Тема номера
Категорийный менеджмент: товарный запас
Алла Каминская, к. ф.н, м. д.а., бизнес-консультант по развитию аптечного бизнеса, бизнес-тренер, бизнес-коуч
При формировании рационального ассортимента аптеки следует уделить особое внимание созданию необходимого товарного запаса. Очень важно, чтобы товарные позиции, входящие в ассортиментный план, не только всегда были в наличии, но и чтобы их количество на полке было оптимальным.
Виды товарного запаса
Размер товарного запаса должен находиться в определенном соответствии с размером товарооборота, а формула товарного баланса – выглядеть так:
тов. запас на начало месяца + поступление товара за месяц = товарооборот за месяц + списание товара за месяц + тов. запас на конец месяца.
Таким образом, аптеке на месяц торговли необходим (но недостаточен) товарный запас для выполнения плана по товарообороту – основной товарный запас, который служит для обеспечения продаж в соответствии с установленным планом и состоит из двух основных частей: рабочего и страхового запаса (рис. 1).
Рис. 1. Структура основного товарного запаса
Рабочий запас должен обеспечить выполнение плана по товарообороту, а страховой запас создается для того, чтобы компенсировать неопределенности, связанные с возможным увеличением фактических продаж, с задержками поставок и другими непредвиденными обстоятельствами. Страховой запас – это «товарная подушка», своеобразный амортизатор, который позволяет аптеке чувствовать себя комфортно. При нормальном ходе торгового процесса страховой запас – это величина более-менее постоянная и не должна резко колебаться. Внутри рабочего и страхового запаса, как правило, содержится так называемый вынужденный запас, который возникает вне зависимости от желания компании и ее сотрудников. К нему относятся неликвидные товары:
- товары нормального качества (но в объеме, который трудно относительно быстро реализовать); бракованные товары.
В некоторых ситуациях аптека может формировать временный товарный запас, который в зависимости от ситуации может быть сезонным, маркетинговым или конъюнктурным запасом.
- Сезонный запас. В период сезонного роста потребления на рынке у поставщиков могут наблюдаться перебои с наличием товара. В таких случаях аптека может создавать избыточный запас по наиболее критичным товарным позициям для их постоянного наличия и сезонной реализации. Маркетинговый запас. В период проведения маркетинговых акций по таким товарам аптеке необходимо обеспечить их наличие в избыточном количестве. В процессе акции эти запасы должны реализоваться. Конъюнктурный запас. В период нестабильных ситуаций на рынке, курсовых разниц, повышения цен можно получить дополнительную прибыль, если иметь товар в наличии по старым ценам в тот момент, когда он уже закончится у конкурентов.
Учет товаров в информационной системе должен быть построен так, чтобы можно было выделить рабочий и страховой запасы. Кроме того, система должна отражать количество неликвидного и бракованного товара, а также денежные средства, затраченные на их покупку (рис. 2 и 3).
Рис. 2. Пример анализа структуры товарного запаса в рублях
Рис. 3. Пример анализа структуры товарного запаса в днях
Товарными запасами надо управлять, поддерживать их величину и создавать такую структуру, которая будет отвечать поставленным задачам.
Показатели товарного запаса
Товарные запасы анализируются, планируются и учитываются в абсолютных и относительных показателях.
Абсолютные показатели выражаются, как правило, в стоимостных (денежных) и натуральных единицах и используются, например, при инвентаризации, но с их помощью невозможно определить степень соответствия величины товарного запаса потребностям развития товарооборота. Поэтому более широкое распространение получили относительные показатели, позволяющие сопоставить размер товарного запаса с товарооборотом аптеки.
Первым относительным показателем, применяемым при анализе товарного запаса, является величина или уровень товарного запаса.
Уровень товарного запаса – это число дней торговли, на которое хватит этого запаса при сложившемся товарообороте и без учета новых поступлений. Определяется по формуле:
УТЗ = товарный запас на конец анализируемого периода х кол-во дней периода / товарооборот за период
Например:
15 июля «Эссенциале» в аптеке осталось 243 штуки.
За две недели июля (с 1-го по 15-е число) продажи «Эссенциале» составили 430 штук.
УТЗ = 243 шт х 15 / 430 шт = 8,4 дня.
Вывод: имеющихся запасов хватит на 8,4 дня. Это означает, что через 8 дней необходимо пополнить запас.
