Ответы на вопросы по дисциплине «Управление персоналом»
1. Политика компании в области управления карьерой.
Управление карьерой – создание условий должностного продвижения работников в организации соответствующего её потребностям, учитывающего психологический тип личности работника и зависящего от результатов труда этого работника.
Возможность карьерного роста – один из мотиваторов, побуждающих работников к эффективной работе в организации и как следствие позволяет максимально реализовать потенциал сотрудников компании.
Политика в области управления карьерой – основа для организации планирования карьеры сотрудников компании.
Политика разрабатывается Службой управления персонала и утверждается Правлением компании.
В рамках политики карьерного развития сотрудников, компании разрабатывают карьерные лестницы.
Деловая карьера сотрудника может быть нескольких видов:
- вертикальная (рост вверх по служебной лестнице);
- горизонтальная (переход из одного подразделения в другое на аналогичные должности);
- центростремительная или карьера почета (выдающиеся достижения, например Герой труда, соответствующие награды, привилегии);
- спиральная (движение вверх, с прохождением смежных подразделений);
- двойная лестница (специалист, работающий параллельно консультантом в данной области, аудитором);
- Down Shifting - замедление деловой карьеры, отдых в трудовой деятельности сотрудника, фрилансерство;
- Moonlighting – «приработок» (параллельная работа по совместительству), собственный бизнес.
Политика продвижения сотрудника по карьерной лестнице может базироваться на трех принципах:
- за успехи в прошлом (за заслуги);
- успехи в будущем (потенциал);
- лояльность компании (выслуга лет).
Безусловно, два первых принципа предпочтительны для организации в построении деловой карьеры сотрудников, поскольку лояльные сотрудники не всегда являются высокопродуктивными.
Помимо продвижения вверх по служебной лестнице, сотрудники могут быть ротированы (перемещены) на другие должности.
Ротации - это процедуры систематической смены работы конкретным сотрудником в компании на определенный период времени. Различают внутрифирменную ротацию и межфункциональную.
Внутрифирменная ротация - это перемещения внутри одной организации на аналогичную позицию. Межфункциональная ротация - это перемещение, связанное с изменением функционала сотрудника. Наиболее часто встречаются в рамках одного филиала, подразделения компании.
Этапы планирования карьеры.
1. Оценка потенциала сотрудника. Используют метод «на 360о» - метод текущей оценки персонала, заключающийся в выявлении степени соответствия сотрудника занимаемой должности посредством опроса его делового окружения.
2. Планирование карьеры (построение привлекательной для сотрудника карьерограммы).
3. Составление и реализация плана личностного развития.
4. Назначение на вакантную должность.
Политика в области управления карьерой проводится через разработку и реализацию следующих документов:
1) Положения о карьере;
2) Положения об оценки потенциала работника;
3) Положения о планировании личного развития;
4) Положения о формировании кадрового резерва.
2. Эволюция концептуальных подходов к управлению персоналом.
Управление людьми имеет многовековую историю. Однако научное управление сформировалось лишь в XX в.
Существуют различные подходы к классификации направлений кадрового менеджмента. Однако наиболее распространена классификация концепций кадрового менеджмента на базе школ управления. По такому признаку различаются концепции:
- школы научного управления,
- административной школы,
- школы человеческих отношений в управлении;
- поведенческой школы;
- математической школы.
Школа научного управления представлена работами Ф. Тейлора, Ф. и Л. Гилбертов, Г. Эмерсона и Г. Грата. Усилия этих ученых были направлены на рационализацию трудовых процессов на основе изучения работы. Каждая операция рассматривалась детально, устранялись все лишние движения, присутствовало стремление заставить рабочего трудиться в режиме машины. Представители школы научного управления впервые применили на практике хронометраж рабочего времени, фотографию рабочих процессов и рабочего дня. Личность рабочего и его переживания их мало интересовали.
