Мотивационные аспекты деятельности предприятия

Мотивационные аспекты деятельности предприятия

Студент 5 курс, Институт сервиса, туризма и дизайна

Старший преподаватель кафедры  сервисных технологий

Владивостокский Государственный Университет Экономики и Сервиса

Владивосток, Россия

E-mail: *****@***ru

  Целью настоящего исследования является анализ  мотивационных аспектов управления персонала отдела по обслуживанию физических лиц  

  В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что сотрудники являются самым важным ресурсом любой компании. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом[1].

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства.

Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирования». Такое усеченное понимания мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную ориентацию личности работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня наиважнейший резерв повышения эффективности производства. Поэтому важно выяснить, какие изменения происходят в сознании работников организаций, какова их готовность  к реформированию, какие стимулирующие системы действуют в организации, и в какой мере они отвечают мотивационной структуре трудовой деятельности.[2]

Для того чтобы понять уровень содержательности труда и удовлетворенности им сотрудники оценили свой труд ответив на  вопросы из анкеты «Удовлетворенность рабочим процессом». По степени удовлетворенности результаты распределились соответственно  таблице 1.

Рабочее место сотрудника представляет собой офис с рабочим столом, кассовым аппаратом и ноутбуком. Начальник отдела и старший менеджер ведут свою работу в главном офисе наряду с основным коллективом компании.

Менеджеры абонентских отделов работают в одиночку, осуществляя связь с руководством и другими менеджерами через внутрикорпоративный портал или по телефону.

Таблица 1 – Удовлетворенность сотрудников содержанием труда

Составляющая рабочего процесса	Удовлетворяет	Не совсем удовлетворяет	Совсем не удовлетворяет
Процесс выполняемой работы	100%	-	-
Удовлетворенность самостоятельностью	71, 4 %	28, 6 %	-
Перспективы профессионального роста	-	14,2	85,8
Важность выполняемой работы	85, 8%	14, 2%	-
Надежность работы, уверенность в завтрашнем дне	85,8%	14, 2%	-
Возможность проявления инициативы	71, 4 %	28, 6 %	-
Соответствие работы способностям	57,2 %	42, 8%	-
Работа как средство достижения успеха в жизни	42, 8 %	57, 1%	-

Удовлетворенность трудом выступает как серьезная составляющая социально-психологического климата в коллективе. Что касается эффективности деятельности, то для адекватной оценки этого первостепенного параметра социальной активности личности и группы учет такого субъективного фактора, как удовлетворенность трудом, является необходимым условием. Для оценки степени удовлетворенности трудом коллектива предприятия был использован тест «Удовлетворенность работой». В результате проведенного исследования, был выявлен в целом высокий уровень удовлетворенности персонала.

Рисунок 1 – Удовлетворенность работой коллектива отдела продаж.

Следует отметить, что, несмотря на удовлетворенность содержанием работы в целом, персонал очень не удовлетворен размером заработной платы и дальнейшими перспективами работы на предприятии. Это служит причиной частой сменой кадров в данном подразделении и низкой квалификации сотрудников. Дифференциация ответов может объясняться тем, что сотрудники отдела продаж, работают в четырех разных офисах и их удовлетворенность одной и той же работой может отличаться в зависимости от расположения офиса, загруженности сотрудника и личных взглядов на работу.

Заработная плата включает в себя оклад и премию, а так же надбавку за пройденную аттестацию после полугода стажа. Премия составляет в среднем 3тыс. рублей. Пройденная аттестация после полугода работы позволяет получить прибавку к окладу в размере 2тыс. рублей.

Также сотрудник может взять в кредит у компании, написав заявление и отправив его на рассмотрение генеральному директору.

Наряду с системой премирования действует система штрафов. Штрафы выносятся по итогам аудита, который проводится каждый месяц старшим менеджером отдела. Также есть штраф за опоздания более чем на 5 минут в количестве трех раз за месяц.

Рабочий день составляет 12 часов с 9 до 21 часа. Смены обычно распределяются 2\2, но менеджеры могут пользоваться подменами по договоренности.

Следует отметить, что для каждого офиса компании разрабатывается свой план, так как проходимость офисов разная, тем не менее, при планировании объёма реализации услуг не в полной степени учитывается реальная возможность его выполнения. Несмотря на небольшой план для сотрудников офиса на Юмашева, он, тем не менее, не выполняется из-за низкой проходимости и это влияет на зарплату сотрудников. Для определения удовлетворенности заработной платой, был предложен персональный опросник. Результаты опроса представлены на Рисунке 2.

Опрос об удовлетворенности заработной платой показал, что большинство сотрудников не вполне удовлетворены заработной платой. Большую  удовлетворенность выразили сотрудники высшего руководства и сотрудники, которые не воспринимают работу как основной источник заработка. Следует отметить, что большинство сотрудников отмечают среднюю  интенсивность своего труда и предпочли бы расширить круг своих обязанностей, за счет выполнения дополнительных работ для головного офиса.

Рисунок 2– уровень удовлетворённости заработной платой

В целом персонал удовлетворен эргономичностью своего рабочего места, так как каждый сотрудник имеет просторный рабочий стол и мягкое офисное кресло с ортопедической спинкой, но при этом отмечается низкая техническая оснащенность менеджеров, так как оборудование давно устарело и не справляется с большими потоками информации.

Удобство расположения для многих сотрудников является демотивирующим фактором, так как офисы компании расположены в не совсем удобных точках города, которые в основном являются отдаленными от места жительства сотрудников.

Рисунок3 – Удовлетворенность санитарно-гигиеническими показателями.

Итак, можно заключить, что даже при общей удовлетворенности работой всего коллектива, на основе качественного анализа результатов анкетирования, можно увидеть ряд особенностей мотивации отдельных сотрудников и  при помощи правильно подобранных управленческих приемов повысить эффективность каждого работника в целях оптимизации работы всего предприятия.

Для большинства сотрудников наибольшее мотивирующее начало будут иметь предоставленные возможности для реализации своего потенциала, признания их трудового вклада и похвала за ответственную работу, а так же возможность увидеть перспективу развития и продвижения в будущем.

Не следует понимать это как немедленное повышение, но и постановка их кандидатуры в список резерва послужит мощным толчком в работе, при этом ни к чему не обязывая организацию. В отличие от предыдущего примера, для работника, ориентированного на внешние стимулы, сильным мотивационным фактором послужат, соответственно внешние стимулы такие как: премии, льготы, отгулы и т. п.

С целью повышения мотивации персонала к активному и инициативному труду необходимо пересмотреть подходы к организации рабочего места сотрудников, расширить их функциональные обязанности. Выполнение дополнительных разноплановых видов работ обеспечит повышение горизонтального карьерного роста, повысит квалификацию труда, позволит увеличить уровень заработной платы и снизить текучесть кадров, что в свою очередь повысит качество обслуживания клиентов.

Литература

Ильин и мотивы / . – СПб.: Питер, 2012. – 512с. Шапиро человеческими ресурсами. Практическое пособие по кадровому планированию организации / . – М.: ГроссМедиа, 2007. – 304с.