Финансовый успех компании, показатель ее ликвидности и платежеспособности напрямую зависит от того, насколько быстро средства, вложенные в товарные запасы, превращаются в живые деньги.
С точки зрения финансового анализа товарно-материальные запасы – это перечень активов (товаров, услуг) компании, пригодных для продажи: товары на полке, в наличии на складе, в пути.
В качестве показателя ликвидности запасов используется коэффициент оборачиваемости запасов, который чаще всего называют просто оборачиваемостью.
Оборачиваемость
Сегодня показателю «оборачиваемость» дается множество определений – это и то, с какой скоростью оборачивается товар, и то, сколько дней понадобится для реализации имеющихся товарных запасов. Но наиболее точное определение, отражающее суть понятия, – это соотношение скорости продаж к среднему товарному запасу за период.
Оборачиваемость – это число оборотов в днях или разах среднего товарного остатка за некоторый отчетный период.
Оборачиваемость показывает, за сколько времени продается средний запас, имеющийся на складе. Как быстро возвращаются вложенные деньги. В итоге этот показатель характеризует эффективность закупок и продаж.
Оборачиваемость можно считать в днях, в разах, в штуках, в деньгах. За разные периоды, за месяц или за год. Можно считать по товарным позициям, по категориям, по брендам, по поставщикам, по аптекам. Вопрос в том, какова цель этого подсчета. Если нужно оценить общую картину товарного запаса и сравнить между собой аптеки, то стоит брать оборачиваемость за год в рублях. Если же вопрос в том, какие товары следует вывести из ассортимента (при анализе слабого звена), то стоит сравнивать между собой товарные позиции внутри одной товарной категории. Важно, чтобы и запас, и товарооборот исчислялись в одних величинах.
Чаще всего оборачиваемость считают в днях и оборотах.
Оборачиваемость в днях показывает, сколько дней нужно для продажи среднего запаса.
Об. дн. = средний товарный запас х кол-во дней / товарооборот за этот период
Вычисление оборачиваемости в разах дает возможность узнать, сколько раз за период товар обернулся, т. е. продался.
Об. раз. = товарооборот за период / средний товарный запас за период
Формула для подсчета среднего товарного запаса следующая:
ТЗ ср = ТЗ1/2 + ТЗ2 + ТЗ3 + ТЗ4 + … ТЗn/2
n – 1,
где ТЗ1, ТЗ2…ТЗn – величина товарного запаса на отдельные даты анализируемого периода, n – количество дат в периоде.
Пример расчета оборачиваемости в днях:
Средний запас «АЦЦ Лонг» табл. раств. 600 мг №10 – 60 упаковок за месяц.
Количество дней в продаже – 31 день.
Продажи «АЦЦ Лонг» табл. раств. 600 мг №10 за месяц – 123 уп.
Об. дн. = 60 уп. х 31 дн./123 уп. = 15 дн.
Вывод: средний запас товарной позиции оборачивается за 15 дней торговли.
Пример расчета оборачиваемости в разах:
Средний запас позиции «Нурофен» капс. №20 за один месяц – 45 упаковок.
Продажи позиции «Нурофен» капс. №20 за этот месяц составили 60 упаковок.
Об. раз. = 60 уп./45 уп. = 1,3 раза в месяц.
Вывод: 1,3 раза в месяц продастся средний запас этой позиции.
Показатели оборачиваемости индивидуальны: в каждой компании свои нормы оборачиваемости. Норма оборачиваемости – это количество дней или оборотов, за которые должен быть реализован запас товара так, чтобы, по мнению руководства компании, торговлю можно было считать успешной.
Свои нормы оборачиваемости есть в каждой отрасли, каждом регионе, для каждого поставщика и даже для каждого вида или категории товаров.
Каждая компания сама устанавливает приемлемые для себя величины оборачиваемости и контролирует текущее состояние товароматериального запаса (ТМЗ) с учетом нормативов.
В фармацевтической рознице принято считать, что комфортный уровень оборачиваемости по товарным группам выглядит следующим образом:
- Лекарственные препараты – 30–45 дней. По товарной группе «Парафармация» – 60–70 дней. По товарной группе «Лечебная косметика» – 120 дней.
