Тема 8: Управление процессами в операционном менеджменте

Тема 8: Управление процессами в операционном менеджменте

Процессное управление - один из ключевых разделов операционного менеджмента. Существует достаточно много определений процессов, в том числе: бизнес-процесс - это поток работы/операций, переходящий от одного человека к другому, а для больших процессов, вероятно, от одного отдела к другому.

Проектирование/модернизация бизнес-процессов - это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше. Оно использует большое количество инструментов и методов внутри обычной структуры, но его фокус прежде всего направлен на объединение операций на макроорганизационном уровне.

Управление процессами и ориентация на клиентов компании. Видеть себя глазами клиентов и критически оценивать собственные недостатки - основа операционного управления. Если принять запросы клиента или его удовлетворенность за Y, а за X - переменные величины процесса (персонал, продолжительность цикла, материалы, технологии), то формула Y = f(X) отражает суть операционного управления

Однако большинство менеджеров имеют слабое представление о взаимосвязях между собственными переменными. В этой связи для такой ситуации весьма продуктивно улучшение бизнес-процессов, ориентированное на интересы клиента.

Отсюда в стратегическом плане крайне важны SWOT - и PEST-анализ, бенчмаркинг и управление персоналом. В тактическом - настроенность всех бизнес-процессов на интересы клиента.

Изначально важно точное знание, чего хочет клиент, каковы его потребности. А улучшение бизнес-процесса - это стратегия разработки сфокусированных решений с целью устранения источника проблем, оказывающих отрицательное влияние на результаты процесса. Поэтому операционное управление - это усилия компании по улучшению бизнес-процессов.

Поскольку потребности клиентов постоянно меняются, постольку компания должна регулярно пересматривать свои ключевые процессы, и с этой целью:

1)        четко определяются потребности клиентов, и эта информация регулярно корректируется;

2)        процессы удовлетворения потребностей клиента документируются, а ответственность за их эффективное протекание распределяется для облегчения межфункционального управления процессами;

3)        параметры процессов точно измеряются;

4)        на основе измерений руководители оценивают эффективность процессов и своевременно вносят коррективы в их работу;

5)        улучшение процессов используется для повышения конкурентоспособности компании.

Подход с точки зрения отклонений или вариаций позволяет достаточно полно и достоверно оценить реальное качество бизнеса и его процессов. До сих пор часто компании оценивают результаты своей работы по средним показателям (среднее время выполнения заказов, средний объем отгрузок, средние издержки, средняя продолжительность цикла и т. д.). Однако результат использования таких параметров напоминает среднюю температуру по палате в больнице - «36,6 градуса от больных до покойника». Непригодность данного подхода очевидна, так как сглаживает наличие существующих дефектов (случаев несоответствия изделий или процессов потребностям клиента).

Мы обещаем клиенту доставить продукт в течение 6 дней со дня размещения заказа, ссылаясь на среднее время доставки в 4,2 дня, но высокая вариация нашего процесса допускает, что на 15% всех заказов уходит более 6 дней (а об этом часто менеджеры забывают). В результате, чтобы не сорвать выполнение заказа, мы должны повысить эффективность нашего процесса или уровень его зрелости.

В математической статистике сигма означает стандартное отклонение совокупности, которое является мерой вариации или непостоянства в группе или процессе. Вариация для процессов (и для клиентов) является злом.

В аэропорту «Внуково» мы садимся в автобус, который должен подвезти нас к самолету. Сев в автобус, пассажиры сидят 30 минут, после чего их высаживают, сообщая, что рейс задерживается на 1 час по техническим причинам. Позвонив в справочную, пассажиры узнают, что самолет находится еще в Иркутске (пункт назначения), он оттуда еще и не вылетел, а время полета до Москвы составляет более 5 часов. Если обратиться к таблице оценки уровня зрелости процесса, то это где-то на уровне 1, что соответствует сигме 2 (табл. 1).

