СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ HR-БРЕНДА ДЛЯ ПРИВЛЕЧЕНИЯ МОЛОДЫХ РАБОТНИКОВ В ОРГАНИЗАЦИЮ
Аннотация: В работе рассмотрены теоретические аспекты HR-бренда, понятие и этапы формирования и реализации HR-бренда, особенности привлечения молодых работников в организацию через элементы HR-бренда. Проведено исследование факторов влияющих на привлечение молодых работников в деятельность отряд-18». Разработаны проектные мероприятия по совершенствованию HR-бренда для привлечения молодых работников в отряд-18».
Ключевые слова: внутренний HR-бренд, внешний HR-бренд, молодые работники, молодежный кадровый резерв.
Современные организации осознают: для того, чтобы привлечь нужных им людей и убедить их оставаться верными компании и работать в полную силу, требуется более целенаправленный, последовательный и ориентированный на выгоду подход, чем тот, который применялся раньше. Так же необходимо учитывать долгосрочные тенденции (а именно того, что организация должна обращаться со своими ценными сотрудниками так же, как и с ценными клиентами), того, что большинству компаний необходимо сосредоточиться на управлении тем брендом, для которого эти люди работают, — брендом работодателя. Актуальность данной проблематики обусловила обращение в рамках данной работы к теме HR-бренда.
Исходя из вышеизложенного, цель данной работы – разработать проектные мероприятия по совершенствованию HR-бренда для привлечения молодых работников в отряд № 18».
Объектом исследования является HR-бренд как инструмент для привлечения молодых работников.
Предмет исследования – HR-бренд отряд № 18» как механизм привлечения молодых работников.
Данная проблематика нашла определенное освещение в научной литературе как зарубежной, так и в отечественной. Начало исследованию HR-бренда как самостоятельной деятельности в сфере управления человеческими ресурсами, направленной на привлекательность компании как работодателя было положено зарубежными исследователями, и они же впоследствии разработали концепцию HR-бренда, выделив его основные элементы, инструменты, расчет эффективности мероприятий и т. д. Ключевыми здесь явились исследования Минчингтона Б [3].
Появление интереса к данной тематике в России можно отнести ко второй половине 2000-х гг., когда постепенно начал проявляться, прежде всего, исследовательский интерес к бренду работодателя. Отечественные авторы объясняют интерес к развитию бренда работодателя трансформацией «рынка работодателя» в «рынок работника». Многие публикации посвящены целесообразности и месту бренда работодателя в России, а также его сущности и опыту применения. Среди авторов, наиболее активно работающих в сфере HR-бренда, следует назвать и др. [1, 2, 40.]
HR-бренд является неотъемлемой частью общего бренда компании. Выделение его в отдельную категорию произошло относительно недавно, поэтому пока еще само понятие "HR-бренд" не стало общепринятым и привычным. Выполненный нами анализ теоретических источников по изучению данной технологии управления человеческми ресурсами, позволяет сделать вывод, что, на сегодняшний день, пока не формировалось единого понимания данной дефиниции. Однако, в целом, «HR-бренд» можно рассматривать как комплекс мероприятий направленных на формирование позитивного отношения к компании как работодателю.
С момента своего зарождения вначале 1990-х HR-бренд прошел три стадии развития: HR-бренд 1.0, HR-бренд 2.0, HR-бренд 3.0 (таблица 1).
