Тема 2.3. Базовые стратегии роста предприятия

Тема 2.3. Базовые стратегии роста предприятия.

Базовая стратегия описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия. Базовая стратегия включает:

  распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;   решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;   изменение структуры корпорации;   решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ (финансово-промышленные группы) или другие интеграционные структуры;   единую стратегическую ориентацию подразделений.

Существует несколько подтипов базовых стратегий. Организация может выбрать один из них или применять определенные сочетания различных типов.

Стратегия минимизации издержек

Стратегия минимизации издержек базируется на установлении оптимального значения объема производства (производственный эффект масштаба), продвижения и сбыта (маркетинговый эффект масштаба) в отраслях с ярко выраженными эффектами масштаба.

Поэтому такие меры, как снижение затрат на НИОКР или переход на более дешевое и низкокачественное сырье, в рамках уже существующих технологий не могут быть отнесены к способам реализации стратегии минимизации издержек.

Обычно в соответствующих отраслях объем производства, при котором достигается минимальная удельная себестоимость продукции, велик, поэтому лишь относительно крупные компании могут получить доступ к преимуществам эффектов масштаба, организуя серийное производство и массовое продвижение и сбыт. Однако необходимо отметить, что технологические инновации обоих типов (радикальные и улучшающие) могут значительно влиять на вид кривых эффектов масштаба, например, сдвигать экстремум ближе к началу координат.

Таблица 2.1.

Классификация эффектов масштаба и освоения

Название эффекта	Проявление эффекта
1 Производственный эффект масштаба	Удельная себестоимость произведенной продук­ции до определенного значения величины объема выпуска убывает, затем - возрастает, то есть функциональная зависимость имеет минимум
2 Производственный эффект освоения	Удельная себестоимость произведенной продук­ции снижается с увеличением кумулятивного объ­ема произведенной продукции в связи с обучением персонала, доработкой технологических процессов и прочими факторами, при этом первая производ­ная удельной себестоимости по кумулятивному объему есть убывающая функция
3 Маркетинговый эффект масштаба	Удельные затраты на продвижение и сбыт продук­ции до определенного значения величины объема убывают, затем - возрастают, то есть функцио­нальная зависимость имеет минимум
4 Маркетинговый эффект освоения	Удельная себестоимость реализованной продукции снижается с увеличением кумулятивного объ­ема реализованной продукции в связи с обучением персонала, совершенствованием процессов про­движения и сбыта, увеличением известности и признанности торговой марки и прочими фактора­ми, при этом первая производная удельной себе­стоимости по кумулятивному объему есть убы­вающая функция

Ниже перечислены факторы, благоприятствующие применению стратегии минимизации издержек, являющиеся следствием источников минимизации издержек:

отрасль производит достаточно стандартизированный товар, и возможности дифференциации ограничены; спрос эластичен по цене; вероятность переключения потребителей продукта компании на продукты других предприятий из той же отрасли велика.

По отношению к прямым отраслевым конкурентам компания, имеющая минимальные издержки, при прочих равных условиях имеет более высокую рентабельность продаж. В том случае, если такая компания не имеет максимальную в отрасли рыночную долю, у нее есть шансы завоевать ее за счет большей рентабельности. По отношению к покупателям такая компания также имеет сильные позиции, так как никто, кроме нее, на рынке не может предложить более низкие цены в долгосрочном периоде.

По отношению к потенциальным конкурентам такие компании имеют сильные позиции в силу своего положения, но они могут значительно ослабнуть, если конкуренты войдут в отрасль с новыми, более эффективными технологиями.

Компании, сделавшей ставку на стратегию минимизации издержек, необходимо тщательно отслеживать изменения в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителей и быть готовой в приемлемый срок осуществить необходимую модернизацию или даже полную замену производственных мощностей, или внести должные коррективы в номенклатуру производимой продукции; в противном случае она рискует потерпеть неудачу.

Наиболее уязвимы компании, сделавшие ставку на стратегию минимизации издержек к величине загрузки мощностей. Обычно считается, что оптимальной является 95% загрузки от максимальной. При большей загрузке непропорционально возрастает темп износа оборудования, при меньшей – резко возрастает себестоимость продукции, обусловленная фактическим омертвлением части капитала, вложенного в это оборудование, и возрастанием доли удельных постоянных эксплуатационных издержек.

Недостатки, присущие стратегии минимизации издержек, могут быть частично или полностью устранены путем повышения гибкости производства. Основной слабостью стратегии минимизации издержек является ее относительное противоречие со стратегией дифференциации, то есть производством множества модификаций товара, что объяснятся тем фактом, что наиболее полно достоинства производственного эффекта масштаба достигаются при достаточно значительных объемах производства. То есть, при наличии у производителя сильно диверсифицированной продуктовой линии, он не всегда сможет достичь минимальных удельных издержек. Данное противоречие частично нивелируется при применении гибкого производства, предполагающего, во-первых, низкие издержки перестройки и переналадки производственных мощностей при производстве различных модификаций продукции; во-вторых, достижение максимальности проявления производственного эффекта масштаба при относительно небольших объемах производства.

