Разработка стратегии (стр. 4 )

Факторы, влияющие на формирование стратегии

Социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы

Не всегда компания может выбрать любую стратегию. Ее действия обычно ограничиваются законом, государственной экономической и социальной политикой, позицией общества. Социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы ограничивают стратегические действия компании, которые она могла или должна предпринять.

Давление на фирму может оказываться с разных сторон: различными социальными группами, назойливыми статьями-расследованиями, фирма может переживать последствия негативного общественного мнения об определенной сфере бизнеса, страха перед неблагоприятными политическими мероприятиями. Забота общества о своем здоровье и питании, озабоченность растущим пьянством и наркоманией, проблема переработки отходов, удары, наносимые закрытием заводов-гигантов — все это также налагает свой отпечаток на выбор стратегии компании. Обеспокоенность США растущим объемом импортных товаров и дебаты в правительстве, развернувшиеся вокруг вопроса о необходимости введения импортных тарифов и импортных квот, были ключевыми факторами, повлиявшими на решение японских и европейских компаний о размещении своих заводов на территории США. Осознание потребителями опасностей, связанных с холестерином, заставило продуктовые компании заменить жиросодержащие ингредиенты, хотя это увеличило себестоимость продуктов.

Все большему и большему числу компаний приходится считаться с общественными правами, ценностями и приоритетами, учитывать и следить за законодательством и регулирующими нормами в процессе анализа ситуации вокруг фирмы. Это становится все более необходимым в условиях нарастающего внимания и давления со стороны общественности и средств массовой информации. Задача соответствия стратегии организации социальным требованиям подразумевает:

1. проявление деловой активности в рамках границ, определенных нормами этики и интересами общества;
2. позитивное реагирование на социальные приоритеты и «запросы» общества;
3. постоянную готовность предпринять действия, чтобы избежать конфронтации с регулирующими нормами;
4. поддержание баланса между интересами акционеров и общества в целом;
5. обеспечение гражданской позиции компании в обществе.

Идея социальной адаптации хорошо просматривается в формулировках миссии компании. Например, Джон Хэнкок подытоживает миссию своей компании следующими словами: "Стремясь выполнить нашу миссию, мы приложим все силы, чтобы продемонстрировать образец деловой этики и личной честности. Мы понимаем наши внутрикорпорационные обязанности как борьбу за социальное и экономическое благосостояние общества". Union Electric, компания индустрии коммунальных услуг, следующим образом сформулировала свою миссию: "Как частное предприятие, взявшее на себя выполнение основных услуг для общества, мы видим наши гражданские обязанности в оказании ему помощи и содействия. Мы приложим все усилия, чтобы увеличить рост и благосостояние этого общества, и примем участие в работе, которая повлияет на выполнение нашей цели, потому что верим, что это позиция примерного гражданина и примерного предпринимателя".

Привлекательность отрасли и условия конкуренции

Привлекательность отрасли и уровень конкуренции — существенные факторы, определяющие стратегию. Оценка компанией этих факторов непосредственно влияет на то, какую позицию ей надо занимать на рынке и какой будет стратегия конкурентной борьбы. Когда компания решает, что ее присутствие в данной отрасли становится все менее привлекательным и выгоднее направлять инвестиции в какую-либо другую сферу, она может выбрать стратегию замораживания и изъятия капиталовложений. Если уровень конкуренции значительно усиливается, компания обязана предпринять какие-либо меры по защите своих позиций. Такими действиями могут быть, скажем, активное наступление на конкурентов, политика демпинга, внедрение новых технологий — все, что может существенно увеличить конкурентоспособность фирмы и послужить доказательством того, что фирма пересмотрела свою стратегию. Разработчик стратегии вынужден постоянно учиться новым приемам и методам конкурентной борьбы в своей отрасли.

Стратегия компании должна максимально соответствовать специфике отрасли и конкурентной окружающей среде.

Специфические рыночные возможности и угрозы

Для того чтобы стратегия была успешной, необходимо тесно увязать ее с возможностями рынка и угрозами внешней среды, что обычно означает разработку наступательных мероприятий по реализации наиболее привлекательных возможностей, предлагаемых рынком, и создание оборонительных рубежей для защиты долгосрочных конкурентных позиций фирмы и ее прибыльности.