Закономерность одна: чем лучше оборачиваемость, тем меньше времени товары находятся на складе, тем быстрее они превращаются в деньги. Но если оборачиваемость слишком высокая (1–2 дня), это говорит о том, что поставка товаров должна осуществляться ежедневно и что аптека работает практически без страхового запаса. При малейшем сбое в поставках или в увеличении спроса на товар предприятие рискует остаться без товара. А дефицит товара для аптеки опасен не только упущенной прибылью, но и тем, что имеющийся спрос на товар будет удовлетворять конкурент. Кроме того, операции поставки (приемка, подсчет, оприходование) таят в себе возможность ошибок и потерь, и чем чаще поставка, тем больше влияние человеческого фактора на число ошибок. В этом случае лучше выработать оптимальный срок оборачиваемости, минимизирующий риски и потери. Это и будет нормой оборачиваемости для конкретного товара, аптеки, розничной сети.
Сами по себе данные оборачиваемости мало о чем говорят. Показатели важно отслеживать в динамике. Например, оборачиваемость товарной категории – 30 дней. Это хорошо или плохо?
- Если оборачиваемость была 20 дней, а стала 30 – это плохо, с этим надо разбираться и принимать меры: снизить количество поставляемого товара или увеличить продажи (а можно сделать и то и другое одновременно). Если оборачиваемость была 45дней, а стала 30 – это хорошо. Можно двигаться дальше в том же направлении.
Если вы хотите работать с деньгами поставщика, то оборачиваемость в днях не должна превышать срок кредита.
- Например, оборачиваемость товара – 20 дней, а кредит, полученный у поставщика этого товара, – 30 дней. В этом примере вложенные деньги возвращаются через 20 дней, а 10 дней компания может пользоваться деньгами поставщика. Например, оборачиваемость товара – 30 дней, а кредит равен 20 дням. В данной ситуации для погашения кредита придется воспользоваться собственными или заемными денежными средствами, чтобы рассчитаться с поставщиком.
Еще один вывод, который можно сделать на основании данных по оборачиваемости в разах: если оборачиваемость равна 15 дням, это означает, что запас должен пополняться каждые 2 недели. Срок оборачиваемости коррелирует с частотой поставок.
Если сравнивать товары по оборачиваемости, то это можно делать только среди товаров в одной категории и сопоставимых между собой.
Наценка – оборачиваемость
Соотнеся между собой два параметра – наценки и оборачиваемости, все товары (в том числе и внутри одной категории) можно распределить в виде матрицы (рис. 4).
Рис. 4. Матрица «Наценка – оборачиваемость»
Наиболее прибыльные товары лежат в плоскости высокой наценки и высокой оборачиваемости – это товарные «звезды».
Если товар имеет низкую оборачиваемость, то это обязательно должно компенсироваться высокой наценкой. Товары с низкой наценкой могут находиться в ассортименте только при условии, что у них хорошая оборачиваемость. Товары с низкой наценкой и плохой оборачиваемостью теоретически в ассортименте аптеки находиться не должны.
Если в ассортименте аптеки присутствуют товары с низкой наценкой и плохой оборачиваемостью, то по таким товарам необходимо провести ряд мероприятий:
- Вывести из ассортимента товары с низкой наценкой и плохой оборачиваемостью. Прежде всего надо проанализировать историю этого товара и понять его роль в общем ассортименте. В эту группу товаров может попасть новый товар, сопутствующий, комплектующий или имиджевый, который не следует выводить из ассортимента. Перевести товары с низкой наценкой и плохой оборачиваемостью в квадрат высокой наценки и оборачиваемости. Выяснить, что это за товар и почему он так медленно продается. Возможно, это дорогой имиджевый товар, который просто неправильно позиционируется. Перевести товар с низкой наценкой и плохой оборачиваемостью в квадрат низкой наценки и хорошей оборачиваемости (стимулировать продажи, снизить величину запаса, стимулировать продажи и снизить величину запаса). В продажах есть две педели: «газ» (скорость продаж) и «тормоз» (снижение запаса). И руководство может и должно нажимать на обе педали сразу.
Системы регулирования запасов
Система регулирования запасов – это комплекс мероприятий по созданию и пополнению уровня товарных запасов, а также организации, контроля и оперативного планирования поставок.
В процессе управления запасами необходимо установить:
- момент заказа или точку заказа; требуемое количество товара или размер заказа.
