Заинтересованность высшего руководства в успешном внедрении проекта, его персональное участие, причастность к контролю – 70% успеха применения СЭД;
Как осуществляется на практике.
Руководитель либо сам работает в системе и ведет контроль, либо принимает самое активное участие в контроле через отчетные материалы, которые предоставляет ему система.
Возможные проблемы без выполнения.
Без выполнения данного пункта резко снижается ответственность и исполнительская дисциплина нижних звеньев. У людей появляется шанс на саботаж – прихрамывание даже на одну ногу из четырех приведет к низкой эффективности системы. Данные проблемы выявляются с помощью системы очень просто – оперативная отчетность по непросмотренным поручениям, оперативная отчетность по поручения с истекшим сроком.
Как внедрить/привить.
Данный пункт прививается посредством встреч с руководителем компании и донесении ему важности данного условия с перечислением конкретным примеров, когда послабление в данном пункте приводило к безуспешным внедрениям, на которые были потрачены существенные денежные и человеческие ресурсы;
Участие руководителя и его позиция в процессах исполнения/контроля должно быть известно всем участникам системы. Невыполнение правил игры должно пресекаться руководителем незамедлительно.
Что этим удастся решить.
Повышение исполнительской дисциплины.
Повышение ответственности каждого исполнителя.
Уменьшение количества поручений с истекшим сроком.
Эффекты.
Повышение управляемости компании;
Возможность реализации в системе любых формализованных процессов документооборота;
Полная прозрачность деятельности сотрудников, что позволяет эффективнее анализировать общую картину и принимать мудрые управленческие решения.
У поручения руководителя должен быть ровно 1 ответственный. Коллективная ответственность порождает безответственность;Как осуществляется на практике.
Руководитель должен давать поручения всегда с указанием одного ответственного, который будет нести общую ответственность за всё поручение.
Возможные проблемы без выполнения
Без выполнения данного пункта резко снижается ответственность и исполнительская дисциплина исполнителей. Коллективная ответственность порождает безответственность и «баскетбол» между исполнителя – попытки уйти от ответственности. Данные проблемы выявляются в момент наступления срока исполнения на совместном совещании. На совещании приходится выяснять кто же ответственнее из всех ответственнее, при этом сроки уже истекли – вопрос остается нерешенным.
Как внедрить/привить.
Данный пункт прививается посредством встреч с руководителями и донесении ему важности данного условия.
Что этим удастся решить.
Повышение исполнительской дисциплины.
Повышение ответственности каждого исполнителя.
Уменьшение количества поручений с истекшим сроком.
Отсутствие спорных вопросов, когда исполнители не могут разграничить степень ответственности каждого. Разграничение должен изначально определять руководитель, давший поручение.
Эффекты.
Повышение управляемости компании;
Поручение руководителя должно сопровождаться сроком. Поручение без срока выполнено не будет никогда;
Как осуществляется на практике.
Руководитель должен давать поручения всегда с указанием конкретного срока! Поручение без срока выполнено не будет. Чаще всего срок не дается из-за отсутствия у руководителя четкого понимания, к какому сроку ему необходим результат. У руководителя данное понимание должно быть ПЕРЕД формулировкой поручения. Это может быть срок «через 5 месяцев», но он должен быть!
Возможные проблемы без выполнения.
Без выполнения данного пункта исполнитель может выполнять поручение руководителя бесконечно. Исполнитель, получив поручение без срока, однозначно считает, что оно имеет низкий приоритет, и поставит его в конец очереди своих задач.
Как внедрить/привить.
Данный пункт прививается посредством встреч с руководителем компании и донесении ему важности данного условия;
У руководителя понимание срока должно быть ПЕРЕД формулировкой поручения исполнителям.
Что этим удастся решить.
Повышение исполнительской дисциплины.
Повышение ответственности каждого исполнителя.
Уменьшение количества поручений с истекшим сроком и отсутствующим положительным результатом.
Эффекты.
Повышение управляемости компании;
Руководитель не в состоянии контролировать всё. Руководитель должен научиться расставлять приоритеты «важный вопрос» «менее важный вопрос». Без этого понимания у руководителя контроль становится неуправляемым.
Как осуществляется на практике.
Руководитель должен уметь разграничивать поручения на важные и менее неважные. Если вопрос важный, то личный контроль должен осуществляться самим руководителем, если вопрос менее важный, то контроль должен быть В ЛЮБОМ СЛУЧАЕ, но контроль должен осуществлять либо подчиненный, либо специальный человек/отдел, занимающийся контролем.
Возможные проблемы без выполнения.
Без выполнения данного пункта резко растет количество поручений с контролем за руководителем. Руководитель становится во всех вопросах последней арбитражной инстанцией, что в итоге неминуемо приводит к тому, что руководитель
1)не справляется с контролем
2) «замыливаются» важные вопросы
3) исполнители не понимают какие именно вопросы являются для руководителя приоритетными, а соответственно теряется качество выполнения важных.
Данные проблемы выявляются при общении с подчиненным, когда подчиненный начинает аппелировать к тому, что выполнял другое поручение руководителя, которое де-факто не имеет для руководителя определяющего.
Как внедрить/привить.
Данный пункт прививается посредством встреч с руководителем компании и донесении ему важности данного условия.
