Способы формирования управленческой команды

Способы формирования

управленческой команды

,

кандидат педагогических наук, доцент кафедры теории и практики управленческой деятельности в образовании АПКиППРО

Каждый человек, которого я встречаю, меня в чем-то превосходит,

и в этом смысле я могу у него поучиться.

Ральф Уолдо Эмерсон

С моей точки зрения, вопросы формирования управленческой команды могут быть интересны вам как руководителю органа управления образованием с двух точек зрения:

1. Управленческая команда в отделе (комитете, департаменте, министерстве) образования, что вы возглавляете.

2. Управленческая команда в образовательных учреждениях, которые находятся под вашей ответственностью.

Описанный ниже подход к принципам формирования управленческой команды, по-моему, может быть использован как в том, так и в другом случае.

Сразу оговорюсь: начиная разговор об управленческой команде, мы вступаем на очень зыбкую мифологизированную почву. Дело в том, что термин «управленческая команда» употребляется сейчас очень часто, при этом нередко с совершенно разным содержательным наполнением. Стало очень модно считать, что «и у нас тоже есть управленческая команда». Когда в таких случаях начинаешь спрашивать о принципах формирования такой команды, люди говорят нередко красивые слова о научных основах отбора и т. д., но ты понимаешь, что просто сменилось название: то, что раньше называли, например, «администрация школы» стали величать «управленческой командой».

Разговоры на эту тему, если честно, раньше у меня вызывали большое раздражение из-за их бессмысленности (как я полагал). Действительно, посмотрите: ведь чаще всего руководитель органа управления образованием или директор школы приходит в «готовую управленческую конструкцию» и имеет мало возможностей её менять; выбор членов управленческой команды у нас чаще всего происходит по критерию личной симпатии (не вижу в этом ничего плохого), и никакими научными основами этого не объяснишь. Кроме того, какая разница, как называть эту группу людей, — что от этого изменится?

Я обращался к управленческой литературе с целью найти критерии отличия управленческой команды от просто группы (например, той же администрации школы). И не находил ответа. Перечислялись, например, такие признаки управленческой команды:

1. Постоянство состава (но и школьная администрация имеет постоянный состав).

2. Регулярность совместной работы (тоже подходит и просто под группу).

3. Предмет работы (и это присутствует).

4. Командные правила (если администрация работает вместе достаточно долго, то, конечно, вырабатываются определённые правила взаимодействия).

5. Общее дело (конечно, оно есть).

Как же тогда отличить управленческую группу от просто группы людей?

И надо ли вообще это делать? Сейчас я ответил для себя на эти вопросы. Попробую поделиться с вами. Я для себя вывел такую очень и очень спорную формулу.

Если в организации реально принимает решения по значимым вопросам (а значит, и несёт за эти решения ответственность) только директор, — перед нами классической пример группы управленцев.

Если же реально права решения важных вопросов (соответственно и ответственность за эти решения) делегируется тем или иным зам. директора, — перед нами управленческая команда.

Не сомневаюсь, вам есть, что мне возразить. Да, кроме этого признака у управленческой команды должно быть и многое другое, но это, как мне кажется, основополагающая для разделения вещь. Конечно, окончательную ответственность за организацию несёт только первое лицо, и его риск несопоставим с риском других членов команды (здесь вопрос в том, доверяю ли я как директор свои риски заместителям).

Но вспомните, как часто мы слышим: «Без него всё равно никто ничего не решит», «Я не могу решать такие вопросы» и т. д. В этом контексте вспоминаются слова Уинстона Черчилля, сказанные им в Палате общин: «Вы можете уволить меня, если пожелаете. Но вы не имеете права возлагать на меня ответственность, не давая мне полномочий действовать». Мне кажется, вопрос о полномочиях — это главный вопрос в рассуждениях об управленческой команде.

При всём изложенном выше очень важно понимать, что идея создания управленческой команды не есть однозначно положительная вещь.

С точки зрения производительности команды нередко действуют хуже отдельных людей.

