МАТРИЦА ПРИОРИТЕТОВ УЛУЧШЕНИЯ КАЧЕСТВА КАК МЕТОД
ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
ГОУ ВПО «Кемеровский государственный университет»
Беловский институт (филиал) КемГУ
к. э.н., старший преподаватель кафедры экономики
Управление появилось вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь какой-либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным, исполнителем.
В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая организация, и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы.
«Принятия управленческих решений» - одна из составных частей любой менеджерской функции, но наряду с этим одна из спорных и актуальных тем в теории управления.
Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.
При рассмотрении процессов принятия решений следует учитывать два момента:
Принимать решения, как правило, сравнительно легко, но принять хорошее решение трудно. Принятие решения – это психологический процесс, поэтому не удивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируются от спонтанных до высокологических. Отсюда можно утверждать, что процесс принятия решения имеет интуитивный, основанный на суждениях, и рациональный характер.Принятие решения - центральный момент всего процесса управления. Можно сказать, что сутью профессии менеджера является принятие решений.
Управленческое решение устанавливает переход оттого, что имеется, к тому, что должно быть проделано за определенный период. В процессе подготовки решения выявляются проблемы, уточняются цели, ведется вариантная проработка решений, выбор лучшего варианта и завершается его утверждение.
На практике проблема принятия решения обостряется давлением сроков, недостатком квалификации или информации для решения, ненадежностью методов, склонностью менеджеров к рутине, разногласиями между лицами, принимающими решение.
Ход реализации решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса принятия решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован.
Несмотря на разнообразие видов управленческих решений, все они в процессе реализации проходят несколько этапов или фаз.
Основные фазы принятия решений и их содержание представлены в таблице 1.
Таблица 1 – Содержание основных фаз принятия и реализации решения
Фаза | Содержание фазы |
1. Сбор информации о возможных проблемах | 1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы 1.2. Наблюдение за внешней средой |
2. Выявление и определение причин возникновения проблемы | 2.1. Описание проблемной ситуации 2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема 2.3. Формулировка проблемы 2.4. Оценка ее важности 2.5. Выявление причин возникновения проблемы |
3. Формулирование целей решения проблемы | 3.1. Определение целей фирмы 3.2. Формулировка целей решения проблемы |
4. Обоснование стратегии решения проблемы | 4.1. Детальное описание объекта 4.2. Определение области изменения переменных факторов 4.3. Определение требований к решению 4.4. Определение критериев эффективности решения 4.5. Определение ограничений |
5. Разработка вариантов решения | 5.1. Расчленение задачи на подзадачи 5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче 5.3. Построение моделей и проведение расчетов 5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме 5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче 5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче 5.7. Разработка вариантов решения всей задачи |
6. Выбор лучшего варианта | 6.1. Анализ эффективности вариантов решения 6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров |
7. Корректировка и согласование решения | 7.1. Проработка решения с исполнителями 7.2. Согласование решения с функционально взаимодействующими службами 7.3. Утверждение решения |
8. Реализация решения | 8.1. Подготовка рабочего плана реализации 8.2. Его реализация 8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации 8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения |
В процессе организации, планирования и управления предприятием на разных этапах возникают определённые проблемы, решение которых необходимо для определения верного направления деятельности. Одной из важнейших проблем современных предприятий является проблемы оценки качества продукции и оказания услуг. Для решения таких проблем существуют определённые адекватные инструменты обеспечения и улучшения качества.
Для решения таких проблем существуют определённые адекватные инструменты обеспечения и улучшения качества. Они подразделяются на используемые для числовых данных и используемые для нечисловых данных. Отдельно выделяется методика Форм сбора данных, поскольку она подходит и для числовых, и для нечисловых данных.
Форма сбора данных;Средства для нечисловых данных:
План действий; Диаграмма сродства /Метод KJ; Установление конкурентоспособности; Структурная схема; Метод "мозгового штурма"; Причинно-следственная диаграмма ("рыбий скелет"); Карта технологического процесса; Диаграмма в виде дерева;Средства для числовых данных;
Контрольные карты; Гистограмма; Диаграмма Парето; Диаграмма разброса; Матричная диаграмма.К данной классификации можно также отнести Матрицу приоритетов улучшения качества. Применяется для анализа числовых данных матричных диаграмм, когда возникает необходимость представить их в более наглядном виде. Японский союз ученых и инженеров в 1979 г. включил матрицу приоритетов в состав семи методов управления качеством.
Матрица приоритетов видоизменяет и располагает данные матричной диаграммы так, чтобы информация была удобна для наглядного представления и понимания.
Матрица приоритетов обеспечивает промежуточное планирование, способствует выявлению силы связи между переменными, которые были статистически определены, и помогает графически проиллюстрировать эти связи.
