Задачи и этапы оперативного планирования

Содержание

Введение        …………………………………………………………………………...3

Сущность и задачи оперативного планирования        ……………………..5 Методы разработки оперативных планов        ……………………………9 Этапы оперативно – производственного планирования        ……………..11

Заключение        …………………………………………………………………...21

Список использованной литературы        ………………………………………..22

Введение

Почти каждый  современный человек ставит перед собой разные цели: получить качественное образование, новую должность и т. д. Поэтому процесс определения целей для предприятий, фирм, организаций  естественный и даже необходим. Огромное значение для предприятия имеет правильно установленная цель, т. к. она может привести организацию  либо к успехи либо к  провалу. Создавая любую организацию  руководители, собственники уже  определяют какие – то цели (ориентиры развития).

В современных условиях эффективность деятельности фирмы зависит от процесса планирования.  Планирование подразумевает под собой процесс определения развития предприятия, которое выражается в постановке целей для всего предприятия и (или) для структурного отдела. 

Если ориентироваться на зарубежный опыт, то 50% успеха деятельности всей организации зависит от правильно сформированных целей, т.  именно наличие  той или иной цели предполагает использование определенной модели поведения организации на рынке с поставщиками, конкурентами и т. д.

Конечным  результатом процесса планирования является составления плана.  По  срокам принято выделять долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование. Основным документом долгосрочного планирования является бизнес – план, который определяет ориентиры развития предприятия на 5 - 10 лет. Среднесрочное планирование определяет финансовую политику предприятия сроком 2 - 5 лет. Краткосрочное планирование  детализирует общие планы и составляется на короткий период времени, например, декада, месяц, квартал, полугодие, год.

Таким образом, процесс планирования на предприятии является актуальным вопросом для всех топ – менеджеров. Особое внимание следует уделить оперативному планированию, т. к. именно этот вид планирования способен быстро реагировать на изменения окружающей среды и корректировать уже поставленные цели.

Тема моей работы  - «Задачи и этапы оперативного планирования».

Основные вопросы, которые рассматриваются в работе:

рассмотреть сущность оперативного планирования и определить его задачи; изучить основные методы разработки оперативных планов; рассмотреть  основные этапы оперативного планирования.

Сущность и задачи оперативного планирования

Планирование – процесс заблаговременного принятия системы взаимосвязанных решений в ситуации, когда предполагается, что желательное состояние предприятия не наступит, если не предпринимать комплекса взаимосвязанных мероприятий для повышения вероятности наступления этого состояния.

Без планирования на предприятии нормальное его функционирование становится невозможным.  Установлением глобальных целевых ориентиров деятельности организации, например занять лидирующее положение на рынке, анализом  внутренней и внешней среды организации  и т. д. руководители занимаются при стратегическом планировании. Мы более детально остановимся на оперативном планировании, которые конкретизирует бизнес – план организации и охватывает, чаще всего производственно - хозяйственную деятельность предприятия.

Оперативное планирование производства представляет собой разработку ряда важнейших календарных  показателей производственно – хозяйственной деятельности предприятия. Процесс оперативного планирования предполагает выбор стратегии развития предприятия, определение формы организации производства, построение схем движения материальных потоков, необходимых для производственной деятельности, разработка  планово – календарных нормативов, организация оперативной деятельности и контроль по ее выполнению.

Если рассматривать процесс планирования на производстве  в общем виде, то текущее планирование является завершающим звеном процесса планирования на предприятии.

С оперативным или  текущим планированием менеджеры компании сталкиваются ежедневно, при планировании свой деятельности на небольшой период времени, также оперативное планирование на предприятии можно рассматривать как текущею деятельность планово – экономического отдела предприятия, например детализация годовой производственной программы по кварталам, месяцам, декадам, дням  и контроль за ее исполнением.

Особенностью данного вида планирования является грамотное  совмещение как процесса разработки плановых заданий, так и непосредственно организация процесса их выполнения.