Точка заказа представляет собой установленный уровень запаса, при снижении до которого подается заказ на поставку очередной партии товара.
Размер заказа – это количество товара, на которое должен быть сделан заказ для пополнения уровня товарного запаса.
Размер заказа регулируется объемом партий, интервалом между поставками, объемом и интервалом поставки.
В зависимости от этого на практике используются две основные системы управления запасами, или две стратегии заказа:
Система с фиксированным размером заказа. Система с фиксированной периодичностью заказа.Система с фиксированным размером заказа предусматривает поступление товаров равными оптимальными партиями через изменяющиеся интервалы времени. Заказ на поставку очередной партии дается при уменьшении размера заказа на складе до установленного критического уровня – «точки заказа». Интервалы между поставками очередных партий на склад зависят от скорости продаж товара. При этом условно принимается, что интервал времени между подачей заказа на поставку и поступлением партии на склад является постоянным. Задача управления запасами сводится к тому, чтобы по фактическим данным о движении товара определить «точку заказа» и оформить заявку на поставку необходимых товаров. Достоинство системы с фиксированным объемом заказа – в поступлении товара одинаковыми партиями, что приводит к снижению затрат на доставку и содержанию запасов. Недостаток системы заключается в необходимости ведения постоянного контроля наличия запасов и увеличении издержек, связанных с их регулированием. Иногда эту систему называют «уровнем реагирования». Например, товар достиг уровня 15 упаковок – необходимо среагировать и сделать заказ.
Система управления запасами с фиксированной периодичностью предполагает поступление товара через равные, регулярно повторяющиеся промежутки времени. Эту систему еще называют системой «периодических оценок».
При каждой проверке запасов определяют наличный остаток отдельной товарной позиции, после чего оформляют заказ, размер которого зависит от скорости продаж. Например, аптечный пункт в деревне заказывает товар раз в неделю по вторникам. Размер единовременного заказа в данном случае – величина переменная. При каждой заявке на товар аптека заказывает такое количество товара, чтобы его хватило для удовлетворения спроса между заказами (поставками).
В аптечной практике эта система получила широкое распространение. У системы с фиксированной периодичностью заказа много преимуществ:
- она эффективно используется для гашения колебаний спроса; снижает риск затоваривания.
Учитывая, что транспортировка осуществляется силами поставщика, аптека может заказывать товар хоть каждый день. Частота поставок индивидуальна и никаких нормативов и ограничений не имеет.
Одним из значительных минусов этой системы можно считать то, что суммарный товарный запас должен быть достаточно большим, чтобы обеспечить защиту от преждевременного исчерпания товарного запаса и избежать отказов покупателям.
Какая бы стратегия закупок товара ни была бы выбрана, самое важное – определить оптимальный размер запаса товара по каждой позиции.
Оптимальная величина единовременного заказа – это баланс между затратами на хранение товарного запаса и затратами на формирование заказа.
Прочие системы регулирования запасов базируются на двух основных системах регулирования запасов и могут рассматриваться как их варианты.
- Система с установленной периодичностью до постоянного уровня (стратегия TS). В этом случае заказ повторяется через равные промежутки времени. При снижении остатка до уровня «точки заказа» ранее назначенного срока выдается внеочередной заказ. Система «максимум – минимум» (стратегия Ss). Эта система ориентирована на ситуацию, когда затраты на учет запасов и издержки на оформление заказа настолько значительны, что становятся соизмеримы с потерями от дефицита запасов. Поэтому в рассмотренной системе заказы производятся не через каждый заданный интервал, а только при условии, что запасы на складе в этот момент оказались равными или меньше минимального уровня – Qmin. В случае выдачи заказа его размер рассчитывается так, чтобы поставка пополнила запасы до максимального желательного уровня – Qmax. Система с установленной периодичностью и фиксированным заказом (стратегия TQ) предполагает регулярную, с постоянным интервалом проверку запасов. Если на момент проверки их уровень достиг «точки заказа» или опустился ниже ее, выдается очередной заказ в размере оптимальной партии Q.