Административная школа позволила развить и продолжить концепции школы научного управления. Крупнейшим представителем этой школы был А. Файоль, в работе «Общее и промышленное управление» (1916) сформулировавший ключевые принципы и функции управления для крупной промышленной корпорации. К главным он относил техническую, коммерческую, финансовую, страховую, учетную и административную функции. Важнейшими принципами управления А. Файоль считал: разделение труда, власть, дисциплину, единство распорядительства, подчинение частных интересов общему, вознаграждение, иерархию, справедливость. Особое внимание ученый уделял таким элементам управления, как предвидение, организация, распорядительство, координирование, контроль.
Теоретиком административной школы признан известный немецкий социолог М. Вебер, изложивший концепцию идеально формализованной организации, названной бюрократией.
М. Вебер обосновал необходимость специализации, иерархии и правил управления большими организациями и стал одним из первых теоретиков организационного подхода к управлению персоналом.
Теоретики школы научного управления и административной школы работали автономно, без какой-либо общей программы и координации исследований. Однако в их работах много общего, что позволяет объединить их в единую классическую школу управления.
В 1930-х гг. сформировались концепции неоклассической школы (или школы человеческих отношений). Крупнейшим теоретиком этой школы был профессор гарвардского университета, автор теории человеческих отношений в управлении Э. Мэйо. Он пришел к выводу, что сама работа значит для работника меньше, чем его социальное и психологическое положение на производстве. Он призывал руководителей, принимая какие-либо управленческие решения, ориентироваться, прежде, всего на людей.
Многие положения теории Э. Мэйо казались малообоснованными, а сама теория была востребована уже после Второй мировой войны.
Теория человеческих отношений в управлении получила свое дальнейшее развитие, после Второй мировой войны, в концепциях поведенческой (бихевиористской) школы. Теоретики этой школы рассматривают улучшение использования человеческих ресурсов как главный резерв повышения экономической эффективности ее функционирования. Исходя из этого, они анализировали стиль управления, лидерство, мотивацию труда как важнейшие инструменты повышения эффективности деятельности современной фирмы. Крупнейшими теоретиками этой школы признаются Д. Мак Грегор, Р. Лайкерт, Ф, Герцберг.
После Второй мировой войны форсированными темпами стали развиваться точные науки. На основе их достижений стали складываться концепции математической школы. Сторонники этой школы стремились формализовать процесс управления, описать его с помощью математических моделей, просчитать модели на ЭВМ и выбрать оптимальный вариант развития.
В конце XX в. сформировалась и получила широкое распространение концепция человеческого капитала. Авторы этой концепции - экономисты чикагской школы Т. Шульц и Г. Беккер - исходили в своих суждениях из экономического подхода к человеку; данный подход использовал идеи рациональных ожиданий, т. е. человек принимает решения с максимальной выгодой для себя.
С точки зрения авторов концепции человеческого капитала сами по себе знания людей еще не являются человеческим капиталом. Они становятся капиталом только после продажи рабочей силы, когда начинают приносить доход. При этом на уровне индивида форма дохода - заработная плата, авторский гонорар и т. п.
3. Кадровый контроль и контроллинг.
Без контроля кадровое планирование не может быть успешным. Кадровый контроль является регулярной значительной фазой процесса принятия кадровых решений в организации.
Кадровый контроль – это система соблюдения работниками всех норм и правил компании. Две основные составляющие его – трудовая дисциплина (выполнение правил внутреннего трудового распорядка) и исполнительская дисциплина (соблюдение требований должностной инструкции, приказов, распоряжений, положений, регулирующих деятельность работника, а также устных указаний руководителей).
В рамках общего организационного контроля кадровый контроль направлен на оптимизацию использования персонала в организации. Контроль дает информацию для отчетности и позволяет документировать соблюдение трудовых и социально – правовых норм.
Контроль может касаться, с одной стороны, самих кадровых процессов, а с другой – их результатов.