Задача оперативно – производственного планирования состоит в организации слаженной, согласованной,  равномерной и ритмичной работы всех производственных подразделений предприятия, с целью своевременного выполнения плановых  показателей, например, годовой производственной программы при рациональном использовании ресурсов и высоком качестве продукции.

Оперативно - производственное планирование состоит из двух этапов:

Первый этапе состоит в разработке текущих планов выполнения продукции на основе производственной программы. Данный этап носит название оперативно – календарное планирование.

На втором этапе происходит непрерывный оперативно – производственный контроль и учет с целью выявления отклонений от запланированных показателей  и управление этими отклонениями.

В объем работ по оперативному планированию входит:

Разработка прогрессивных календарно-плановых нормативов движения производства; Составление оперативных планов и графиков для цехов, участков, бригад и рабочих мест и их доведение до непосредственных исполнителей; Оперативный учет и контроль хода производства, предупреждение и выявление отклонений от предусмотренных планов и графиков и обеспечение стабилизации хода производства.

Вопросами распределения годовых плановых заданий по производственным участкам и подразделениям, а также срокам их исполнения и доведения до сведения конкретных исполнителей работ занимается календарное планирование.  Оно предполагает разработку сменно – суточных заданий и последовательность выполнения работ разными исполнителями.  Первичными данными для составления календарных планов  являются годовые объемы выпуска продукции,  временные рамки поставки товаров на рынок, трудоемкость  работ и выпускаемой продукции, а также другие показатели социально – экономических планов предприятия. [6]

В процессе реализации разработанных календарных планов появляется необходимость оперативного учета процесса выполнения планов, т. е. осуществляется сбор информации о фактическом выполнении плана, ее обработка и передача соответвующим подразделениям предприятия. Полученная информация необходима для выявления отклонений фактического состояния производственного процесса от запланированного  и  устранения данных отклонений  путем принятия соответвующих мер для нормального, слаженного, бесперебойного функционирования производственного процесса.

В зависимости  от места выполнения  оперативное планирование делится на межцеховое  и внутрицеховое. Сущность межцехового планирования состоит в разработке, регулировании и в контроле выполнения планов производства и реализации продукциями всеми цехами и структурными подразделениями и координации работу производственных, планово – экономических, маркетинговых, и других функциональных подразделений.

Сущность внутрицехового планирования является разработка оперативных планов, составление текущих графиков работы производственных участков, поточных линий и рабочих мест на основе годовых планов производства и продажи товаров продукции основных цехов предприятия. [5]

План производства и реализации продукции является основным разделом годового плана предприятия. На основании показателей данного раздела рассчитываются все основные планово-экономические показатели. При работе в условиях рынка, плановые объемы приозводства устанавливаются из 2 факторов: спроса и предложения.

По фактору предложения определяется максимально возможный выпуск продукции на данном предприятии.

После того как определены плановые объемы производства, осуществляется планирование показателей производства и реализации продукции:

валовая продукция; реализованная продукция; товарная продукция.

В настоящее время предприятия могут работать сразу по нескольким схемам взаимоотношений с контрагентами. Поэтому для планирования объема производства и реализации продукции, а также для учета затрат стали использовать новое понятие -  готовая продукция. В её состав включается:

1. продукция собственного производства которая отгружается  по классической схеме;

2. продукция, за которое предприятие получает оплату по схеме давальческого сырья;

3. совокупность услуг по переработке давальческого сырья.

В современном производстве широко используется всевозможные системы оперативного планирования, применение которых  обусловлено факторами как внутри фирмы так и внешними условиями окружающей среды.

Под системой оперативного планирования производства в экономической литературе рассматривают совокупность способов, методик, технологий плановой работы, которые характеризуются высокой степенью централизации, объектом  регулирования, составом календарно – плановых показателей, порядком учета и движения продукции и составления и оформления учетной документацией.