План действий при использовании матрицы приоритетов улучшения качества:
Перегруппировать информацию, представленную в матричной диаграмме, таким образом, чтобы подчеркнуть силу корреляционной связи между переменными. На основании анализа полученной матрицы корреляции выявить приоритетные компоненты. Построить матрицу для приоритетных компонентов данных и проанализировать вошедшие в нее данные.Матрица приоритетов позволяет:
Результаты анализа статистических данных могут быть представлены графически в виде схемы предпочтений в зависимости от важнейших компонент данных, отложенных соответственно на осях абсцисс и ординат.
Её особенности в сравнении с другими методами:
Единственный числовой метод анализа из семи инструментов управления качеством. Однако результаты анализа обычно представляют в виде диаграммы. Анализ матричных данных часто рассматривается как возможный или вероятный.Основное достоинство данного метода состоит в его простоте, наглядности и дешевизне. И ожидаемым результатом будет принятие оптимального решения на основе получившихся данных. Рассмотрим возможности данного метода с целью выявления приоритетных направлений деятельности торгово-промышленного предприятия -Энергия».
На основе этапов принятия и реализации управленческих решений были проделаны следующие операции.
Первоначально осуществлялся сбор необходимых данных, требующихся для исследования, путём проведения опроса. Была составлена таблица факторов, различных по своему содержанию, но возможно значимых для данного предприятия. Все факторы были разбиты на предметные группы, а именно: технология и производство, товародвижение, маркетинг, персонал, социальная политика, материально-техническая оснащённость, этические ценности и корпоративная культура. Всего было выявлено и предложено 68 факторов. Такой значительный объём факторов необходим для всесторонней оценки мнений работников, влияющих на результаты деятельности предприятия, и выявления наиболее значимых направлений в перспективе. Был подготовлен и предложен работникам -Энергия» оценочный лист для оценки степени важности и реализованности факторов в деятельности предприятия. Работникам предстояло дать оценку факторам баллами от 1 до 9 включительно. Иногда в подобных исследованиях применяется более подробная оценка (от 1 до 16 или 25), но в нашем случае такой вариант не требуется, т. к. выявляется качественная сторона определённых факторов и их применимость, а не количественная взаимосвязь.
Исследование носило сплошной характер. Все работники организации в количестве 6 человек (администратор, менеджер, продавец, продавец-кладовщик, два специалиста) приняли участие в данном исследовании. Их ответы послужили базой для комплексной оценки деятельности предприятия и выявления приоритетного набора факторов, которые подлежат дальнейшему исследованию. Таким образом, был осуществлён переход к фазе выявления основных причин возникновения проблемы. Таблица результатов позволила систематизировать результаты и наглядно отобразить их на графике:
Рис.1 – Оценка факторов по критериям «важность» и «реализованность»
Исходя из результатов, представленных на графике, следует, что 52 фактора являются значимыми на данном предприятии и возможно приоритетными в его деятельности. 52 фактора являются реализованными, а значит -Энергия» способно осуществлять эффективную торговую деятельность, динамично конкурировать с другими фирмами данной отрасли и даже занять ведущее положение в ней.
Область юго-западного квадрата включает факторы, имеющие низкую значимость для данного предприятия, и, соответственно, не реализованные. В данную область попал фактор профсоюз. Его отсутствие и невостребованность на данном предприятии можно объяснить тем, что филиал достаточно небольшой (состоит из 6 работников), а значит, на нём не требуется создание специального органа, который бы обращался к руководству филиала () от имени работников для защиты их прав и передачи просьб.
Северо-западный квадрат позволяет выявить такие факторы на предприятии, которые реализованы, но не важны, т. е. существуют и функционируют на данном предприятии, но не оказывают большого влияния на эффективность его деятельности. Таких «ненужных» факторов на данном предприятии нет. Что указывает на адекватность используемого инструмента.
Последний квадрат (юго-восточный угол) представлен факторами, имеющими достаточно большое значение в организации, но по каким-либо причинам пока не реализованные. Данные факторы являются приоритетными, так как показывают, какие следует избрать направления деятельности, чтобы выйти на качественно новый уровень функционирования. На выше представленном графике таких факторов 15: наличие эксперта в науке по данной отрасли; нововведения в производственных процессах; разработка новой продукции; система обратной связи с потребителями; реклама; образование по специальности; стаж работы; добровольное медицинское страхование; страхование жизни; страхование здоровья; предоставление путёвок за счёт предприятия; оплата проезда до места работы за счёт фирмы; оплата сотовой связи за счёт фирмы; сканер и многофункциональное устройство.
Большая часть факторов относится к группе «Социальная политика». Исходя из этого можно предположить, что на данном предприятии работники убеждены в том, что их интересы реализованы в недостаточной степени, что уменьшает уровень их работоспособности, стремление достичь больших результатов, и, как следствие, приводит к снижению качества фирмы в целом.
Показатели работы менеджера неразрывно связаны с эффективностью принимаемых им решений. Подлинная сущность менеджмента, или управления, проявляется в успехе принятых решений по прошествии определенного промежутка времени.
В связи с этим можно выделить некоторые варианты, способствующие повышению качества принимаемых решений:
1. Необходимо использовать системный подход, т. е. выделить объект (проблему) и окружающую обстановку; выявить в проблеме элементы и взаимосвязи между ними, проанализировать последствия возможных решений.
