TOM PETERS "THRIVING ON CHAOS" (MACMILLAN, 1988)

ОБ АВТОРЕ 

Том Питерс - это гуру из гуру. Он путешествует по всему земному шару, в увлекательной форме проповедуя идеи, высказанные им в последней книге.

ИДЕИ

Поговорка "не чини то, что не сломано" не годится в условиях мира, подверженного переменам; если что-то не сломано, значит, вы просто недостаточно внимательно смотрели, а починить это "что-то" стоит в любом случае. Сокращение жизненного цикла продукта делает удовлетворенность самоубийственной. Вместо этого Питерс предлагает ряд стратегий для "мира, вставшего с ног на голову", в котором организации должны бороться за постоянные перемены и усовершенствования:

·  Тотальное реагирование на потребности клиента - достигается с помощью инноваций; высочайшего качества; дифференциации (уникальности); занятия узкоспециальной ниши на рынке; превосходного обслуживания с упором на нематериальную сторону; международного охвата; всеобщего повышенного внимания к требованиям клиентов, быстрой и гибкой реакции; "превращения производства в маркетинговое оружие"; придания работникам отделов продаж и обслуживания клиентов имиджа героев; использования принципа "перевернутой пирамиды", на вершине которой находятся клиенты и работающие с ними сотрудники.

Быстро внедряемые нововведения - для этого необходимо одновременное ипостоянное число "малых начинаний" или экспериментов с продуктами, ориентированных на клиента и проводимых малыми автономными многофункциональными подразделениями или командами. Эти эксперименты приносят результат благодаря новаторам-энтузиастам, которые делают инновации образом жизни, а также благодаря конструктивному неповиновению, наградам за инновации, положительному отношению к неудачам, стремлению к новаторским целям и обучению на примере других организаций.

НЕ нашли? Не то? Что вы ищете?

·  Делегирование полномочий - происходит на основе всеобщей причастности ко всему происходящему; самоуправляющихся команд; внимательного отношения к чужому мнению; выделения и вознаграждения успешной деятельности; эффективного найма рабочей силы; обучения и переподготовки; гарантированной занятости; превращения менеджеров в самостоятельных творцов, ломающих барьеры между сотрудниками и теми, кто содействует их работе; упразднения ненужной бюрократии и снижения значения инструкций и условий работы; а также благодаря упрощению структуры организации, в результате чего должно остаться не более пяти уровней управления и возникнуть горизонтальное межфункциональное сотрудничество.

·  Эффективное лидерство - власть над парадоксом (в частности, над сочетанием внутренней стабильности с постоянными переменами), управление через примеры, открытое управление, внимательное отношение к чужим предложениям (в особенности поступившим от сотрудников, работающих непосредственно с клиентами) и следование им, делегирование, стремление к созданию горизонтальной структуры, борьба с бюрократией, пробуждение чувства безотлагательности, вдохновляющие цели (которые ставят делегирование полномочий на первое место, а клиентов на второе) и оценка всех сотрудников по их любви к переменам.

·  Системы, ориентированные на изменения, - упрощение этих систем, определение важных целей (например, удовлетворение клиентов) и создание служебного инструментария для достижения этих целей (основанного на децентрализации и обмене информацией, стратегическом планировании "сверху вниз" и установлении отношений доверия на основе корпоративного единства и постановки реалистических целей).

Эти взаимосвязанные методы, которые были "неплохи" в начале исследования, проводимого перед написанием книги In Search of Excellence в 1979 году, сегодня превратились в необходимость. Растущая конкуренция не оставляет нам выбора: или используй их, или тони. Плохие новости, по Питерсу, заключаются в том, что "применить все методы сразу невозможно, но необходимо", а единственный способ все-таки сделать это заключается в том, чтобы заставить людей любить перемены так же горячо, как они прежде ненавидели их. От голословных утверждений следует перейти к правильному отношению и правильным действиям, а от постепенных улучшений - к радикальным, тем самым подчеркивая всю важность простой, ориентированной на клиентов цели - превзойти конкурентов. Разумеется, самой главной целью является соответствие требованиям клиентов. Все остальное должно быть подчинено задаче внедрения этой стратегии.

КЛЮЧЕВЫЕ ЦИТАТЫ  

"Совершенные фирмы завтрашнего дня будут лелеять непостоянство - и процветать за счет хаоса" (стр. 4.).

"Предсказать ничего невозможно" (стр. 9).

"Долгосрочная прибыль равна отношениям с постоянно удовлетворенными клиентами минус расходы" (стр. 185).

"Люди должны стать основным источником добавленной стоимости, а не "фактором производства", который можно оптимизировать, минимизировать и (или) удалить" (стр. 282).