Если у одного человека есть вся информация, необходимая для выполнения задачи, он может решить её ещё до того, как команда к ней приступит. Команда — это прекрасно. Универсальный кухонный комбайн — это тоже замечательно. Но лужайку им не подстрижёшь. Поэтому к вопросу обязательности управленческой команды я бы подходил очень осторожно.

Я под термином «управленческая команда» понимаю команду, созданную для принятия решений за всю организацию и несущую общую ответственность за реализацию решений и тех, кто их исполняет.

Одним из самых интересных подходов к формированию управленческой команды мне видятся идеи известного ученого, профессора Стэнфордовского университета Ицхака Калдерона Адизеса.

Ицхак Адизес. Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует. — М.: Издательство «Альпина Бизнес Букс», 2007 г.

Адизес предположил, что существуют 4 основные функции, которые должен выполнять менеджмент в любой организации:

1. Производство (П). Это то, ради чего клиенты обращаются в организацию. С точки зрения нашей школьной специфики, по-моему, это знания и умения, которые даёт школа учащимся. Именно за этим клиенты (дети и их родители) приходят в школу. То есть эта функция управления должна обеспечить предоставление качественного современного образования для учащихся. С точки зрения органов управления образованием, по-моему, клиентом являются образовательные учреждения. И тогда цель работы управления образования — это «приведение системы образования в соответствие с изменяющимися субъектами внешней среды» ()

2. Администрирование (А). Это то, как, с помощью каких организационных процессов достигать решения первой задачи. Да, вы правильно поняли, для школ — это и расписание, и методическое обеспечение учебного процесса; для органов управления образованием — это программы и планы, регламенты и циклограммы и многое другое, что вам знакомо.

3. Новаторство (Н). Это то, что отвечает на вопросы: «А куда двигаться дальше?», «Что мы должны изменить в системе образования, чтобы приспособиться к быстро меняющейся среде вокруг школы?».

4. Интеграция (И). Это создание такой атмосферы и системы ценностей, которые будут стимулировать людей действовать сообща и добиваться результатов.

Резюмируя описание этих функций менеджмента, можно кратко обозначить их основное содержание следующим образом: П (производство) — это «Что нужно сделать?», А (администрирование) — это «Как это нужно сделать?», Н (новаторство) — это «Что нужно менять?», И (интеграция) — это «Кто это должен делать?».

В качестве наглядного примера описания содержания функций можно привести такой: представьте себе работу железной дороги. Так вот те люди, что водят поезда (машинисты), выполняют П-функцию; те, кто формирует и следит за расписанием движения поездов (диспетчеры), выполняют А-функцию; те, кто решает, где и когда открыть новую станцию или закрыть старую, выполняют Н-функцию; те же, кто осуществляет взаимодействие первых, вторых и третьих, выполняют И-функцию.

Главная идея Адизеса состоит в том, что руководитель школы или органа управления образованием просто не в состоянии выполнять все эти управленческие функции. Хороший руководитель, по его мнению, должен одну, максимум две функции выполнять очень хорошо, другие же исполнять удовлетворительно. Давайте попробуем разобраться, к выполнению каких функций вы лично более склонны.

Вам необходимо, ознакомившись с предложенными утверждениями, примерить их к себе, выбрав для каждого из них один из 4-х вариантов ответа, поставив в соответствующем квадратике любой знак (галочку, плюс и т. п.).

№	Да	Скорее да, чем нет	Скорее нет, чем да	Нет
1	Ориентируюсь скорее на результат, а не на людей
2	Имею склонность замечать детали
3	Достаточно рискованный человек
4	Могу объединять людей
5	Сторонник того, чтобы рабочая среда была продумана и хорошо организована
6	Знаю, что хотят клиенты (дети и их родители)
7	Всегда смотрю чуть вперёд
8	Распознаю сказанное от того, что человек хочет сказать на самом деле
9	Очень организованный человек
10	Знающий и целеустремлённый
11	Достаточно консервативный человек и не вижу в этом ничего плохого
12	Всегда стремлюсь достигнуть результата
13	Умею ловить изменения окружающей среды
14	Всегда настроен на взаимодействие
15	Ориентируюсь скорее на людей, а не на результат
16	Генератор новых идей

Теперь проанализируем ваши ответы.