Хорошо обоснованные стратегические цели компании направлены на обеспечение возможностей роста и защиты ее настоящего и будущего положения от внешних угроз.

Сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности

Опыт показывает, что в процессе разработки стратегии критерием выбора альтернатив должно быть «соответствие стратегии текущим конкурентным преимуществам компании». Следует избегать построения стратегии на основе видов деятельности, которыми в компании занимались мало или вообще не занимались. Иначе говоря, стратегия должна отвечать сильным и слабым сторонам компании и конкурентным возможностям. Сильные стороны фирмы делают некоторые возможности и стратегии более приемлемыми, увеличивая вероятность их реализации. Таким же образом слабые стороны фирмы и слабое конкурентное положение накладывают отпечаток риска на определенные стратегии, а иногда вообще делают их неуместными.

Кратчайший путь к конкурентному преимуществу проходит через те виды деятельности, в которых фирма зарекомендовала себя лучше всего, а соперники не обладают достаточным опытом и не смогут развиться иначе как за счет высоких затрат или в течение длительного периода. Даже если организация не обладает никакими преимуществами - а в жизни часто именно так и бывает - она должна разрабатывать стратегию на основе имеющихся ресурсов и приобретенных навыков.

Стратегия компании должна базироваться на том, что она хорошо делает (т. е. на сильных сторонах и конкурентных возможностях). Большая опасность для успеха стратегии — ориентация на те сферы, где компания не имеет опыта работы и конкурентных преимуществ.

Личные амбиции и общественная бизнес-философия

Руководители небезразличны к направлению стратегического курса. На их решения нередко влияют собственные (субъективные) взгляды на то, как конкурировать, какое положение должна занимать компания и какой имидж ей следует иметь. Специальные наблюдения и внутренние исследования компаний показали, что амбиции, ценности менеджеров, их бизнес-философия, отношения к риску и этические воззрения оказывают сильное влияние на стратегию. Иногда это происходит намеренно, а порой просто подсознательно. Профессор Эндрюс объяснил влияние личностных факторов на стратегию так: "Людям приходится вкладывать свое сердце в ее построение".

Приведем несколько примеров того, как философия бизнеса и личные ценности накладывают отпечаток на стратегию. Японские менеджеры являются сторонниками стратегий, направленных на долгосрочное развитие, целью которых является захват доли рынка и удержание конкурентного преимущества. В противоположность этому многие американские руководители корпораций и финансисты с Уолл Стрит подвергаются критике за стремление к получению дохода за короткий срок, даже в ущерб конкурентному положению компании. Они проводят постоянные финансовые операции со своими активами (покупка и продажа акций, спекуляция на фондовом рынке) вместо использования внутренних ресурсов фирмы для стратегических долгосрочных инвестиций. Японские компании также придерживаются совершенно иной философии относительно роли поставщиков. Они предпочитают устанавливать долгосрочные партнерские отношения с ключевыми поставщиками, потому что верят, что за счет тесного контакта с поставщиками смогут год за годом улучшать качество и надежность комплектующих изделий, обеспечивать своевременную поставку компонентов и сокращать расходы по содержанию складов. В США и Европе отношения с поставщиками носят краткосрочный характер, поскольку всегда выбираются те, которые предлагают наиболее выгодную цену и условия поставки.

Отношение к риску тоже имеет большое влияние на выбор стратегии. Те, кто не любит рисковать, предпочитают консервативные стратегии, снижающие степень риска и дающие возможность получить прибыль в короткий срок. Менеджеры, предпочитающие риск, используют выгодные стратегии, по которым есть возможность получить сверхприбыль, но в долгосрочной перспективе. Они всегда ищут новые виды бизнеса и предпочитают стратегическое наступление обороняющемуся консерватизму. Ценностные ориентации менеджера также формируют этическое содержание стратегии. Менеджеры с сильно развитыми этическими убеждениями делают все возможное, чтобы компания не отходила от кодекса этических норм. Они категорически против таких мер, как дача или получение взяток, против практики недобросовестных действий по отношению к конкурентам и подкупа политических лидеров. Примером безразличия к этическим нормам могут послужить действия по начислению чрезмерных штрафов за овердрафт по кредитной карте, рекламирование и продажа небезопасной продукции и использование при производстве ингредиентов, вредных для здоровья.