"В сегодняшнем мире успех приходит тогда, когда сотрудников, работающих с клиентами, почитают как героев и наделяют полномочиями действовать" (стр. 442).

УРОКИ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ

1.  Хаос убивает удовлетворенность.

2.  Вовлеченность подразумевает единство.

3.  Нет ничего более предсказуемого, чем непредсказуемость.

4.  Доставляй удовольствие клиентам и занимайся инновациями.

5.  Думай о малом и цени людей.

КЛЮЧЕВЫЕ ТЕРМИНЫ  

Губчатая организация (Porous organization) - организация, которая внима­тельно прислушивается к пожеланиям покупателей и быстро перестраива­ется, чтобы соответствовать им.

Изобретено не нами (Not invented here, NIH) - термин, придуманный сотрудниками General Electric для ситуации, когда организация не желает пользоваться идеями посторонних людей.

Малые начинания (Small starts) - новаторские проекты в малых группах или командах.

Творческое мошенничество (Creative swiping) - кража новых идей у других организаций, в том числе у конкурирующих.

АНАЛИЗ

Книга начинается с лаконичного ироничного замечания Питерса: "Совершенных компаний не существует". Это утверждение весьма забавно звучит из уст человека, который сделал целое состояние на совершенстве, опубликовав первые свои книги In Search of Excellence (см. стр. 5) и A Passion for Excellence (см. стр. 117). Впрочем, он справедливо подчеркивает непостоянство успеха и сложность задачи по его поддержанию. Здесь в его словах слышится отзвук афоризма Паскаля - "ничто так не проваливается, как успех" (см. стр. 210). Эти идеи, по разумному замечанию Питерса, особенно выде­ляются в хаосе времени перемен, однако вера автора в нескончаемый переворот вызывает большие сомнения. Эволюция, происходящая на основе "kaizen" (мелких постоянных улучшений), больше подходит для областей, где скорость изменений, диктуемая клиентом, относительно невысока. Когда постоянные радикальные перемены превратились для большинства преуспевающих компаний в необходимость, они взяли на вооружение идею Питерса о революционных изменениях, совершаемых с помощью делегирования полномочий. Так, Эндрю Гроув, председатель совета директо­ров корпорации Intel, пишет об управлении в условиях вечного хаоса, однако верит в возможность контроля, нацеленного на достижение единства целей (см. стр. 212-213). Однако многие компании не пожелали пойти по этому пути, поскольку этот путь требует радикальных перемен во взглядах как руководства, так и персонала. Такие компании не готовы отказаться от старых подходов к управлению - "приказа и контроля" и "не жди, но проверяй" - и стоят на том, что решения должны приниматься на высочайшем уровне (то есть высшим руководством организации). Питерс более чем кто-либо другой подвергал сомнению эффективность такого иерархического управления в ситуациях, когда для быстрого и эффективного ответа на постоянно изменяющиеся потребности клиентов необходимо делегирова­ние полномочий.

Подход к управлению, названный "приказ и контроль", против которого выступает Питере, был впервые предложен в книге: Henri Fayol. General and Industrial Management (Pitman, 1949), изданной в 1916 году. Управле­ние, по утверждению Файоля, имеет пять функций: планирование (и прогнозирование), организация, распорядительство, координация и контроль. Суть контроля заключается не в делегировании полномочий, но в "слежении за тем, чтобы все происходило в соответствии с установленными правилами и отданными распоряжениями". Это подкрепляется специализацией труда, сосредоточением на целях корпорации (единство направления), подчинением каждого сотрудника лишь одному начальнику ("единство управления"), дисциплиной и иерархической структурой ("скалярная цепочка"). Однако, что интересно, принципы Файоля подчеркивают и более мягкую сторону управления: справедливость ("комбинация доброты и беспристрастности"), инициативу и дух коллективизма.