Одним из обязательным условием эффективного функционирования системы оперативного планирования производства является наличие обоснованной нормативной базы, которая состоит из календарно – плановых нормативов, норм материалоемкости продукции и выполняемых работ, норм использования производственных мощностей, норм материальной обеспеченности производства. Выбор и использование определенной системы оперативного планирования определяется объемами спроса на производимую продукцию или выполняемые услуги, затраты и результаты планирования, типом и масштабом производства.

Таким образом, планирование является методом  программирования и предположения производственно – хозяйственной деятельности, которые основаны на детальных расчетах. В планах предприятия содержатся задания на перспективу каждого работника, с одной стороны и рекомендации для  руководителей об управленческих решениях для достижения поставленных целей с другой стороны.

Большое значение в процессе планирования занимает  оперативное или текущее планирование, с помощью которого происходит конкретизация других планов предприятия. 

  Методы разработки оперативных планов производства

Как уже было выше сказано,  основная задача планирования производства состоит в разработке важнейших объемных календарных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

В зависимости от разрабатываемых показателей в процессе оперативного планирования применяют такие основные  методы, как объемный, календарный, и разности данных методов: объемно – календарный и объемно – динамический. [8]

Объемный  метод применяется для распределения годовых объемов производства и реализации продукции по отдельным структурным подразделениям предприятия на более короткие временные периоды (квартал, месяц, декада, день). Данный метод используется для формирования месячных производственных программ основных цехов предприятия и позволяет планировать срок выпуска продукции по всем цехам или подразделениям производства, а также позволяет определить месячную потребность производства в материалах и инструментах, необходимых для выпуска продукции.

При использовании объемного метода план содержит две части – директивную, в которой перечисляются номенклатура и количество продукции согласно программе, сроки выпуска продукции, трудоемкость изделий и их стоимость; и объемную, в которой  производится расчет потребности предприятия в оборудовании для выпуска продукции, указанной в директивной части плана и определяет характер загрузки оборудования.

Календарный метод позволяет планировать четкие временные сроки запуска и производства продукции, нормативов длительности производственного цикла и опережений производства отдельных работ, относительно выпуску готовых изделий, которые предназначены для реализации потребителям.  В основу метода положено использование прогрессивных норм времени для расчета производственных циклов изготовления отдельных деталей, планируемой комплектации продукции и выполнение процессов сборки. На этапе календарного планирования производится расчет плана изготовления деталей, комплектующих частей, которые при сборке составляют готовую продукцию. Все календарно-плановые нормы используются на соответствующих этапах планирования. При этом от вида нормы зависит точность расчета плановых показателей. Наибольшую степень точности дают текущие нормативы, а наименьшую - перспективные.

Объемно – календарный применяется для одновременного планирования как сроков так и объемов выполняемых работ на производстве в целом на весь период времени – полугодие, квартал, месяц, декада. Данный метод позволяет рассчитать длительность производственного цикла изготовления и реализации продукции и показатели загрузки оборудования и сборочных участков в каждом структурном подразделении. Объемно – динамический метод  основан на тесной взаимосвязи таких планово – расчетных показателей, как сроки, объемы поставок, их динамика, динамика производства продукции, товаров и услуг. Данный метод дает возможность наиболее точно определять объемы спроса на товар и производственные возможности предприятия в условиях рынка, на котором реализуется продукция. Объемно – динамический метод  способствует  рациональному использованию имеющихся в наличии ресурсов предприятия.

В зависимости от используемого метода оперативного планирования на предприятии  различают такие виды  оперативного планирования производства: календарное, объемное и смешанное.

Этапы оперативно - производственного планирования .

При оперативно – производственном планировании все рассчитываемые показатели должны осуществляться с учетом  постепенной конкретизации и уточнения производственной программы. На каждом этапе оперативно – производственного планирования  происходит детализация данных показателей.