На нулевом уровне зрелости мы имеем максимальную вариацию и показатель дефектов на миллион возможностей (ДНМВ) составляет 690000, что соответствует выходу годного продукта/ услуги 30,9%.

Методика оценки процессов по системе «Шести сигмам» берет за исходную точку потребительские запросы, а для этого надо ясно знать «чего хочет клиент». Ясность важна и для компании, и для клиента (очевидно, зная, что сидеть еще предстоит в аэропорту не менее 6 часов, можно было бы перестроить целый ряд планов и дел и не подводить партнеров).

Выполнение операций по совершенствованию процессов лучше всего проводить по циклу Деминга/Шухарта/Исикавы: «планируй, испытывай, оценивай, действуй».

Таблица 1 - Оценки уровня зрелости процесса

Уровень 0 - неопреде­ленность	Уровень 1 - опреде­ленность	Уровень 2 - повторя­емость	Уровень 3 - способность	Уровень 4 - эффективность	Уровень 5 - гибкость
Методы работы не определены точно и не документиро­ваны	Методы работы стандарти­зированы на основе общих процедур	Методы работы стандарти­зированы на основе подробных процедур	Для проверки методов проводятся внутренние аудиты	Узкие места в производстве выявлены и находятся под управлением	Время цикла минимизировано и обеспечивает быстрое реагирование
Результаты неуправля­емы	Результа­тами управ­ляют на основе послепроцессного контроля	Измерение внутренней результатив­ности уста­новлено и регулярно проводится	Меры в от­ношении внутренней результатив­ности опре­делены и реализуются	Меры в отно­шении внут­ренней эф­фективности заменили кон­трольные действия	Внедрена система циклов обучения новому
Сигма 1, выход год­ной про­дукции 30,9%, ДНМВ - 690000	Сигма 2, выход год­ной про­дукции 69,2%, ДНМВ - 308 000	Сигма 3, выход год­ной про­дукции 93,3%, ДНМВ - 66 800	Сигма 4, выход годной продукции 99,4%, ДНМВ - 6210	Сигма 5, выход годной продукции 99,98%, ДНМВ -320	Сигма 6, выход годной продукции 99,9997%, ДНМВ -3,4

В ходе шага планирования анализируется текущая ситуация на предмет узких мест и упущений, определяются ключевые проблемы, выявляются корневые причины этих проблем и пути решения проблем и планируется проведение наиболее эффективного проекта/решения.

На шаге испытания в пробном варианте запускается проект в работу.

На шаге «оценка» измеряются результаты прогона проекта и сопоставляются с целевыми показателями (стратегией), а в случае затруднений прорабатываются компенсационные мероприятия.

На шаге «действие» по результатам прогона вносятся корректировки и начинается внедрение проекта на намеченном участке процесса, после чего переходим к первому шагу цикла.

Процесс улучшения может проводиться в двух основных вариантах: совершенствования, что соответствует японскому «кайзен», и перепроектирования, предполагающего не просто разрешение проблемы в процессе, а замену старого процесса.

На макроуровне типичные процессы включают в себя материально-техническое снабжение, сбыт и оплату дебиторской задолженности. Может показаться, что это похоже на функции, но, когда их опишешь как процессы, становится ясно, что это не функции. Например, процесс сбыта может начинаться с заполнения формы заказа сотрудником отдела сбыта, продолжаться планированием производства, подтверждением доставки от дистрибьюторов, формированием счета-фактуры в финансовой бухгалтерии, контролем за предоставленным товарным кредитом и зачислением денег на счет. Завершиться он может передачей информации в управленческую бухгалтерию. В данном случае очевидно, что здесь было вовлечено множество функций, и это является ключевой характеристикой в определении работы процессов.