У исполнителей должно быть четкое понимание, какая задача, поступившая от руководителя, имеет высокий приоритет, а какая нет. Для этого приоритеты должен выставлять сам руководитель.
Что этим удастся решить.
Повышение исполнительской дисциплины.
Повышение ответственности каждого исполнителя.
Первоочередное выполнение поручений с высоким приоритетом!
Эффекты.
Выполнение исполнителями работы, которая приносит компании максимальный результат.
Организация звена контроля по всем поручения руководителей верхнего уровня - немаловажный фактор успешного применения системы. Аудит должен осуществляться сотрудником или группой сотрудников, наделенных безграничными полномочиями в части требования результатов выполнения поручений вне зависимости от статусности исполнителя.
Как осуществляется на практике.
Большое число поручений руководителя с контролем подразумевает большую вовлеченность руководителя в процесс постановки поручений, сбору отчетов, их утверждения. Если руководитель справляется с поручениями на личном контроле, то ему не хватит времени для контроля исполнения поручений с меньшим приоритетом. В указанном случае и в случае, если руководитель не работает в системе, то сбор отчетов и контроль сроков должен выполнять отдельный человек (секретарь, отдел делопроизводства или другой орган)
Выделенный «проверятель/аудитор» должен быть наделен безграничными полномочиями в части требования результатов выполнения поручений вне зависимости от статусности исполнителя.
Возможные проблемы без выполнения.
Отсутствие единой актуальной картины по всем поручениям руководителя. Отсутствие централизованного контроля.
Как внедрить/привить.
Выделяется «проверятель/аудитор», который наделяется безграничными полномочиями в части требования конечных и предварительных результатов выполнения поручений вне зависимости от статусности исполнителя.
Задачи и полномочия данного звена доносится руководителем до всех исполнителей.
Что этим удастся решить.
Повышение исполнительской дисциплины.
Повышение ответственности каждого исполнителя.
Уменьшение количества поручений с истекшим сроком.
Централизованный контроль по всем поручениям руководителя.
Актуальная отчетность по поручениям.
Эффекты.
Повышение управляемости компании;
Полная прозрачность деятельности сотрудников и актуальная отчетность по контролю позволяют эффективно анализировать общую картину и принимать мудрые управленческие решения.
По каждому поручению руководителя к определенному сроку должен появиться конкретный/осязаемый/понятный результат/отчет! Он может быть положительным, может быть отрицательным, но он должен быть! Если результат отрицательный, то от исполнителя должен быть получен аргументированный ответ и должен быть назначен новый срок.
Как осуществляется на практике.
Прививание правила ОБЯЗАТЕЛЬНОГО отчета к сроку исполнения по поручению. Вне зависимости от того положительный исход или отрицательный. В отчете исполнитель должен внести максимум информации о выполнении задания с фиксацией номеров документов, которые родились в ходе выполнения задания. Если исход отрицательный, то должен быть доведен отчет, аргументирующий невыполнение поручения в срок. По невыполненным поручениям должны создаваться новые поручения с новыми сроками.
Возможные проблемы без выполнения.
Бесконечное исполнение поручений. Поручения закрыты, а понять что в итоге было сделано, не удается из-за скудных отчетов.
Как внедрить/привить.
Данный пункт прививается посредством встреч с руководителем компании и донесении ему важности данного условия. Руководитель должен применять «административный ресурс» в случае, если ему прислали «непонятный отчет», либо не прислали отчет к сроку.
Правило должно быть донесено до всех участников системы. Невыполнение правил игры должно пресекаться руководителем незамедлительно.
Что этим удастся решить.
Повышение исполнительской дисциплины.
Повышение ответственности каждого исполнителя.
Уменьшение количества поручений с истекшим сроком.
Информативная отчетность по поручениям, которую можно будет поднять через год-два и получить всю картину выполнения.
Качество результатов и понимание кто, что, когда сделал и если не сделал то почему.
Эффекты.
Повышение управляемости компании;
Возможность реализации в системе любых формализованных процессов документооборота;
Полная прозрачность деятельности сотрудников, что позволяет эффективнее анализировать общую картину и принимать управленческие решения.
Поручение руководителя выполнено в том и только в том случае, если исполнитель написал в системе отчет и руководитель его утвердил/принял. Без выполнения данного правила система перестает отражать реальное состояние дел.
Как осуществляется на практике.
Обязательная отчетность в системе. Если в системе нет утвержденного отчета, то задание НЕ ВЫПОЛНЕНО, и за него можно применять административный ресурс.
Возможные проблемы без выполнения.
Неактуальная картина в СЭД. Нарушение самого принципа контроль/отчет/утверждение/замечания. Исполнитель считает, что всё сделано, но у руководителя на этот счет иное мнение. Поэтому, если исполнитель не отчитается сразу по завершению работы, то не узнает о том, что он поручение выполнил не в полном объеме или неверно вовсе.
Как внедрить/привить.
Правило должно быть донесено до всех участников системы.
Что этим удастся решить.
Повышение исполнительской дисциплины.
Повышение ответственности каждого исполнителя.
Уменьшение количества поручений с истекшим сроком.
Актуальная отчетность по поручениям, формируемая из СЭД.
Эффекты.
Повышение управляемости компании;
Полная прозрачность деятельности сотрудников, что позволяет эффективнее анализировать общую картину и принимать управленческие решения.