После того, как утвержден план производства и реализации продукции по предприятию в целом разрабатываются соответствующие планы по отдельным структурным подразделениям.

Разработка таких планов предусматривает распределение плановых заданий и осуществление их в следующей последовательности:

определяются максимально возможные объемы производства в каждом отдельно взятом структурном подразделении и в целом. Данные об объеме производства обычно берутся из расчетов производственной мощности структурных подразделений. на основании специальных ведомственных отделов определяется норматив объема производства для каждого структурного подразделения ведомственных, а также объекты определенным методом точки безубыточности. за отчетный период устанавливаются данные о плановых и фактических объемах выпуска продукции. Продолжительность одного отчетного периода должна быть не менее 3 месяцев. на основании данных о возможности нормативных и отчетных объемов производства, по каждому структурному подразделению. полученный предварительный объем производства сравнивается с установленным планом и расходами и при расхождении этих значений производится корректировка предварительно установленных планов.

При составлении предварительного и утвержденного планов возможны 3 ситуации:

предварительный и утвержденные планы совпадают: в этом случае предварительные планы для каждого структурного подразделения считаются утвержденными; предварительно установленный план превышает утвержденный. Возможны 2 способа поведения предприятия:

А) снизить один или несколько структурных подразделений плана, но так чтобы он не стал ниже нормативного;

Б) одно или несколько структурных подразделений переводится на сокращенный режим работы.

3. предварительный план ниже установленного. В данной ситуации предприятие также может действовать по 2 направлениям:

А) плановые объемы производства повышаются для каждого структурного подразделения пропорционально или на одну и ту же величину;

Б) разрабатывается комплекс мероприятий по повышению производственных возможностей одного или нескольких структурных подразделений.

Рассмотрим основные этапы  процесса оперативно – производственного планирования.

Первый этап – календарное планирование.

Для серийного и индивидуального типа планирования процесс оперативного планирования состоит из трех последовательных этапов: объемного, календарного и сменно – суточного. Данное разделение  обусловлено различными требованиями к планам, которые разрабатываются на каждом из этих этапов.

На этапе объемного планирования разрабатывается программа выпуска готовой продукции, которая будет обеспечивать запланированные  предприятием экономические показатели, например прибыль от продаж.

На этапе сменно – суточного планирования разрабатываются каждодневные планы, выполнение которых направлено на достижение  календарного плана.

Как мы видим на каждом из трех этапов критерии качества плана различные, то для каждого этапа существуют различные алгоритмы составления плана.  Мы рассмотрим алгоритмы календарного планирования, при условии, что производственная программа изготовления продукции на предприятии уже существует.

Система оперативного планирования характеризуется видом планово-учетной единицы, составом календарно-плановых нормативов и порядком оформления плановой и учетной документации.

Учитывая различные типы производства, этапы оперативного планирования и способов анализов разработанных планов удобно и эффективно использовать различные планово – учетные единицы. Использование современной компьютерной техники и автоматизированных систем обработки данных позволяет менеджерам осуществлять параллельное планирование по нескольким планово – учетным единицам одновременно. Использование такого подхода позволяет в процессе моделирования производственного процесса переходить от анализа крупных планово – учетных единиц к тщательному анализу их составляющих и принимать всесторонне обоснованное решение.

Планово – учетные единицы, которые используются в системе планирования, можно изобразить в виде иерархического дерева, нижнем уровнем которого являются технологические операции. Но сложнее установить рациональную планово – учетную единицу самого верхнего уровня. При использовании ручного планирования серийного производства под планово – учетной единицей используют тип изделия, а если рассматривать индивидуальное производство, то единицей считают внешний заказ.

Применение внешнего заказа в качестве планово – учетной единицы удобно для производственного и финансового учета, но имеет недостаток – выполнение работ по заказу приводит к маленьким размерам производственных партий и способствует значительному увеличению себестоимости продукции. 