Расширение традиционного понимания кадрового контроля порождает кадровый контроллинг.
Контроллинг персонала - система внутрифирменного планирования и контроля в сфере персонала, которая помогает преобразовывать стратегические установки в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению персоналом.
Виды контроллинга персонала:
1. Стратегический. Выполняет функцию поддержки стратегического менеджмента персонала: участие в управлении структурой персонала и использовании человеческих ресурсов как фактора успеха для обеспечения достижения целей предприятия.
2. Оперативный. Имеет целью срочную адаптацию предприятия к изменениям окружающей среды.
Главной задачей оперативного контроллинга персонала является создание такой системы управления трудом в краткосрочном периоде, которая помогает достижению текущих целей предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты — прибыль» по персоналу.
Основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что первый ориентируется на тенденции будущего периода, а второй — на настоящий период.
3.Количественный. Направлен на сбор, обработку и исполнение количественных данных, например, численность и состав трудовых ресурсов, уровень и состав затрат на персонал, показатели производительности труда и т. д.
4.Качественный. Оперирует качественными показателями, как управление мотивацией, управление карьерой и т. д.
Основные этапы формирования модели кадрового контроллинга в организации:
1. Формулирование целей системы УП
2. Оценка организационной структуры и диагностика социально - психологического климата в организации
3. Разработка организационных основ внедрения модели кадрового контроллинга
4. Анализ внутренней эффективности системы управления персоналом
5. Разработка ключевых показателей эффективности в рамках модели контроллинга персонала в соответствии с целями структуры организации
6. Мониторинг и анализ результатов
7. Сравнительный анализ интегральных результатов и выработка рекомендаций
8. Оценка интегральной эффективности и принятие управленческих решений
4. Набор и отбор персонала компании.
Набор (рекрутинг) персонала - это создание необходимого резерва на все должности.
Существует два вида источников набора персонала: внутренние — за счет сотрудников самой организации и внешние — за счет ресурсов внешней среды.
Существуют следующие виды внешних источников:
1. Привлечение кандидатов на вакантную должность по рекомендациям знакомых и родственников, работающих в компании.
2. «Самостоятельные» кандидаты — люди, занимающиеся поиском работы самостоятельно без обращения в агентства и службы занятости — они сами звонят в организацию, присылают свои резюме и т. д.
3. Реклама в СМИ. Самыми популярными СМИ для размещения объявлений о вакансиях являются периодические издания и Интернет.
4. Контакты с учебными заведениями.
5. Государственные службы занятости (биржи труда).
6. Кадровые агентства. Каждое агентство ведет свою базу данных и осуществляет поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиентов — работодателей.
Кадровые агентства могут иметь следующие специализации:
1) Массовый подбор персонала осуществляется в условиях открытия нового предприятия, когда ставится цель в короткий срок обеспечить его сотрудниками.
2) Услуги временного персонала.
3) Подбор руководителей (executive search). Это направление рекрутмента ориентировано на поиск профессионалов высокого уровня, а также руководителей высшего звена. Метод, используемый этими агентствами, называется headhunting или «охота за головами», а рекрутеры, специализирующиеся в области executive search, называются хэдхантерами.
Отбор персонала (англ. – personnel selection) – это этап процесса заполнения вакансии, заключающийся в оценке кандидатов, проводимый различными методами, в принятии решения о наиболее подходящем кандидате с последующим предложением ему занять вакантное место.
Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:
Ступень 1. Предварительная отборочная беседа
Ступень 2. Заполнение бланка заявления
Ступень 3. Беседа по найму (интервью)
Существуют следующие виды интервью:
Биографическое интервью. Его задачей является выяснение прошлого опыта кандидата с целью прогнозирования его возможностей и способностей.
Ситуационное интервью. Кандидату предлагается решить несколько практических ситуаций (гипотетических или реальных проблем).
