34,6	33,8	33,0	32,4	31,6	31,0	30,2	29,5	28,8

Источник: A manager’s span of control is the number of employees that he or she can effectively be in control of at any one time //http://www. /node/14301444