Проблемы мотивации кадров в ситуации кризиса. Персонал может и должен услышать новые мотивы в старой песне
Даже беглый анализ информационных обзоров, посвященных управлению персоналом, а также предложений большинства консалтинговых компаний показывает новый тренд – сокращение персонала. Тема сокращения персонала активно обсуждается в СМИ как основной способ стабилизации компании в кризисе, и сквозь эти обсуждения прослеживается формирование новых мифов.
Миф 1: кадровый рынок перестает быть «перегретым», сейчас или очень скоро на рынке появятся подешевевшие квалифицированные кадры, тогда будет можно заменить часть персонала на более сильных.
Миф 2: сейчас не время для инноваций, необходимо закрывать проекты развития и сокращать людей, нанятых на реализацию этих проектов.
Миф 3: люди боятся потерять работу, и это мотивирует их само по себе на достижение запланированных результатов.
У многих руководителей в такой обстановке возникает закономерный вопрос: а стоит ли в этом случае тратить усилия на корректировку системы мотивации персонала? Ведь с точки зрения рынка труда ситуация вроде бы благоприятная…Но на практике, за редким исключением, невнимание к мотивации персонала в кризисной ситуации скорее ослабит компанию, чем будет способствовать ее усилению.
Во-первых, сильных специалистов не увольняют даже компании, уже оказавшиеся на «острие» кризиса. Кризис – явление временное и конечное, а ослаблять кадровый потенциал компании означает лишить ее шанса на «прорыв» в будущем. В первую очередь руководители стремятся сократить тот персонал, вклад которого в результативность компании неочевиден. Безусловно, из тех сегментов рынка, которые существенно пострадали вследствие кризиса (финансовый сектор, строительные и девелоперские фирмы, страховые компании), на кадровый рынок вышли квалифицированные специалисты, готовые к существенному снижению личного дохода. Но опытные HR-директора не спешат разбивать сложившиеся команды, производить в них замену, опасаясь, что по окончании кризиса эти сотрудники начнут искать привычный им уровень оплаты труда. Кроме того, в кризисе как-то стало забываться, что текущая демографическая ситуация, а именно снижение количества трудоспособного населения в нашей стране, осталась на прежнем уровне. Поэтому рассчитывать на серьезное и долговременное снижение «кадрового дефицита» не приходится. Очевидно, что сегодня одной из актуальных задач компаний, несмотря на все сложности, становится максимальное сохранение эффективных сотрудников.
Во-вторых, можно условно выделить две основные стратегии поведения компаний в кризисе, напрямую зависящие от их финансовой устойчивости. Если у компании нет ресурсов, за счет которых можно «переждать кризис» без существенных потерь, то единственной стратегией выживания для них становится тотальное сокращение издержек. Но при этом ряд руководителей стремится не закрывать проекты развития, а «замораживать», сохраняя тем самым для своей компании возможность в будущем к ним вернуться. Для компаний, имеющих финансовую «подушку», кризис – это время действовать, время проводить инновационные изменения, позволяющие повысить эффективность и снизить издержки, но путем оптимизации, а не ликвидации направлений. Кризис в этом контексте – поиск парадоксальных решений, создание новых направлений, повышение эффективности существующих.
И вновь возникает задача мотивировать людей на поиск решений для повышения результативности предприятия.
В-третьих, реальную угрозу устойчивости компании представляет дезориентированный и демотивированный коллектив. Поток негативной информации, транслируемый разнообразными СМИ, прогнозы и обещания аналитиков, способствуют возникновению ощущения незащищенности у сотрудников компаний, и, в конечном счете, могут сказаться на производительности их труда. Страх перед неопределенностью, опасения потерять работу способны разрушить даже сплоченный коллектив.
Какие меры необходимо предпринять руководителю для того, чтобы не допустить демотивации персонала?
Вне зависимости от выбранной стратегии поведения первым и необходимым действием, направленным на стабилизацию персонала, является открытое информирование сотрудников о текущем положении дел в компании и планируемых антикризисных мерах. В ситуации кризиса люди как никогда нуждаются в определенности и уверенности в том, что руководство имеет план действий. Даже если при этом придется озвучить «непопулярные меры», это гораздо лучше, чем неизвестность. Важно разъяснить, в связи с чем эти меры приняты, каковы дальнейшие перспективы компании. Оптимально, когда эта информация исходит от первого лица предприятия.
Кроме нематериальной поддержки, важным антикризисным инструментом для многих компаний является изменение системы материальной мотивации. И здесь часто возникает ряд трудностей. С одной стороны, показатели, которые были важны в стабильный период, в кризисе теряют свою актуальность, а это влечет за собой необходимость корректировки всей системы оплаты труда. С другой - эффективная система оплаты всегда должна отвечать следующим требованиям:
- стимулировать сотрудников на выполнение целей, поставленных руководством компании; сотрудники должны понимать из чего складывается их доход, что ждет от них компания, какими действиями они могут повлиять на увеличение своей оплаты труда; быть «прозрачной» для исполнителей, для этого часто в систему мотивации закладывается возможность самостоятельного расчета сотрудником текущего заработка и прогнозирования суммы своей зарплаты по итогам месяца; сбалансированная схема мотивации сотрудников должна быть выгодной как компании, так и самому сотруднику.