Стратегия дифференциации

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет СБ обслуживать большее число потребителей за счет различия в их потребностях.

Так называемая «потребительская ценность товара» для потребителя определяется субъективно оцениваемым соотношением между степенью его важности для потребителя и ценой. Под важностью подразумевается функция ряда аргументов: технических, эксплуатационных, эстетических и других параметров, характеризующих товар. Клиент совершает желаемое действие, например покупку, тогда, когда оцениваемая им потребительская ценность товара превышает его рыночную цену.

Пусть товар характеризуется рядом параметров. Его потребительская ценность может быть вычислена как сумма произведений параметров на весовые коэффициенты. Понятно, что весовые коэффициенты потребитель расставляет с некоторой степенью субъективности, поэтому для параметров одного и того же товара различные потребители расставят различные весовые коэффициенты. Из этого следует вывод, что, производя товар различных модификаций, СБ увеличивает вероятность того, что товар окажется достаточно привлекательным для большего круга потенциальных потребителей.

Дифференциация может быть разделена на два вида. Первый вид – горизонтальная дифференциация, при которой цена остается приблизительно одинаковой и средний уровень дохода потребителей одинаков. Например, зубная щетка может иметь одинаковые характеристики, за исключением цвета. В этом случае при сохранении цены объем продаж окажется большим по сравнению с ситуацией, когда имеется зубная щетка одного цвета.

Второй вид – вертикальная дифференциация, при которой и цены, и средний уровень дохода потребителей различны. Например, можно купить дешевые механические часы, а можно дорогие, престижные, но все же производимые одной и той же организацией. Такая дифференциация позволяет организации получать доступ к различным сегментам клиентов, что увеличивает объем реализации. Чем более дифференцирована продуктовая линия предприятия, то есть чем больше модификаций товара предприятие производит, тем больший объем продукции она может реализовать, но с другой стороны – тем выше удельная себестоимость ее товаров. Таким образом, стратегия дифференциации до определенной степени входит в противоречие со стратегией минимизации издержек, так как при производстве малых партий большого числа видов продукции не всегда могут быть использованы все достоинства эффектов масштаба.

Применение стратегии дифференциации дает более высокие шансы на успех в тех случаях, когда спрос не эластичен по цене (преобладание неценовой конкуренции), и отраслевой рынок имеет сложную структуру.

Основные проблемы, возникающие при реализации стратегии дифференциации: высокие затраты на имиджевую рекламную деятельность; появление товаров-имитаторов; усиление ценового аспекта в конкуренции.

Стратегия фокусирования

Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, характеризующегося особыми потребностями. Наиболее успешно данная стратегия может реализовываться тогда, когда:

существуют достаточно большие группы потребителей, чьи потребности в товаре с заданным функциональным назначением значительно отличаются от среднестатистических; существуют относительно небольшие группы клиентов, имеющих нестандартные потребности, и потребности данных групп потребителей не удовлетворены в должной мере; ресурсы СБ относительно невелики и не позволяют ей обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартизированными потребностями.

При реализации данной стратегии могут возникать сложности, например: исчезновение различий в значимых для потребителей параметрах товаров для целевого сегмента и общего рынка; падение цен на стандартизированную продукцию и возрастание вероятности переключения потребителей целевого сегмента на общий рынок; усиление дифференцированных тенденций среди предприятий.

Стратегия оперативного реагирования (имитации)

Стратегия оперативного реагирования предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде. Например, для того чтобы приспособить выпускаемую продукцию к новым потребностям рынка, необходимо время. Компания, выбравшая данную стратегию, приложит все усилия к тому, чтобы в максимально короткие сроки осуществить адаптацию.

Стратегия оперативного реагирования предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде и является наиболее предпочтительной для организаций-имитаторов, осуществляющих подделку марочной продукции всемирно известных производителей.

Таблица 2.2.

Характеристики базовых стратегий компаний

Параметры стратегии	Минимизации издержек	Дифферен­циации	Фокусирования	Инноваций	Оперативного реагирования
Основной источник конкурентных преимуществ	Низкая стоимость продукции	Действительные или декларируемые отличия от продукции конкурентов	Наличие у продукции уникальных свойств с точки зрения относительно узкого сегмента потребителей	Создание новой продукции или технологии, у которой конкурентоспособность выше	Получение временного статуса монопольного производителя
Величина сегмента	Обширный сегмент	Обширный сегмент	Узкий сегмент с особыми потребностями	Любая	Любая
Ширина продуктовой линии	Узкая	Широкая	Любая	Любая	Любая
Наиболее уязвимые места	Радикальное изменение технологи, высокая чувствительность к степени загрузки мощностей	Появление товаров имитаторов, высокие затраты на имиджевую рекламную кампанию	Исчезновение узкого сегмента, вхождение в отрасль сильных конкурентов	Риск не достигнуть основной цели	Исчезновение предпосылок для данной стратегии