Если вы ответили «Да» или «Скорее да, чем нет» на утверждения № 1, 6, 10, 12, то вы склоняетесь к позиции П (производство).

Если вы ответили «Да» или «Скорее да, чем нет» на утверждения № 2, 5, 9, 11, то вы склоняетесь к позиции А (администрирование).

Если вы ответили «Да» или «Скорее да, чем нет» на утверждения № 3, 7, 13, 16, то вы склоняетесь к позиции Н (новаторство).

Если вы ответили «Да» или «Скорее да, чем нет» на утверждения № 4, 8, 14, 15 , то вы склоняетесь к позиции И (интеграция).

Если вы ответили «Да» или «Скорее да, чем нет» на все предложенные утверждения, то я бы вам посоветовал ещё раз попробовать поработать с таблицей, так как, уж извините, или вы просто идеальный руководитель, или такого не может быть.

О чём же говорят полученные результаты? Надеюсь, что вам удалось выявить те типы функций, которые, как вы полагаете, у вас получаются. На те же функции, что «проходят мимо», следует обратить особое внимание. С одной стороны, эти функции не должны совсем оставаться без вашего внимания, несмотря на то, что нет к ним склонности. С другой стороны, вам необходимо определить, кто из управленческой команды берёт на себя эти функции и берёт ли вообще.

Не пытайтесь выполнять все функции самостоятельно. Это просто невозможно. Описанные позиции мало совместимы между собой. Очень трудно одновременно быть нацеленным на результат, уделять внимание деталям, заботиться об эффективности, быть провидцем и помнить об интересах людей. Не требуйте от себя слишком много.

Получается, что единственное реальное решение проблемы — совместные усилия носителей взаимодополняющих стилей. Вам нужна команда лидеров, которые дополняют друг друга. Каждый из них с блеском выполняет по крайней мере одну функцию и удовлетворительно справляется с прочими.

Надо брать в управленческую команду тех, кто сможет компенсировать ваши недостатки!

При этом очень важно понимать, что люди в вашей управленческой команде, явно склонные к выполнению одной функции (и исполняющие её хорошо), имеют в силу этого свои особенности и ограничения.

Ниже вам будут представлены описания 4 типов людей, каждый из которых сосредоточился на конкретной функции управления. Постарайтесь в описании каждого типа опознать черты ваших заместителей. Это, по-моему, даст вам возможность лучше понять их и эффективно использовать.

Тип 1. Производитель

Этот человек всегда сосредоточен на том, что нужно сделать. Он не создает команду, не особенно хорошо умеет работать с людьми, не предлагает новых направлений. Он бросается от одного дела к другому. Он хорошо разбирается во всех аспектах деятельности и понимает, что ждут от организации.

К нему обычно направляют людей с вопросами типа «А как делается вот это?» Этот человек всегда нацелен на результат и добивается его любыми способами. Он не очень любит разговоры о неопределенном, о том, что не имеет прямого отношения к текущей деятельности. Иногда от него можно услышать примерно такое: «У меня так много работы, что нет времени остановиться и подумать». Он не задумывается о том, что ждет организацию «за поворотом».

Этого человека однозначно можно назвать отличным исполнителем. Если ему что-то поручить, то можно не беспокоиться: результат будет. Он из тех, кто последним уходит с работы, и даже в отпуске его нередко можно увидеть на рабочем месте.

Этот человек не очень различает нюансов. Для него «да» — это «да», а «нет» — это «нет». Он не очень любит неопределенность и рассуждения об альтернативных вариантах. Участие в совещаниях, где приходится что-то продумывать, дается ему нелегко. Ему кажется, что пора уже заняться делом, а все еще рассуждают и рассуждают.

Он предпочитает многое делать сам. Ему кажется, что так, как надо, может сделать только он сам. Ему часто неуютно впрямую приказывать кому-то. Он воспринимает любую задачу как личную ответственность и очень гордится своей незаменимостью. С точки зрения обучения новичков для него привлекателен тип взаимоотношений «мастер — подмастерье»: «Посмотрите, как это делаю я, и делайте также».