В аптечной практике повсеместно используются разные системы автоматизации, с помощью которых происходит формирование заказа поставщику. Сегодня заведующему аптекой или специалисту, формирующему заказ товара, нет необходимости высчитывать вручную по формулам оптимальное количество заказа, считать попозиционные скорости продаж и т. д. и т. п. – все это за него сделает программа автоматизации. В них используется гибкая и настраиваемая система автоматического заказа, в которой можно сочетать различные стратегии: для хорошо продаваемых товаров использовать систему «максимум – минимум» (стратегия Ss), а для товаров редкого спроса или товаров, которые поставщик поставляет по принципу заказа «минимальной партии в шт.» – систему с установленной периодичностью и фиксированным заказом.
Автоматический заказ – это автоматический расчет параметров пополнения и текущей потребностей в заказе, а также автоматическое распределение заказов по поставщикам с учетом приоритетов и заданных критериев. Автоматический заказ формируется по дефектурным позициям и позициям, которые в самое ближайшее время попадут в дефектуру, и находится в единой функциональной системе с ассортиментным планом. Работа с параметрами пополнения является неотъемлемой частью работы по формированию рационального ассортимента аптеки.
Формулы для расчета Qmin и Qmax и нормативы запасов настраиваются для каждой группы товаров с учетом:
- наличия достоверной статистики; принадлежности к группам ABC и XYZ; цены закупки (диапазона по цене); скоростей продаж.
Помимо этого, для отдельных товарных позиций, например для новинок рынка (где еще нет достоверной статистики продаж), можно вручную установить значения Qmin/Qmax и зафиксировать дату, до которой эти значения будут использоваться при автоматическом заказе.
Показатель затоваривания
Неликвиды – это товары нормального качества, имеющиеся в таком объеме, который трудно быстро реализовать. Это товары без движения на протяжении длительного периода, например более 90 дней
Группа неликвидного товара замедляет оборачиваемость оборотных средств, ухудшает хозяйственно-финансовое состояние предприятия. Очень важно вовремя определять и выводить из ассортимента неликвидные позиции. Показатели неликвидности анализируются при анализе структуры товарного запаса. Большое количество неликвидов в аптеке говорит о ее затоваренности.
Показатель затоваривания – это отношение количества неликвидных товаров в аптеке к товарообороту.
Норматив показателя затоваривания – от 3 до7%.
- Если показатель затоваривания меньше 3%, аптека не использует весь потенциал ассортимента, т. е. ассортимент аптеки можно и нужно расширять. Если показатель затоваривания больше 7%, аптека некорректно планирует ассортимент, а работа сотрудников аптеки по сокращению неликвидов не проводится.
Очевидно, что чем больше оборот аптеки, тем больший процент затоваривания допустим, и наоборот.
Роль заведующего аптекой в управлении ассортиментом и товарными запасами
Организация работы аптеки по работе с ассортиментом и товарными запасами – это дело рук ее руководителя. И от движения его рук, по сути дела, зависит успех всего мероприятия в целом. Давайте подведем итог и обозначим основные блоки, относящиеся к зоне ответственности заведующего сетевой аптеки, в которой существует звено категорийных менеджеров.
1. Изучить своих покупателей. Выделить самые интересные и прибыльные для аптеки группы клиентов и работать над созданием для них предложения, максимально удовлетворяющего их запросы. Определить целевой сегмент – тот, где следует сосредоточить маркетинговые усилия.
2. Выделить из конкурентного окружения те аптеки, которые действительно являются прямыми конкурентами (находятся на одном и том же трафике, работают с тем же целевым сегментом). Изучить их преимущества и стремиться создать свое устойчивое конкурентное преимущество – то, что конкуренты не смогут быстро воспроизвести: например, эффективную технологию работы с ассортиментом.
3. При формировании ассортимента важно понимать место каждой товарной позиции в категории и ту задачу, которую она должна решать. Например, ввести летом в ассортимент аптеки средства от комаров: эта товарная позиция будет решать актуальную для летнего периода задачу – удержание покупателей, а значит, увеличение среднего чека, при этом появляться в ассортименте аптеки периодически – на сезон.
4. Работа по формированию ассортимента аптеки должна носить систематической характер, быть четко организованной и следовать утвержденной ассортиментной политике и распоряжениям категорийных менеджеров.
Заведующему стоит создать свой личный план по работе с ассортиментом, внести в него основные действия и обозначить их по времени. Такая шпаргалка позволит систематизировать работу и ничего не упустить из виду (табл. 1). Сверяясь первое время со шпаргалкой, заведующий потом выработает автоматизм действий, и подсказка ему больше не понадобится.