Таким образом, рациональная планово – учетная единица (ПУЕ) верхнего уровня должна соответвовать таким требованиям:

должна отражать  размеры запасов на складе готовой продукции. Данная информация необходима для установления сроков окончания производства планово – учетной единицы; данная ПУЕ должна быть тесно взаимосвязана с заказами, имеющимися на выполнении у предприятия: применение ПУЕ должно обеспечивать изготовление деталей и комплектующих единиц партиями более крупного размера.

Однако одновременное исполнение этих трех требований в полном объеме невозможно. Но можно достичь определенного компромисса, при условии что производство продукции и учет производственной деятельности осуществляется по партиям изделий и их сборочных единиц, в то время финансовый учет и отгрузка продукции производится по заказам.  Такой подход при использовании рациональной ПУЕ верхнего уровня устанавливается так называемая «группа планирования».

Под группой планирования понимается совокупность определенного количества изделий и запасных частей, которые одновременно запускаются в производство. В данную совокупность целесообразно включать изделия различных типов с близкими конструкторско-технологическим составом и запасные части, аналогичные некоторым компонентам этих изделий. 

Применение группы планирования в качестве базовой ПУЕ дает возможность установить достаточно большие размеры производственных партий, потому, что каждая партия деталей или комплектующих единиц изготовляется не только для одного заказа, а для установленной группы планирования.

В группе планирования принято различать партии запуска и партии выпуска изделий и их комплектующих единиц.  Из самого определения группы планирования вытекает тот факт, что в одной группе планирования имеется только  одна партия запуска изделий каждого типа.  В то же время партий выпуска изделий одного типа может быть несколько.

Сроки производства партий выпуска продукции могут относиться к разным  планово – учетным периодам, а размеры партий выпуска определяются или по имеющейся мощности сборочных цехов, или по ожидаемой потребности в продукции. Каждая партия  выпуска изделий в группе планирования – это планово – учетная единица, которая находится в иерархии ниже группы планирования и типа изделия.

Каждая партия выпуска в группе планирования должна предназначаться для одного или нескольких заказов, каждый из которых является планово – учетной единицей. Но непосредственная взаимосвязь партий выпуска с заказами является нецелесообразна, так как, например, для одного и того же заказа могут быть выполнены несколько партий выпуска и даже несколько групп планирования. Поэтому, целесообразно ввести еще одну планово – учетную единицу, которая находится ниже заказа в системе иерархии, которая имеет название «производственная спецификация». [7]

Производственная спецификация представляет собой некоторый перечень продукции с указаниями о технологии производства. В данной методологии устанавливается связь между данным перечнем и спецификацией заказа, которая может содержать список с разными типами продукции и разными сроками изготовления данной продукции. Также в спецификации могут быть требования о сроках поставки  или о поставках продукции одного типа по частям в оговоренные сроки.

Под перечнем производственной спецификации (ПСп) понимается набор изделий и запасных частей из спецификации одного заказа с одинаковой  датой поставки. Так же, как и для группы планирования, в одну ПСп имеет смысл включать изделия разных типов с близкими конструкторско-технологическим составом и запасные части, которые подходят к некоторым изделий. Количество изделий каждого вида в одной ПСп не должно быть больше максимально возможной величины партии выпуска этих изделий.

При автоматизированном календарном планировании производства любого типа основой планово – учетной единицей будет деталь или сборочная единица. На группу планирования рассчитывается необходимое количество деталей определенного вида.

Партий запуска деталей и комплектующих может быть несколько для каждой из вида продукции, указанных в группе планирования.  Размер партии запуска по экономическим факторам или по физическим может быть ограничен.

Каждой партии запуска изделий или сборочные единиц соответствует одной или несколько партий выпуска. Разделение на партии выпуска применяется при длительном технологическом цикле, особенно если в этом цикле  присутствуют отдельные операции с большой длительностью.

