Контрольная работа по дисциплине «Менеджмент»

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине

«Менеджмент»

Вариант №9

на тему: «Конфликты и пути их решения»

  Исполнитель:

  Специальность: «Финансы и кредит»

  № зачетной  книжки: 08ДФД70149

  Руководитель: доцент

 

ДО

ЖЕЛЕЗНОГОРСК

2010год

Содержание

Введение

1 Конфликты в организациях.

2. Стрессы, их виды и влияние на личность, на трудовой коллектив.

3.Выводы и предложения по разрешению конфликтных ситуаций в организации. Создание благоприятной психологической атмосферы в коллективе.

Заключение.

Список литературы

Введение.

Конфликты проявляются в деятельности всех социальных институтов, социальных групп, во взаимоотношениях между людьми. Поэтому руководителю, да и каждому культурному человеку необходимо иметь хотя бы элементарные представления о конфликтах, способах поведения при их возникновении, к сожалению, для большинства людей характерно неумение находить достойный выход из них. Кроме того, как только возникает конфликт, а он всегда связан с эмоциями, люди начинают испытывать дискомфорт, напряжение, которые могут привести даже к стрессовым ситуациям, нанося тем самым ущерб здоровью участников конфликта.

Задача этой курсовой работы -  разобраться, что же такое конфликт, какие бывают конфликты, как они могут развиваться, а также какие пути разрешения конфликтов наиболее эффективны. Люди различны, они по-разному воспринимают реальную ситуацию, что часто приводит к тому, что они по определенному поводу не соглашаются друг с другом. Конфликты возникают не только в рамках переговоров, но и в любых деловых и личных контактах. Как известно, конфликт имеет субъективную природу, и поэтому необходим анализ всей совокупности факторов, предопределяющих его возникновение. Даже внутри фирмы, по мере того как она становится более специализированной и растет число ее подразделений, почва для противоречий только расширяется.

Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. Исследования показали, что руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода инцидентов. Но при всем при этом, конфликт способен иметь как разрушительные, так и конструктивные последствия.

Конфликты в организациях

Конфликт в организации  может быть функциональным и вести к  повышению эффективности организации. Или он может быть

-1-

дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако последующий анализ показывает, что «виноваты» другие факторы.

Существует четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт. Данный тип конфликта возникает в силу того, что требования организации не согласуются  с личными потребностями и ценностями, или когда к личности предъявляют противоречивые требования. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой,  малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются в корне.

Конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Межгрупповой конфликт. Каждая организация состоит из множества групп (формальных и неформальных), поэтому это, прежде всего конфликты между формальными

-2-

группами, между организацией и неформальными группами.

Причины любых организационных конфликтов, как правило, вызываются тремя факторами:

- взаимозависимостью и несовместимостью целей сторон;

- осознанием этого положения

- стремлением каждой из сторон реализовать свои цели за счет оппонента.

Выделяют следующие основные причины конфликта: распределение ресурсов; взаимозависимость задач; различия в целях; различия в представлениях и ценностях; различия в манере поведения и жизненном опыте; неудовлетворительные коммуникации.[2]

Следует помнить, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера.

Стрессы, их виды и влияние на личность, на трудовой коллектив.

Стресс-  (англ. stress – «туго натянуть») – давление, напряжение. Это состояние напряжения, которое возникает у личности под влиянием сильных воздействий. Стрессы бывают: физиологические, когда происходит сильное накопление критической массы усталости от стрессовых ситуаций, результат физического стресса – язва, астма, болезнь сердца и т. д., и психологические стрессы. Психологические делятся на информационные и эмоциональные. Психологические проявления - раздражительность, потеря аппетита, депрессия.  Выделяют две группы факторов, вызывающих стресс:

  Организационные факторы. Широко распространённой причиной стресса в организациях является перегрузка, т. е. работнику поручено непомерное количество заданий. В этом случае возникает беспокойство, чувство безнадежности и материальных потерь. Конфликт ролей возникает, когда работнику предъявляют противоречивые требования, т. е. бывают

-3-

ситуации, когда работник, с одной стороны, хочет быть принят группой, и соблюдать требования руководства – с другой. В результате возникают чувства беспокойства и напряжения.

Личностные факторы. Каждый индивид участвует во многих видах деятельности, не связанных с организацией. Эти частные события также могут быть потенциальной причиной стресса и могут привести к пониженным результатам труда.  В связи с тем, что стрессы неизбежны, менеджер, как руководитель, должен уметь управлять ими.