Структурированное интервью. Его целью является выявление профессиональных и личностных качеств кандидата по заранее разработанному структурированному списку вопросов.
Интервью по компетенциям. Цель этого вида интервью определить уровень соответствия кандидата ключевым компетенциям, необходимым для работы в данной организации и в данной должности.
Стрессовое интервью. Такой вид интервью применяться с целью оценки кандидата на предмет таких качеств, как стрессоустойчивость, умение корректно вести себя в провокационных, стрессовых ситуациях, скорость и эффективность принятия решения и т. д.
Существует несколько основных типов беседы по найму:
По схеме — беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации.
Слабоформализованные — заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы.
Не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты.
Ступень 4. Тестирование, ролевые игры, профессиональное испытание.
Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка.
Ступень 6. Медицинский осмотр
Ступень 7. Принятие решения (сравнение кандидатов).
Ступень 8. Предложение занять вакансию
Ступень 10. Официальное введение в должность
5. Формирование кадрового резерва и управление талантами компании.
Кадровый резерв - это сотрудники компании, обладающие высоким потенциалом профессионального развития и планируемые в будущем на замещение ключевых позиций в компании.
Типы резерва.
1. По виду деятельности:
- Резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую карьеру.
- Резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.
2. По времени назначения:
- группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;
- группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.
Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:
- руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;
- главные и ведущие специалисты;
- специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
- молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.
Этапы работы с резервом:
1. Анализ потребности в резерве.
2. Формирование и составление списка резерва.
3. Подготовка кандидатов.
Важный фактор формирования эффективного кадрового резерва - его мотивирующий эффект. Мотивацию сотрудников к продвижению следует измерять. Для этого существуют следующие инструменты:
- выходное собеседование с увольняющимися сотрудниками;
- социологические опросы работающих сотрудников;
- карьерные собеседования.
Вместе с тем следует помнить, что не каждый сотрудник готов к повышению в должности. В связи с этим штат следует разделить на две группы:
- сотрудники, ориентированные на развитие (хотят и могут);
- сотрудники, не ориентированные на развитие (в конкретной организации, в профессиональной области).
Управление талантами - это целенаправленная деятельность в компании по созданию, развитию и использованию когорты талантливых сотрудников, умеющих эффективно решать сложные бизнес-задачи и способных в дальнейшем занять руководящие позиции.
Управление «корпоративными талантами» требует следующих подходов.
1. Стратегия «Фокус - на таланты». Компания отказывается от равного подхода ко всем сотрудникам и концентрирует внимание на таланты. Ключевыми критериями отбора талантов являются потенциал сотрудника к росту (самореализации) в данной компании и его результативность.
2. Развитие талантов приоритетно. Оно происходит не под должность, а под следующий управленческий уровень. Цель - не подготовить сотрудника для конкретной позиции, а поднять его на более высокий управленческий уровень, помочь развить мышление и навыки руководителя, стратегическое видение.
3. Немедленное инвестирование в выявленные таланты.
4. Закрытие вакансии и замещение слабых менеджеров лучшими кандидатами из числа талантов. В течение последующих 1-2 лет наиболее сильные из числа отобранных талантов назначаются на более высокие должности, замещая слабых действующих менеджеров.
Главное поощрение для тех, кто попал в пул «корпоративных талантов», - не материальное:
- приоритет в карьерном продвижении;
- большие возможности для развития;
- участие в перспективных проектах, «бросающих вызов» их возможностям;
- большее внимание статусных менеджеров (возможно назначение персонального куратора из их числа).
У сотрудников из числа «талантов» есть, конечно, и материальный интерес: они могут гораздо чаще, чем остальные, увеличивать свой доход.
«Корпоративные таланты» могут увеличивать свой доход, получая:
- вознаграждение за работу над проектами;
- поощрение за наставничество.
Правильно выстроенная система управления кадровым резервом, талантами в организации служит залогом ее стратегического развития.