Таблица 1. Пример возможного плана организационных действий заведующего аптекой в работе с ассортиментом (шпаргалка)
№ п/п | Действие | Зона ответственности | Периодичность контроля |
1 | Корректировка АП на следующий месяц – работа с параметрами пополнения и анализом АВС XYZ | Категорийный менеджер, зав. аптекой | Раз в месяц и по ситуации |
2 | Дозаказ товара, с учетом прогноза продаж | Ответственный сотрудник аптеки | Еженедельно или по ситуации |
3 | Дозаказ товара, используя внутренние переброски между аптеками | Зав. аптекой, по согласованию с категорийными менеджерами | По ситуации |
4 | Ведение журнала по дефектуре | Первостольник | Ежедневно |
5 | Ведение журнала по отказам | Первостольник | Ежедневно |
6 | Работа с индивидуальным заказом | Зав. аптекой или ответственный сотрудник аптеки | По ситуации |
7 | Работа с анализом показателей: Дефектура Итого, Дефектура ЛПА, Маржинальность | Категорийный менеджер, зав. аптекой | Еженедельно по пятницам Ежемесячно |
8 | Проведение мини-инвентаризаций по препаратам ЛПА выборочно для устранения дефектуры ЛПА | Сотрудник аптеки по заданию зав. аптекой | Еженедельно |
9 | Контроль работы по матрице «наценка – оборачиваемость». Подведение итогов работы со списками | Зав. аптекой. Списки формирует сам или запрашивает у категорийного менеджера | Еженедельно Раз в месяц |
10 | Мониторинг процесса приемки товара | Зав. аптекой | Периодически в разные дни, но не реже 1 раза в неделю |
11 | Проверка выкладки товара и соответствия с утвержденными планограммами | Зав аптекой, ответственный сотрудник | Периодически в разные дни, но не реже 1 раза в неделю |
12 | Организационные пятиминутки | Зав. аптекой | Ежедневно |
13 | Формирование списков по срокам годности и действий по этим спискам | Зав. аптекой, помощь категорийного менеджера | Ежемесячно и по ситуации |
14 | Работа со списками по срокам годности | Первостольник под контролем зав. аптекой | Ежедневно, с еженедельным контролем зав. аптекой |
15 | Систематическое проведение перманентных инвентаризаций и перевод проблемного товара на «склад списания» | Сотрудники аптеки по заданию зав. аптекой | Еженедельно |
16 | Формирование трех списков неликвидов (от 90 дней, от 180 дней, от 360 дней) | Категорийный менеджер, зав. аптекой | Ежемесячно |
17 | Анализ работы со списками неликвидов | Зав. аптекой | Еженедельно |
18 | Работа со списками неликвидов | Первостольник под контролем зав. аптекой | Ежедневно |
А в завершение темы хотелось бы привести известную восточную притчу «Об отце, сыне и осле», которая с помощью ярких образов приводит нас к бесспорному выводу.
Отец со своим сыном и ослом в полуденную жару путешествовал по пыльным переулкам города. Отец сидел верхом на осле, которого сын вел за уздечку.
«Бедный мальчик, – сказал один прохожий, – его маленькие ножки едва поспевают за ослом. Как ты можешь лениво восседать на осле, когда видишь, что мальчишка совсем выбился из сил?» Отец принял эти слова близко к сердцу, слез с осла и посадил верхом сына.
Очень скоро повстречался им другой человек. Громким голосом он сказал: «Как не стыдно! Малый сидит верхом на осле, как султан, а его бедный старый отец бежит следом». Мальчик очень огорчился от этих слов и попросил отца сесть на осла позади него.
«Люди добрые, видели вы что-либо подобное? – заголосила женщина под чадрой. – Так мучить животное! У бедного осла уже провисла спина, а старый и молодой бездельники восседают на нем, будто он диван. Бедное существо!» Не говоря ни слова, отец и сын, посрамленные, слезли с осла.
Едва они сделали несколько шагов, как встретившийся им человек стал насмехаться над ними: «Чего это ваш осел ничего не делает, не приносит никакой пользы и даже не везет кого-нибудь из вас на себе?»
Отец сунул ослу полную пригоршню соломы и положил руку на плечо сына. «Что бы мы ни делали, – сказал он, – обязательно найдется кто-то, кто с нами будет не согласен. Я думаю, мы сами должны решать, что нам делать».