Есть два подхода к стрессам: внести изменения в менеджмент, чтобы устранить базу стрессов. Для этого надо оценивать способности, потребности, склонности работников четко определять зону полномочий и ответственности, использовать двустороннюю коммуникацию и т. д.; принимать конкретные меры индивидуального характера, разрабатывать программы по нейтрализации стрессов (медитация, расслабление, психоанализ, диета, тренинг и т. д.).

Выводы и предложения по разрешению конфликтных ситуаций в организации. Создание благоприятной психологической атмосферы в коллективе.

То значение, которое имеет общение участников кон­фликтной ситуации для ее исхода, делает понятным, почему многие специалисты считают центральным момен­том конфликта переговоры. В ходе переговоров уточня­ется пр едмет конфликта, выясняются позиции участников, заклад ываются основ ы решения конфликтной ситуации . Успешное проведение переговоров может способс твовать быстрому и оптимальному разрешению конфликта, на­против, неудачи в их проведен ии осложняют ситуацию, нагнетают напряженность в отношениях сторон.[1]

Предполагая провести беседу со своим оппонентом (если сам руководитель является одной из сторон конфликта) или с участниками конфликта (если перед ним стоит задача разрешения конфликта между

-4-

членами коллектива), руководитель должен предварительно, по возможности  полно,  проанализировать  создавшуюся ситуацию. Именно поэтому не рекомендуется идти на сложный разговор, повинуясь внезапному решен ию, без предварительной подготовки. [4] Пре дварительный а на лиз ситуации является необходи мым компонентом эффективного проведе ния беседы. Он предполагает выяснение того, кто яв ля ется участником конфликтной ситуации, чьи интересы и каким образом затронуты в конфликте, кто является его инициатором и какую цель он преследу­ет, какова реакция других членов коллектива , на создавшуюся ситуацию и т. д. Помимо уточнения основ­ных объективных обстоятельств конфликтной ситуации, стоит попытаться составить своеобразный психологиче­ский портрет участников конфликта, т. е. по возможности уяснить себе, какие особенности их личности, их характеров сыграли роль в возникновении конфликта, что вообще характерно для их поведения в трудовом коллек­тиве. Это необходимо, чтобы найти те «точ ки», где может быть достигнуто сближение позиций участников кон­фликтной ситуации, чтобы учесть их психологические особенности,  которые могут нежелательно обострить конфликт. Помимо общего анализа ситуации и обрисовки ха­рактеров ее участников, предварительная подготовка к проведению беседы с участниками конфликта предпола­гает формулировку цели беседы и ее основной схемы. Если руководитель не до конца уяснил позиции сторон, то целью беседы может быть уточнение позиций оппо­нентов. Если они ему ясны, и он видит конструктивный выход, то целью беседы может быть обсуждение предла­гаемого руководителем ре шения конфликта. Цель перего­воров может состоять и в устранении напряженности между участниками конфликта, в создании основ их делового сотрудничества в дальнейшем. Не следует ста­вить перед собой все цели сразу: и разобраться в ситуа­ции, и тут же попытаться договориться, снять напряжен­ность и разрешить ситуацию. Такое «одномоментное» решение конфликта возможно только в

-5-

относительно простых ситуациях. Чем сложнее конфликт, тем риско­ваннее пытаться решить все проблемы сразу, ибо непро­думанное решение может нанести серь езный вред возник­шей ситуации.

Начиная беседу, необходимо продемонстрировать собеседникам свое доброжелательное и искреннее жела ­ние разобраться в ситуации и понять ее участников. Если руковод итель сразу обнаружит свое недовольство возникшей проблемой и желание поскорее устранить ее, то участники конфликта не почувствуют интереса к себе и своим проблемам и беседа может не получиться. Полезно в начале беседы вслух сформулировать ее цель, чтобы  пр идать  разговору  более  целенаправленный характер. На пример: «Мне хотелось бы еще раз услы­шать ваши токи зрения по поводу создавшейся ситуа­ции и тех вариантов решения, которые вы считаете приемлемым и».[5]

Проводя беседу с участниками конфликта, руково­дитель дол жен сохранять контроль над ситуацией, т. е. управлять ходом разговора, направляя его в нужное русло, в соответствии со сформулированной целью беседы.