Таблица 1 — Стадии развития HR-бренда1.0, 2.0 и 3.0
Характеристика бренда | Стадии развития HR-бренда | ||
HR-бренд 1.0 | HR-бренд 2.0 | HR-бренд 3.0 | |
С 1993—2000 года | С 2000 года | С 2009 года | |
1. Цель | Заполнить вакансии | Вовлечь сотрудников | Сделать мир лучше |
2. В центре | Работодатель | Сотрудник | Заинтересованные стороны |
3.Сознание благополучия | Сотрудники как неисчерпаемый ресурс | Дефицит талантов | Сотрудники как актив |
4.Движущая сила | Избыток талантов | Дефицит талантов | Оптимизация человеческого потенциала |
5.Ценностные предложения | Функциональное | Функциональное и эмоциональное | Функциональное, эмоциональное и духовные |
6. Ключевые понятия трудоустройства | Работа на всё жизнь | Несколько работ | Сочетание работы и личной жизни |
По данным исследования "Корпоративный бренд компании как работодателя", проведенного международной компанией RosExpert при поддержке "ЭКОПСИ Консалтинг", основными составляющими бренда работодателя являются:
а) стабильность компании (история развития, возраст компании, позиция на рынке, узнаваемость потребительских брендов и т. д.);
б) перспективы развития (перспективность отрасли, лидерская позиция, конкуренция на рынке и т. д.);
в)образ "первого" лица компании (известность, узнаваемость и репутация высших менеджеров компании);
г)структура и прозрачность бизнеса (ясная организационная культура, прозрачные бизнес-процессы и т. д.);
д) корпоративная культура (корпоративные ценности, стиль менеджмента, заинтересованное отношение руководства к сотрудникам, "здоровый" психологический климат и т. д.);
е) карьерный рост (наличие кадрового резерва, процент сотрудников, получивших продвижение, возможности реализации имеющихся знаний и навыков, объективность в оценке работы и т. д.);
ж) профессиональное развитие (затраты на обучение сотрудников, практика стажировок и ротаций, участие персонала в реализации и разработке инновационных проектов и т. д.);
к) уровень компенсации (уровень зарплат, системы премий и бонусов, ясность бонусных схем, социальный пакет и т. д.);
л) условия труда (стабильные характеристики занятости, содержание, график работы, оснащенность рабочих мест и т. д.) [1].
В HR-бренде выделяют два основных направления: внутреннее и внешнее.
Основной целевой аудиторией внутреннего HR-бренда – являются сотрудники компании. Таким образом, внутренний HR-бренд направлен на повышение лояльности сотрудников, удовлетворенности работой, гордости за компанию, в которой они трудятся [1].
Внешний HR-бренд ориентирован на специалистов, которые пока находится по ту сторону организации – то есть на потенциальных соискателей. Говоря маркетинговыми терминами, кандидаты являются в данном случае целевой аудиторией. Любой компании приходится позиционировать себя в качестве работодателя: на работных сайтах, досках объявлений, в печати, в кадровых агентствах и т. д. Однако не все делают это продуманно, в соответствии с выстроенной концепцией формирования бренда работодателя.
Исследование HR-бренда как механизма привлечения молодых работников проводилось нами в отряд № 18» в июле - августе 2013 года. Открытое акционерное общество "Тоннельный отряд № 18" является специализированной строительной организацией, осуществляющей строительство подземных сооружений на территории Сибири, Краснодарского края и г. Москва.
Исследование осуществлялось следующими методами: SWOT-анализ по системе управления персоналом организации; анализ документов и опрос в виде анкетирования (таблица 2).
Таблица 2 — SWOT-анализ отряд № 18»
C - Сильные стороны | CC – Слабые стороны |
1 | 2 |
Внутренняя среда. | |
1.Наличие собственного учебного центра; 2.Личная заинтересованность и участие первого лица — генерального директора в создании и разработке инновационных идей; 3.Использование новейших технологий от ведущих мировых производителей. Аналогов, которых в России нет; 4.Комфортная обстановка в офисах; 5.Хорошо развитая инфраструктура социального и бытового обслуживания. 6. Хорошо развита система планирования, финансов, правового обеспечения, бухгалтерского учета и управления качеством; 6.В состав компании входят: 3 филиала в крупных городах страны, что позволяет реализовывать большие и сложные проекты. 7.Компания постоянно выпускает буклеты, на страницах которых публикуются материалы текущей деятельности, последние новости и достижения; 8.Сотрудники ежегодно принимают участие в Спартакиадах группы компаний СК «МОСТ». | 1.Текучесть кадров среди рабочих; 2.Контрактная система приема на работу со сроком на 2 месяца с дальнейшим продлением договора, что снижает уверенность в «завтрашнем дне» у персонала компании; 3.Отстутствие технологии поиска и приема на работу новых высококвалифицированных специалистов; 4.Отсутствие обратной связи от сотрудников о степени их удовлетворенности и лояльности компании. |
В – Возможности | У – Угрозы |
Внешняя среда. | |
1.Увеличение числа желающих повысить свой профессиональный уровень (что вызвано массовыми увольнениями в организациях в результате действия финансового кризиса). 2.Рост социальной обеспокоенности за свое будущее, одним из следствий которого является решение о повышение квалификации. 4.Политика правительства, направленная на инновационное развитие экономики РФ. 5.Наличие новых привлекательных географических рынков. | 1.Негативные последствия мирового финансового кризиса и связанное с ним ухудшение финансового состояния отечественных организаций. 2.Ужесточение законодательной базы, регулирующей деятельность строительных организаций. 3.Сильная конкуренция в отрасли. 4.Наличие предложений на рынке труда для квалифицированного персонала в области строительства мостов и тоннелей, маркетинга, налогообложения, бухгалтерского учета, юриспруденции, экономики и т. Д.. |
Далее для достижения цели исследования нами были изучены следующие источники информации: «Положение о работе с персоналом» отряд №18» (от июня 2007 года); "Управление качеством"; официальный сайт .