Разработка системы мотивации с учетом всех необходимых требований - непростая и ресурсоемкая задача. Основные трудности возникают при необходимости быстрой модификации системы оплаты труда, состоящей из нескольких показателей.
Как правило, системы оплаты труда состоят из двух частей: постоянная часть (оклад) и переменная часть (бонусы). За счет последней происходит «настройка» системы стимулирования персонала на достижение значимых для компании результатов. В ряде случаев в компании может выделяться премиальный фонд на подразделение, который руководитель перераспределяет между сотрудниками самостоятельно через систему КТУ (коэффициент трудового участия).
Но наиболее «тонкая» настройка материальной мотивации осуществляется за счет разработки системы ключевых показателей эффективности (KPI), например:
- объем продаж сумма дебиторской задолженности средний срок существования задолженности в днях число должников с просроченной задолженностью
KPI могут быть основаны как на фактическом выполнении показателей, так и на соотношении фактических показателей к плановым. Начисления по показателям могут быть рассчитаны при помощи шкалы значений. Сложные схемы мотивации включают в себя несколько целевых показателей, для каждого из которых определяются допустимые величины и их вес в зависимости от целей компании.
При изменении целей компании необходимо произвести перенастройку показателей премирования, например, если в кризисной ситуации компании перестраивают систему работы с клиентами и перестают продавать в кредит, такие показатели как сумма дебиторской задолженности или число должников, могут перестать быть значимыми. Или наоборот, если перед компанией стоит цель ужесточения контроля над возвратом задолженностей, показатели работы с дебиторами могут приобрести большее значение. Также могут появиться новые показатели, например, экономия ресурсов, создание новых продуктов или услуг.
Очевидно, что изменение сложной системы материального стимулирования требует привлечения одного из наиболее дефицитных в кризисной ситуации ресурсов – времени. Если расчет заработной платы в компании автоматизирован, использование возможностей информационной системы позволяет существенно сократить время на изменение мотивационных схем, ввод новых показателей.
Применение плановых показателей системы мотивации
В период стабильного развития экономики многие компании устанавливали для менеджеров по продажам плановые задания, на основе которых выстраивалась система мотивации. Применение плановых показателей эффективности влекло за собой необходимость детальной и длительной проработки мотивационной схемы. Для достижения сбалансированности показателей определялась весовая часть каждого из них в зависимости от его значимости, производилась оценка их взаимосвязи: проверялось отсутствие дублирования целей, на которые они направлены.
Однако использование схем мотивации предполагает достаточно трудоемкий расчет заработка сотрудников. Применение программы «1С:Зарплата и Управление Персоналом 8» позволяет автоматизировать расчет заработной платы и дает возможность формирования аналитических отчетов по показателям эффективности. Так по данным отчета «Анализ показателей» руководитель может оценить выполнение планового показателя по каждому работнику отдельно и по всему подразделению в целом.
Использование фактических показателей системы мотивации в условиях кризиса
Тем не менее, в условиях экономического кризиса не всегда возможно прогнозировать величину плановой выручки на длительный период. Необходимость своевременной реакции на изменение рынка зачастую требует ежемесячной корректировки принятых решений. В связи с этим одним из приемов построения мотивационных схем продавцов является использование не плановых, а фактических показателей. Например, в таких условиях самым популярным мотивационным начислением опять становится процент от выручки. К другим мотивационным показателям можно отнести количество удерживаемых постоянных или появившихся новых клиентов по итогам месяца.
Оперативное изменение показателей, учитываемых при расчете заработной платы, несет в себе сложности как с согласованием их с сотрудниками, так и собственно с существенными трудозатратами при расчете по итогам месяца. Вместе с тем необходимо отметить, что за счет автоматизации торговых процессов на основе программы «1С:Управление Торговлей 8» существенно снижается трудоемкость расчета мотивационных схем. Использование программы позволяет автоматически формировать значения показателей эффективности в процессе работы менеджеров, а в конце месяца дает возможность в штатном порядке выгружать данные по показателям в конфигурацию «1С:Зарплата и Управление Персоналом 8».
Выбор оптимальной мотивационной схемы
Сегодня принимать решение об изменении системы мотивации приходится в ситуации ограниченных временных ресурсов. Поэтому возможность оперативного прогнозирования экономических последствий ее изменения становится актуальной.
Конфигурация «1С:Зарплата и Управление Персоналом 8» предоставляет руководителю такую возможность. Для этого достаточно воспользоваться инструментом для одновременного расчета нескольких схем мотивации за один и тот же период с возможностью анализа их эффективности. Это позволит руководителю провести моделирование деятельности подразделения и в итоге решить три непростых вопроса:
Стимулировать лучших работников на повышение производительности труда Сократить расходы на оплату труда неэффективных сотрудников Избавиться от аутсайдеров с помощью эффективно действующих мотивационных схем.После утверждения руководством компании новой схемы мотивации, она регистрируется в системе, и в дальнейшем начисление заработной платы производится автоматически уже по ней.
В заключении хотелось бы отметить, что путь сокращения издержек, в том числе сокращение ФОТ, на который встали сейчас многие компании, не обязательно предполагает сокращение персонала. Автоматизированный анализ мотивационных схем дает оперативную информацию руководству о возможных вариантах оптимизации ФОТ, что позволяет сохранить квалифицированных сотрудников.
При подготовке статьи использованы материалы сайта www. anticrisis.1C. ru