Расчет размеров партий запуска и выпуска изделий и сборочных единиц в  каждой группе планирования, установление сроков начала и окончания их производства представляет собой главную задачу календарного планирования.

Размер партии конструкторских объектов определяется рядом факторов.  Во – первых, количество объектов в партии запуска должно быть не меньше числа, необходимого для сборки партии запуска сборочных единиц, в которую эти объекты входят непосредственно. Обозначив количество сборочных единиц i-ого вида в партии запуска через mi, количество объектов k-ого вида, входящих в одну сборочную единицу, черезWki, получим минимальный размер партии запуска объектов k-ого вида:

mmin=mi*Wki  (1)

Если предприятию заказ в производство большой размер партии, то на размер партии может  быть наложено ограничения [2]:

mmin<=m<=mmax (2)

В условиях этих ограничений экономически эффективный объем партии деталей определяется по формуле:

где M –масса объекта в кг;

Q – количество объектов, требуемое на группу планирования;

P – количество операций над деталью;

Kси – коэффициент сложности изготовления;

Kсн – коэффициент сложности настройки оборудования;

B – параметр, зависящий от вида материала;

Aд – коэффициент оптимальной партии деталей для цеха, соответствующего первой операции изготовления текущей номенклатуры.[8]

Плановые сроки изготовления партий ДСЕ рассчитываются по установленным моментам окончания изготовления партий готовой продукции.

Для этого необходимо определять продолжительность изготовления каждой партии ДСЕ в сутках:

Dt= Int ((T+D1*P+D2*(N–N1)+24*D3*N1)*Kp/(Kи*S*8)+De)+1,  (4)

где T - плановая трудоемкость на одном посту изготовления;

Kи - коэффициент интенсивности производства;

S - основное количество рабочих смен на предприятии;

N - число цехов в расцеховке;

N1 - число предприятий-смежников в расцеховке;

P - количество операций в техпроцессе ;

D1 - нормативный коэффициент передачи партии с операции на операцию в часах;

D2 - нормативный коэффициент передачи партии из цеха в цех в часах; D3 – нормативный коэффициент передачи партии предприятию-смежнику в сутках;

De - длительность естественных процессов в сутках.

Продолжительность изготовления каждой партии ДСЕ в сутках, рассчитанное по формуле (4) является приблизительной, то для получения более точного значения  предусматривают коэффициент продолжительности Кр. [5]

Каждый вид продукции изготовляется в несколько партий выпуска, которые характеризуются номером партии выпуска в партии запуска, диапазоном серийных номеров готовых изделий, которые входят в партию а, выпуска, датой выпуска.

Второй этап -  диспетчипрование производства.

Заключительный этап процесса оперативного  планирования  - диспетчирование ли регулирование производства.

Диспетчирование (регулирование) производства представляет  собой централизованное управление работой всех органов предприятия на основе плана – графика и систематического учета и контроля текущей производственной деятельности. Для выполнения функции регулирования на предприятии создается диспетчерская служба, которая входит в состав планово – диспетчерского отдела (ПДО). Главной задачей диспетчерской службы является поддержание бесперебойного и ритмичного процесса производства, согласно разработанному плану запуска – выпуска продукции на всех стадиях ее производства.

Централизация, оперативность, плановость, профилактика отклонений от запланированного графика работ являются основными принципами регулирования оперативного планирования. 

Централизация диспетчерской деятельности  предполагает ее проведение из единого центра – ПДО и наличие обязательных распоряжений главного и сменного диспетчера для всех начальников цехов и производственных отделов.

Плановость предполагает ведение диспетчерской деятельности на основе сменно – суточных планов за весь месяц, соблюдение сроков запуска - выпуска продукции, поддержание хода производственного процесса в запланированном ритме и в  соответствии с разработанным сменным планом.