Тип 2. Администратор

Этот человек сосредоточен на том, как что-то делается, а не что и зачем. Он методичен и любит, когда все хорошо организовано. При обсуждении любой идеи именно этот человек задает вопросы о том, как конкретно идея будет реализовываться. Для него хорош тот работник, который действует согласно правилам и не создает проблем.

Этот человек всегда хочет знать, что происходит, иначе он не сможет спать спокойно. Он очень организованный человек, который беспокоится о том, чтобы работа была выполнена и доведена до конца. Этот человек то и дело беспокоится. Его беспокоит точность и достоверность информации, все ли придут вовремя и т. д. и т. п. Чаще всего этот человек приходит и уходит вовремя, его стол в абсолютном порядке.

Он предпочитает не рисковать. Ему хочется надежности и порядка, изменения им воспринимаются скорее как угроза. Он очень не любит, когда меняются планы. «Все уже решено, — говорит он. — Мы потратили уйму времени, чтобы договориться, а вы хотите все начать сначала!» Он очень любит все документировать.

Этот человек просто обожает обучение. В организации постоянно проводятся семинары, учебы и совещания. С помощью этого он пытается привить в организации общие стандартные подходы к решению проблем.

Тип 3. Новатор

Этот человек, который постоянно «выдает на гора» новые предложения. Одни удачные, другие не слишком. Иногда это просто поток идей. Именно он больше всех говорит на совещаниях. Часто он подобен школьнику, который тянет руку всегда, даже не дослушав вопрос учителя. Какое бы решение ни было предложено, у него есть другой вариант. Он очень любит перемены.

Этот человек не лишен способности выслушать чужое мнение и умеет подмечать детали. Однако от него почти нереально услышать: «Позвольте мне возглавить это дело и сделать его». Он только предлагает и ждет, что другие найдут способ их реализовать. Основный интерес этого человека не сделать работу и даже не то, будет ли работа сделана, а убедить всех, что именно эту работу надо делать. Этот человек часто очень нравится людям, он пробует новое, он всегда полон энергии.

Этот человек нередко обожает спешку и суету, ему нравится, когда все в движении, когда работа кипит. Ему очень важна аудитория, он любит собрания и совещания. Обычно он умеет очень хорошо выступать. Этот человек нередко меняет свои планы, с ним бывает тяжело договориться до чего-то конкретного.

Тип 4. Интегратор

Этот человек проясняет недоразумения в отношениях, примиряет людей, может договориться с каждым. Проблема в том, что ему неважно, о чем договориться, главное — найти компромисс. Он тонко чувствует других людей, сопереживает им. Нередко у него у самого есть ряд личностных проблем, что позволяет ему откликаться на чаяния, проблемы и нужды других людей, ставя их выше собственных интересов.

Именно этот человек чаще всего приходит просить за кого-то. У этого человека редко появляются свои идеи, но он отлично выражает мнение большинства. Он всегда «дер-
жит нос по ветру». Он очень стремится получить одобрение других. Очень редко кого-то критикует. Он один часто знает личные проблемы людей.

Чаще всего этот человек очень мягкий и комфортный для многих. Он очень ценит единство и старается гасить возникающие конфликты, примиряя людей. При этом он не задумывается о том, что иногда и конфликты нужны. Для него не очень значима эффективность организации, важнее — хороший климат и отношения. Он очень понимающий человек. Он хочет знать, кто, что и о чем думает, он хочет всеобщего согласия. Он не задумывается о долгосрочной перспективе, главное, чтобы сейчас все было тихо и мирно.

Надеюсь, что представленный вам подход поможет определиться с тем, что вы считаете нужным взять на себя и что делегировать своим заместителям. Немаловажно и то, насколько в школах реализуется подход разумного формирования состава администрации и считаете ли вы нужным дать директорам ОУ рекомендации по этому поводу.

© Журнал руководителя управления образованием №6, 2009.