Разработана так называемая «техника конструктивного» спора, нап­равленная,  на  овладение  участниками  переговоров эффективными приемами их проведения. Конструктивный стиль спора характеризую т конкрет­ность  (обсуждение конкретного п редме та конфли кта, отс утствие обобщений, переноса разговора на другие области взаимодействия, ссылок на про шлые, не им ею щие отношения к делу неудачи или ошибки партнера ); активность обеих сторон, их вовлеченность в си туацию, заинтересованность в разговоре; четкое, открытое изло­жение своей позиции и внимание к позиции и доводам собеседника, желание понять их; соблюдение эстетиче­ских принципов поведения сторон по отношению друг к другу, испол ьзование только деловых аргументов, избега­ние всего, что может задеть личность партнера. Переговоры должны протекать динамично.

-6-

Сложность беседы, ее эмоциональная значимость для собеседников нередко быстро вызывает у них своеобразное чувство психологической усталости. Надо стремиться закончить беседу до того, как кто-то из участников беседы начина­ет ею тяготиться, даже если для этого придется отложить завершение разговора. Это вытекает из общего требо­вания к окончанию переговоров, связанного с их завер­шением на позитивной ноте. Собеседник должен уйти с чувством готовности к дальнейшим контактам. Ощущение бесплодности проведенного разговора настраивает его участников на пессимистический лад и создает у них негативные установки по отношению к продолжению переговоров.

Существуют следующие критерии оценки результатов спора: беседу следует считать удавшейся, если в результате нее: партнеры получили какую-то новую информацию, что-то уточнили в своем видении ситуации или позициях партнеров; смогли хотя бы частично снять напряженность в отношениях, проявления взаимной недоброжелательности;  пришли к большему взаимопониманию и сближению своих позиций; смогли установить проблему, разрешить ситуацию.[3]

В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенным для  принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из  исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует.

-7-

Они искали решение пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие значения и информация о факторах, влияющих на решение.

Решение проблемы - признание  различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности.

-8-

Заключение

Являясь естественным атрибутом человеческого общества, конфликт выступает стимулятором и движущей силой социальных изменений. Позитивная функция конфликта состоит в том, что он играет роль «отводного канала», «выпуска пара» для накопившихся недовольств и эмоций. Позитивная функция конфликта проявляется и в содействии формирования социально необходимого равновесия, переоценки и изменения прежних ценностей и норм общества благодаря разрешению конфликта. Основными причинами возникновения конфликтных ситуаций в современных организациях являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохая коммуникация, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация к выполнению работы.

  Последствия конфликтных ситуаций в современных организациях тоже не всегда однозначны. Конфликт может привести как к улучшению функционирования организации в целом (ее отделов в частности), так и к распаду организационной структуры, прекращению деятельности организации (в соответствии с ее целями и задачами). Соответственно и стратегию управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурного подразделения. Конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. У руководителя есть возможность

предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести  свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Определяя поведение в конфликте, руководитель должен в первую очередь выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента.

-9-

При этом важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший.

Профилактика, предупреждение  конфликтов должны быть в постоянном поле зрения администрации организации. Ведь высокий уровень взаимоотношений между сотрудниками, положительное состояние социально-психологического климата в коллективе снижают вероятность появления конфликтных ситуаций. 

По мнению многих авторов, наиболее эффективным способом разрешения конфликтов являются переговоры. Эффективная стратегия переговоров - это, прежде всего, стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов и умение их сочетать, таким образом, который не будет впоследствии вызывать желание нарушить достигнутое соглашение.

В реальной жизни руководителям различного ранга зачастую просто не хватает культуры переговорного процесса, навыков ведения переговоров, желания вступить в коммуникацию с оппонентом. Поэтому необходимо изучать конфликтные ситуации, основываясь на опыте специалистов. Умение управлять конфликтом – это залог успеха руководителя в его деятельности.

-10-

Список литературы

1. Бухалов персоналом: Учебник/.-2-е изд., испр. и доп.- М.:ИНФРА-М, 2008, 400 с.-(Высшее образование).

2. Глухов : Учебник для вузов/ .- Изд.3-е.- СПб.: Пите, 2008, 608с. :ил.-(Серия «Учебники для вузов»).

3.Дорофеев : Учебное пособие/ , , .- М.:ИНФРА-М, 2008, 440с.

4. Кабушкин менеджмента: Учебное пособие/ .-10-е изд., стер.-М.: Новое знание, 2007, 336с.

5. Казначеевская : Учебное пособие для студентов вузов/ , , .- Изд. 3-е.- Ростов н/Д: Феникс, 2007, 378с., [1] с.-(Высшее образование).

-11-