Эта потрясающая устои тема была развита Питерсом в его любимой книге Liberation Management (Macmillan, 1992), где он подчеркивает важность удовлетворения потребностей клиента и творческого подхода, для достижения которых необходимы децентрализация, горизонтальные межфункциональные коммуникации, заключение договоров субподряда или объединение в сеть (см. Хэнди, стр. 278), а также делегирование полномочий по работе над проектом в малые самоуправляющиеся команды. Непрерывно сокращающиеся циклы жизни различных продуктов обозначают, что отно­шения с клиентами должны быть симбиотическими и еще более тесными, чем обычно, чтобы организация успевала отслеживать постоянно меняющиеся требования потребителей. Однако в таком быстро изменяющемся, следящем за модой мире Питерс сеет семена идей Хэмела и Прахалада, утверждавших, что клиентом следует управлять с помощью создания новых рынков. "Я бы посоветовал иногда не слушать клиентов... создавать потрясающие продукты, удовлетворяющие потребности, о которых сами клиенты и не подозревали", - говорит Питерс. Вот почему освобождение, доверие, воображение, любознательность "любопытной корпорации", творческое разрушение, отвага потерпеть неудачу, обучение, дезорганизация и управление знаниями приобретают такое большое значение. Конечно, во времена быстрых перемен для успеха требуются чудаки, творческие и даже немного сумасшедшие люди, работающие в условиях упорядоченного хаоса. "В сумасшедшие времена нужны сумасшедшие организации", - так пишет Питере в более поздней книге The Тот Peters Seminar (Macmillan, 1994).

В отличие от Питерса бывший глава ICI сэр Джон Харви-Джонс (Sir John Harvey - Jones) в своей книге Managing To Survive (Heinemann, 1993) отрицает саму мысль о том, что человек может научиться любить перемены, поскольку сбить его с известного и предсказуемого пути всегда сложно. Перемены могут возникнуть лишь в результате перемен в людских сердцах и умах, свершившихся благодаря мечте, и именно поэтому так важно сохранение самоуважения, настойчивости, доверия, открытого общения, децентрализации, независимости и ясного стиля руководства. "Перемены - это склад ума, - утверждает Харви-Джонс, - и начинать их нужно с нас самих". Тот же самый духовный аспект инноваций и перемен явственно прослеживается в другом бестселлере: Е. F. (Fritz) Schumacher. Small Is Bautiful (Blond and Briggs, 1973). Шумахер рассматривает управление с точки зрения буддизма - делая акцент на людях, творческой деятельности, свободе и духовном росте. Шумахер высказывается в защиту образования более высокого качества ("величайший наш ресурс"), консервации природных ресурсов, технологий с человеческим лицом и максимального раскрытия человеческого потенциала и творческих способностей через мелкие независимые группы и общества, преследующие общую цель. Гуманизация работы является мероприятием, в котором организации приходится постоянно балансировать на грани, стремясь одновременно к упорядоченности порядка и беспорядочности творческой свободы. Порядок необходим для эффективности работы, а свобода (достигаемая с помощью децентрализации и авто­номии) нужна для развития интуиции и инноваций. Такая децентрализация достигается через принцип второстепенности (позже его использовал Хэнди, см. стр. 280). Суть его заключается в том, что самые низкоуровневые подразделения организации всегда должны быть загружены работой, которую они в состоянии выполнять эффективно.

Существуют еще две важные книги, посвященные переменам. Во-первых, это труд: Peter Drucker. Managing In Turbulent Times (Heinemann, 1980). Величайшее искушение времен неустойчивости заключается в том, чтобы "отринуть реальность"; реальность же - "то, что есть" - отличается от людских представлений о "том, что должно быть". Именно руководитель обязан встретить реальность лицом к лицу, быть готовым изменить свои взгляды и бросить уже начатое, чтобы лучше справиться с неожиданными угрозами и возможностями. Во времена неустойчивости руководитель должен коррек­тировать цифры с учетом инфляции, эффективно управлять ликвидностью и рассматривать расходы на то, чтобы остаться в бизнесе (например, инвестирование капитала), как издержки. Он должен использовать четыре основных ресурса организации (капитал, физические активы, время и знания) так, чтобы максимально повысить продуктивность труда персонала. Особое внимание следует уделить работникам интеллектуального труда, возможным результатам, постоянной учебе, измерению эффективности работы и принятию ответственности, которая сопровождает знания. Организация должна использовать свои сильные стороны, "быть худой и мускулистой", а также активной, чтобы иметь наилучшие шансы на быструю и эффективную реакцию на перемены, требующую концентрации ресурсов на вариантах действий, а не на проблемах. Подобный подход требует отказа от менее продуктивной деятельности в пользу более продуктивной ("контроль веса корпорации"). Невозможно жить в прошлом. И в более поздней книге Managing In a Time of Great Change Butterworth - Heinemann, 1995) Дракер уверенно утверждает: "Приносить будущие возможности в жертву прошлому - фатальная ошибка".

Kurt Lewin. Field Theory In Social Science (Tavistock, 1952). Левин подчеркивает всю важность анализа "силового поля", с помощью которого можно вычленить внутренние и внешние двигатели перемен. В одной из своих статей Левин также доказывает, что для успешных перемен необходимо разморозить существующие взгляды и обстоятельства, затем перейти на новые, и затем снова заморозить.