Оперативность диспетчерской деятельности основывается на конкретности руководства, широкой осведомленности о состоянии работы в любом структурном подразделении предприятия, постоянном контроле за ходом производственного процесса согласно графику и принятие  срочных мер по нейтрализации возникающих отклонений.

Профилактика отклонений предполагает контроль качества сменно – суточных планов, их обеспеченности, знании пропускной способности каждого производственного участка и его слабые стороны.

Оперативный контроль предполагает ежесменный учет сдачи цехами по графику деталей и изделий, сборочных и комплектующих единиц, состояния передач и заделов между цехами  производства, равномерность процесса производства, определение отклонений и  их устранение.

Контроль равномерности процесса производства производится централизованно в течении смены из ПДО, где работают диспетчера и операторы, которые осуществляют постоянную связь с производством.

Все выявленные отклонения фактических показателей от плановых, новые срочные задания, сообщения поставщиков о задержке в отправке грузов и другие поручения, которые необходимо выполнить диспетчерской службы регистрируются в журнале диспетчерской службы.

Первичной информацией, которая необходима для обеспечения бесперебойной работы является: сменно – суточный план, данные оперативного учета о выполнении плана, об обеспеченности сменных заданий всем необходим, список позиций плана, которые производится с опережением или отставание, данные журнала диспетчерской службы.

Дежурный диспетчер в журнале  фиксирует принятые меры для нейтрализации отклонений и ведет картотеку, в которую вносятся мероприятия, осуществление которых требуется больше времени.

Совещания по регулированию оперативной деятельности позволяют усилить оперативный контроль  и  дают оперативные данные всей работы диспетчерского отдела  на протяжении текущих суток.

Для работы диспетчерской службы применяются устройства, которые позволяю руководителям быстро связаться с любым структурным подразделением,  обмениваться информацией, давать указания с помощью средств связи.

Заключение

Необходимость планирования возникает в том случае, когда достижение желаемого состояния предприятия зависит от комплекса взаимосвязанных мероприятий, которые нельзя принимать независимо друг от друга.

Планирование всегда предшествует процессу принятия окончательного управленческого решения, т. к. такое решение может быть обоснованно только на основании разработанного персоналом.

Основные вопросы, которые решаются при помощи оперативного планирования находятся в тесной взаимосвязи со всеми сторонами производственно –  хозяйственной деятельности предприятия. Процессом оперативного планирования на предприятии в основном занимаются руководители среднего и низшего звена управления, т. к. данный вид планирования, в отличии от стратегического, непосредственно связан с производством товаров или  услуг.

При оперативном планировании используются такие методы как объемный, календарный, и разности данных методов: объемно – календарный и объемно – динамический.  Выбор того или иного метода зависит от показателей, которые определяются в процессе оперативного планирования.

Процесс оперативного планирования на предприятии состоит из двух этапов. Первый этапе предполагает разработку текущих планов выполнения продукции на основе производственной программы и называется оперативно – календарным планированием.  Данный этап является важным для предприятия, так как позволяет определить количество времени, которое необходимо для производства готовой продукции.

На втором этапе происходит непрерывный оперативно – производственный контроль и учет с целью выявления отклонений от запланированных показателей  и управление этими отклонениями.

Список использованной литературы:

Бухалков на предприятии учебник.- М.: ИНФРА-М, 2010.- 415 с. Баканов экономического анализа, Москва: «Финансы и статистика», 2011г.-513с. , Экономика предприятия. Учеб. пособиедля вузов.- М.: Аспект-Пресс 2011.- 392с. Организация, планирование и управление промышленным предприятием учеб. для вузов под ред. .- М.: ЮНИТИ. 2010.-350с. Материалы сайта //http. www. biglibrary. ru/ Оперативное планирование/ Материалы сайта //http. www. / Оперативное планирование/ Материалы сайта //http. www. managersystem. ru/ Оперативное планирование/ Материалы сайта //http. www. formanagment. ru/ Методы разработки оперативных планов производства/