2. Следует искать действительные причины. Причинами отклонения в ходе любого производственного процесса могут быть следующие:
- материалы;
- технологии;
- персонал;
- оборудование;
- внешняя среда.
3. Рассматривать проблему необходимо с разных точек зрения: поговорить с подчиненными, посоветоваться со специалистами. Следует помнить, что хорошо поставленная проблема - наполовину решенная проблема. Также желательно подвергать сомнению собственную точку зрения, поскольку, как сказал Альберта Эйнштейна, наши убеждения - это наши предрассудки, которые формировались у нас до 18 лет.
4. Проблема должна быть проработана, осмыслена и понята.
5. Затем необходимо выделить в проблеме главное и второстепенное.
6. Выходы любого процесса подвержены вариациям (отклонениям), и реальный контроль над процессом предполагает много измерений (наблюдений) и статистическую обработку результатов измерений. Необходимо различать данные (результаты однократных измерений), факты (результаты статистической обработки данных) и информацию (те факты, которые отвечают на вопросы, поставленные проблемой).
7. По возможности следует рассматривать проблему в категориях процессного подхода. При поиске решения необходимо искать фактор, ограничивающий производительность процесса.
8. Поскольку в организации работают люди с разными характерами, темпераментом, ценностями, следует учитывать индивидуальность каждого.
Ведь каждый человек неповторим, имеет свой уникальный жизненный опыт и соответственно свою точку зрения. Поэтому нужно советоваться с коллегами, единомышленниками, экспертами, ведь в процессе словесного изложения мы активно домысливаем проблему и можем сами продвинуться к решению.
9. Чтобы достичь наибольшего эффекта в разработке и реализации решения необходимо максимально использовать графические средства для описания и анализа проблемы (схемы, деревья решений, матрицы возможностей, приоритетов). Это нужно по двум причинам: для подключения образного, пространственного мышления; для возможности коллективного обсуждения проблемы, разговора на одном языке.
10. Для анализа проблем и генерации вариантов подойдёт метод мозгового штурма.
11. Принимайте решение желательно на альтернативной основе, путем сравнения нескольких вариантов.
12. Чтобы упростить процесс принятия и реализации решения можно разбить проблему на части, принять частичное решение, понаблюдать за развитием ситуации.
13. В экстренных случаях, не терпящих отлагательства, положительное решение принимать следует лишь при полной уверенности в его правильности.
14. В итоге необходимо проанализировать последствия возможных решений. Следует также помнить, что наши сегодняшние проблемы - это результаты наших вчерашних решений.
Что касается повышения качества услуг, предоставляемых данной организацией, то здесь также можно выделить несколько аспектов.
В первую очередь высшему руководству необходимо создать организацию, ориентированную на потребителя, посредством:
а) определения систем и процессов, которые могут быть четко поняты, подвергнуты улучшению с точки зрения результативности и эффективности;
б) обеспечения результативного и эффективного выполнения и управления процессами, а также показателями и данными для определения удовлетворительной деятельности организации.
Примерами деятельности по созданию ориентированной на потребителя организации могут быть следующие:
- определение и продвижение процессов, ведущих к улучшению деятельности организации;
- сбор и использование данных и информации о процессах на постоянной основе;
- развитие в направлении постоянного улучшения;
- использование подходящих методов для оценки улучшения процессов, таких как матрица приоритетов улучшения качества.
Данное исследование проводилось поэтапно, в соответствии с фазами принятия и реализации управленческого решения. На первом этапе осуществлялся сбор информации о возможных проблемах на предприятии -Энергия». Второй этап характеризовался описанием факторов, оценкой их важности, выявлением причин возникновения этих проблем. Затем были сформулированы пути решения выявленных проблем, в соответствии с целями организации. Четвёртым этапом стало описание «проблемных» факторов, с целью определения дальнейших действий. И, наконец, были разработаны рекомендации, которые могут помочь при принятии и реализации управленческого решения, а также были определены некоторые пути повышения качества услуг данного предприятия. Последующие этапы в данной работе проведены не были, поскольку их реализацию осуществляет руководитель организации, так как только он вправе решить, каким будет дальнейшее направление деятельности, и как оно будет осуществляться.
Таким образом, при принятии и реализации любого управленческого решения необходимо придерживаться определённой схемы действий, которая позволяет получить необходимые сведения, систематизировать их, сформулировать конкретные проблемы и пути их решения с помощью различных методов и методик.
Литература
Веснин, / . – М.: ТК Велби, изд-во «Проспект», 2006. – 504 с. Герчикова, принятия и реализации управленческих решений. - 2003. http://www. quality. eup. ru Дубина, основы эмпирических исследований: учебное пособие/. – Барна6. – 263 с. Кузьмин, «Матрица приоритетов». - М., 2006. http://www. inventech. ru Пономарёв, С. В., Мищенко, качеством продукции. Инструменты и методы менеджмента качества/, . – М.: РИА «Стандарты и качество», 2005. – 248 с.