Макропроцесс можно разбить на субпроцессы, например, на получение заказа, доставку продукции, контроль за оплатой счетов дебиторами, которые можно описать более детально, но принцип будет везде один: мы описываем поток работы от одного человека к другому. Не существует жестких и простых правил относительно того, насколько широко или узко следует описывать процессы, и организации приходят к различным взглядам, даже когда процессы, которые они описывают, похожи. На практике это не имеет значения при условии, что описанные процессы представляют собой полные и цельные потоки работы и никакие этапы не пропущены. Это применимо также к описанию субпроцессов, на которые должны, естественно, разбиваться большие процессы.

Процессы - это потоки работы/операций, и у них есть свои границы - другими словами, начало и конец. Для любого отдельно взятого процесса эти границы установлены начальными, или первичными, входами, с которого он начинается. Эти входы открываются первичными поставщиками процесса. Процесс заканчивается выходом, который выдает результат первичным клиентам процесса. Например, первичным входом в процессе сбыта может быть получение отделом сбыта подтвержденных заказов. Первичным выходом процесса может быть что-то материальное, например, покупка нового оборудования, или нематериальное, например, получение определенной информации или оказание определенной услуги. Первичным выходом процесса сбыта может быть предъявление к оплате чеков в банке.

Упрощенный пример процесса приведен на рис. 1.

Рисунок 1 – Пример процесса

После начала процесса у него может появиться значительное количество вторичных входов. Например, управленческая информация, которую предоставляет отдел информационных систем (IS), может понадобиться на различных стадиях. Производя реинжиниринг процесса, мы не заботимся о том, откуда появляются эти вторичные входы, и они не анализируются. Если над ними все же требуется поработать, то это будет уже в рамках другого проекта по реинжинирингу и использования альтернативных методов.

Точно так же как существуют и вторичные входы, существуют вторичные выходы. Они получаются как побочные продукты процесса и не являются его главной целью. Примером здесь может служить отчет о количестве сверхурочного времени, проработанного персоналом, как часть производственного процесса. Вторичные выходы обычно инициируют другие процессы. В нашем примере сверхурочное время может быть началом процесса начисления заработной платы.

Основные и вспомогательные процессы. В любой организации существуют как основные, так и вспомогательные процессы, и необходимо понимать разницу между ними. Основные процессы - это процессы текущей деятельности компании, результатом которых является производство продуктов/услуг, требуемых внешним клиентом. Вспомогательные процессы обеспечивают существование первичных процессов. Примером снова может служить ресторан, где основным процессом является поставка качественной пищи на стол клиента. Вспомогательные процессы могут включать вытирание стола и мытье посуды, выписку счета и прием денег и т. д.

Преимущества управления процессами. Потенциально существуют огромные преимущества от более глубокого понимания и большей ориентации в сторону управления бизнес-процессами. Например, в этих обстоятельствах координация работы должна стать намного более эффективной, поскольку работа перетекает из отдела в отдел с меньшим количеством ошибок и требования клиента удовлетворяются с первого раза и вовремя. Знание о покупателях улучшается, обычно очень значительно, конфликты между отделами уменьшаются, так же, как и задержки между различными этапами процесса.

В организациях с функциональной структурой то, что происходит между отделами, часто напоминает мелкие перестрелки в длительной партизанской войне. Даже если этого нет и нет прямого антагонизма, существует много возможностей для того, чтобы дела пошли не лучшим образом, а значит, клиенты страдали бы от неадекватного обслуживания.

Управление процессами на практике. Многие организационные проблемы имеют межфункциональную природу, поэтому следующий вопрос будет: как можно концепцию бизнес-процессов применить на практике, чтобы помочь менеджменту быть более эффективным и улучшить работу компании? Существуют три проявления, отражающие различные степени озабоченности, решимости и мужества организации. Это кросс-функциональное решение проблем, описание и управление процессами и внедрение процессной оргструктуры.