Основные документы, влияющие на привлечение молодых работников, распределены по факторам модели вовлеченности и приведены в таблице 3, все документы приняты на уровне либо на уровне отряд № 18».
Таблица 3 – Нормативная база, включающая формирования привлечения молодых работников отряд № 18»
Вид документа | Содержание документа | Фактор, формирования вовлеченности молодых работников |
1 | 2 | 3 |
Трудовой договор | Предмет трудового договора | Стимулирование труда |
Положение об оплате труда рабочих, руководителей, специалистов и служащих | Обеспечения материальной заинтересованности работников предприятия | Стимулирование труда |
Положение о премировании работников | Обеспечения материальной заинтересованности работников предприятия и повышения эффективности и качества работы, привлечения и закрепления профессионального кадрового состава, стимулирования непрерывной трудовой деятельности работников | Стимулирование труда |
Положение о работе с персоналом | Обязательства Работодателя: - в сфере трудовых отношений; - в сфере оплаты труда; - в сфере мотивации; - в сфере социальных гарантий; - в сфере развитие персонала. | Качество трудовой жизни, профессиональное развитие. |
Окончание таблицы 3 | ||
1 | 2 | 3 |
Руководство по системе менеджмента качества, экологии и охраны труда (Раздел №9 «Обучение персонала»). | Процесс организации профессионального обучения рабочих, а также дополнительного профессионального образования руководителей и специалистов. | Профессиональное развитие. |
Результат исследования формирования привлечения молодых сотрудников в отряд № 18» методом анализа документов показал, что в организации нет нормативных документов регулирующих деятельность молодых сотрудников.
Для проведения анкетирования нами была выбрана группа респондентов - молодые сотрудники организации (специалисты в возрасте от 20 до 35 лет) , 70 человек (51% от генеральной совокупности).
В основу данного метода исследования была взята анкета «Методика экспресс—диагностики состояния HR-бренда компании», которая позволяет определить значение факторов текущего состояния HR-бренда и выявить факторы, влияющие на эффективную мотивацию персонала [2].
Исходя из выявленных проблем, нами был разработаны следующие проектные мероприятия (таблица 4).
Таблица 4 - Проектные мероприятия по совершенствованию привлечения молодых работников в отряд №18»
Выявленные проблемы | Проектные мероприятия | Документационное обеспечение |
Внутренний HR—бренд | ||
Программы обучения большей частью имеют техническую направленность | Разработка и утверждение программы работы с молодежным кадровым резервом | Проект Положения о формировании молодежного кадрового резерва |
Окончание таблицы 4 | ||
1 | 2 | 3 |
Отсутствие программ формирования и развития личностных компетенций, влияющих на результативность труда молодых специалистов/менеджеров. | ||
Высокая текучесть кадров среди молодых работников. | ||
Отсутствие системной работы с кадровым резервом из числа молодых работников. | ||
Отсутствие четкой карьерной лестнице | Разработка и утверждение карьерограммы для горна рабочего | Проект карьерограммы для горнорабочего (Приложение к ISO) |
Отсутствует возможность включения в систему ДМС молодых работников в виду четкой регламентации по иных категориям. | Ввести систему ДМС для молодых работников | Проект изменения Положения о работе с персоналом |
Внешний HR—бренд | ||
Нет технологии поиска и приема на работу | Разработка и утверждение программы «Профессия в действие» | Проект программы «Профессия в действии» |
Список использованных источников
Бруковская, О. HR-бренд. 5 шагов к успеху вашей компании./ // – СПб.: Питер, 2011. – 272 с. Мансуров, Р. Е. HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала. / – СПб.: БХВ – Петербург, 2011. – 224 с. Минчингтон, Б. HR-бренд: как стать лидером. Строим компанию мечты / Б. Минчингтон – М.: Пресс», 2011. – 280 с. Осовицкая, Н. Актуальный HR-брендинг. Секреты лучших работодателей / Н. Осовицкая — СПб.: Изд-во: Питер, 2013. – 240 с.