Кросс-функциональное решение проблем

Самым простым способом является использование бизнес-процессов для идентификации нужных проблем, над которыми будут работать кросс-функциональные группы, и это можно сделать с различной степенью формализации. Основываясь на широком и не очень глубоком понимании бизнес-процессов, старшие менеджеры компании могут обсудить поток работы и кросс-функциональные моменты, которые порождают проблемы. Далее можно установить приоритеты и создать кросс-функциональные группы, которые будут ими заниматься. Этим группам надо будет выдавать задание, и нет причин полагать, что их постигнет неудача и они не смогут привнести что-то полезное в процесс улучшений.

С позиций методологии существуют два альтернативных способа. Первый - это использовать формальную структуру (группу) для постановки проблемы, ее анализа и сбора данных по ней, разработки и тестирования возможных альтернативных решений перед тем, как прийти к наиболее предпочтительному решению. Второй способ - применить системный подход реинжиниринга бизнес-процессов.

Первый способ - использование формальной группы для решения проблем - относительно безопасен с точки зрения организации, но если выбран второй вариант, иными словами, выбран РБП, организации следует знать об опасностях такого радикального подхода, особенно если его использовать как инструмент всего развития организации или всего процесса улучшений.

Описание и управление процессами

Второй путь применения нашего знания о бизнес-процессах более упорядочен. Прежде всего он касается определения важных бизнес-процессов согласно единым и строгим принципам. Это можно сделать множеством способов, но наш опыт подсказывает, что наиболее успешным методом является управление качеством процессов (Process Quality Management, PQM). Использование PQM показывает, что это чрезвычайно эффективный метод, если его применяют со знанием и умением, но. как во множестве других кажущихся простыми вещей, в нем имеется немало разных тонкостей, когда дело доходит до его успешного применения.

PQM включает в себя описание миссии (фундаментальных целей деятельности) организации, подразделения или отдела, а также перечень ключевых факторов успеха (Key Success Factors, KSF), которые необходимы и достаточны для достижения миссии. Существуют не более 8 ключевых факторов успеха. После составления миссии и перечня KSF следующим шагом является описание бизнес-процессов, которые существуют сегодня, и новых, которые потребуются для достижения миссии. Обычно в организации бывает от 20 до 30 разных бизнес-процессов. На этой стадии процессы ранжируются по важности, существующей эффективности и владельцам каждого из них. Решение принимается обычно по принципу, кто больше всех выигрывает от эффективной работы процесса и, кто больше всех проигрывает от плохой. Эти избранные почти всегда входят в группу, описывающую процессы. На уровне организации это могут быть, например, директора и, возможно, старшие менеджеры.

Владельцы процессов отвечают, таким образом, за работу - но улучшению выполнения процессов. У них, конечно, должны быть соответствующие полномочия и доступ к необходимым ресурсам. Владельцы процессов должны сохранить свои должности и портфели, поэтому увеличения численности организации не происходит. Это поднимает вопрос о том. насколько люди готовы принять на себя значительную дополнительную ответственность. Люди часто говорят, что у них нет времени на дополнительную работу, но им можно возразить, что, если процесс, по которому работает организация. взять под контроль, то ненужная работа устранится, а проблемы будут решены, время и другие ресурсы высвободятся для более эффективной работы. В дополнение следует помнить, что владелец процесса не должен делать всю работу по улучшению сам. но он несет ответственность за то. чтобы эта работа была сделана.

Существует множество путей выполнения задачи владельцем процесса, один из которых - использовать методологию РБП. Снова здесь важно отмстить, что потребуется нес только осторожность, но и координация при следовании поданному пути, потому что отдельный владелец процесса, решивший использовать РБП без понимания и поддержки остальных старших менеджеров, подвергается опасности вызвать хаос во всей организации. В равной степени, если все владельцы процессов решат применить данный подход одновременно, это приведет к тому же результату. Некоторые из методов, применяемых в процессе улучшений, относительно безопасны, и если лаже по каким-то причинам они оказались неверными, ущерб не будет слишком большим, но такие методы, как РБП. благодаря своей радикальной природе требуют обращения с намного большей осторожностью.