Тема 1. Сущность принятия управленческих решений. Классификация УР (стр. 4 )

Что такое запрограммированные и незапрограммированные решения? Запрограммированными называют решения, заранее заготовленные для будущих действий в ситуациях, повторяющихся с определенной периодичностью. Как правило, такие решения состоят из последовательности шагов (этапов), выполнение которых, по мнению менеджера, должно привести к желаемому результату. Незапрограммированными называют управленческие решения, принимаемые в новых ситуациях с неизвестной структурой и факторами.

К запрограммированным относят такие управленческие решения, для которых характерна определенная повторяемость действий или шагов в процессе разработки и реализации.

Чаще всего запрограммированные решения принимаются по вопросам, связанным с технологическими процессами, жизненными циклами товаров и услуг и т. п. Переход к запрограммированным решениям оказывается возможным в тех случаях, когда имеется достаточное количество входной информации, а проблема или задача хорошо структурированы.

Удобство таких решений состоит в том, что их разработка представляет собой процедуру формирования некоего алгоритма действий.

Алгоритм – точное предписание, определяющее процесс преобразования информации или действий.

Как управленческие решения классифицируются по способу их разработки? Разработка и принятие решения – это сложный психологический процесс. Дело в том, что на лицо, принимающее решение, всегда воздействуют его опыт, социальные установки, ценности, особенности воспитания и многое другое. Однако поведение человека далеко не всегда подчиняется законам логики. Поэтому способы разработки и принятия решений могут быть как строго формализованными и высоконаучными, так и спонтанными (не объяснимыми). Возможны, правда, и промежуточные варианты.

По способу разработки, управленческие решения бывают трех видов:

1. Интуитивные.

2. Основанные на суждениях (эмпирические).

3. Рациональные.

Принимая управленческое решение, руководитель может:

опираться исключительно на собственную интуицию; основывать свой выбор на суждениях и мнении других людей, а также опыте, почерпнутом из прошлых аналогичных ситуаций; формировать рациональное решение, основанное на предварительном анализе имеющейся информации.

Интуитивные решения. Вряд ли можно говорить о чисто интуитивных решениях, иначе пришлось бы прибегать к таким понятиям, как «озарение» или «ясновидение». В любом случае человек использует имеющуюся у него информацию, размышляет и сопоставляет факты. Тем не менее, интуитивным решением называют выбор, который сделан только лишь на основе ощущения его правильности3.

Интуитивным решением называют выбор, который сделан только на основе неосознанного ощущения его правильности.

Собственно говоря, выбор в этом случае не подчиняется какому-то строгому алгоритму, механизму или правилу. Говорят, что при этом «работает» наше подсознание.

В каких случаях менеджерам приходится останавливаться на интуитивных решениях? Причиной могут стать две крайности:

Когда выбор должен быть сделан из огромного количества возможных вариантов. Когда очевидных вариантов нет вообще.

А есть ли смысл доверяться интуиции? Вот, что говорят ученые.

В то время как увеличение количества информации о проблеме

может оказать заметную помощь в принятии решений руководителям

среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему

приходится опираться на интуитивные суждения.

Более того, компьютеры позволяют руководству уделять больше

внимания данным, но не отменяют освященного временем

управленческого интуитивного ноу-хау.

Питер Шодербек

Действительно, в некоторых ситуациях никакие алгоритмы, основанные на выводах и рекомендациях сложнейших математических теорий, не смогут раз и навсегда заменить собой практику принятия руководителями интуитивных решений. Тем не менее, если верить результатам исследований, вероятность правильного выбора при интуитивных решениях, как правило, не высока.

Решения, основанные на суждениях (эмпирические решения). Часто менеджеры принимают решения, которые принесли успех в прошлом в сходных ситуациях. Такие решения называются эмпирическими или основанными на суждениях4.

Решения, основанные на суждениях – это выбор варианта действий, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

Многие ситуации в организациях имеют тенденцию к повторению и даже – периодичности. Именно поэтому суждение, как основа управленческого решения может оказаться полезным. Решения, формируемые на основе суждений, обладают двумя неоспоримыми достоинствами: оперативностью и дешевизной. Все, что требуется руководителю для разработки и принятия такого типа решения, это – память и здравый смысл. Здравый смысл… Что это такое? Здравые рассуждения по существу заключаются в умении быстро и безошибочно сопоставить сложившуюся в настоящий момент ситуацию с наиболее эффективным решением, принятым в прошлом.

Хороший опыт приобретается благодаря принятию правильных решений.

Правильные решения принимаются на основе правильных оценок,

а правильные оценки делаются на основе негативного

опыта – так называемых ошибок.

дизес

Имеются ли недостатки у метода суждений? Конечно. Во-первых, суждение невозможно соотнести с ситуацией или проблемой, которые ранее не возникали в данной организации и являются абсолютно новыми. Второй недостаток более существенен: так как суждение опирается на опыт, чрезмерное частое использование этого способа может привести к застою в организации, лишить ее развития. Увлеченный этим методом руководитель, незаметно для самого себя может встать на путь пренебрежения новыми, перспективными способами принятия решений.

Рациональные решения. Разработка и принятие рационального решения – это сложный процесс, состоящий из пяти последовательных этапов:

Диагностика проблемы (ситуации). Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Выявление и изучение альтернативных вариантов решения. Оценка и сопоставление вариантов. Окончательный выбор варианта.

Рациональное решение – это процедура, предполагающая осуществление глубокого анализа информации и формирование основанных на нем выводов.

Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки УР. К их числу можно отнести:

a) графические методы, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);

b) математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;

c) эвристические методы, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.

По организационному оформлению УР делятся на:

a) жесткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;

b) ориентирующие, определяющие направление развития системы;

c) гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;

d) нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.

По объекту принятия:

● личные (решения, затрагивающие интересы ЛПР и окружающих его близких людей, направлены на достижение личных целей);

● деловые (решения, принимаемые в организациях; политические, экономические, финансовые, юридические и технические).

Личные решения:  выбор специальности; выбор места работы; решение семейных проблем; выбор досуга; выбор друзей, спутника жизни и т. п.

Деловые:  выбор стратегии; выбор способов реализации стратегии; размещение хозяйственных объектов; выбор методов мотивации; подбор кадров и др.

По уровню принятия:

● высший уровень (как правило, стратегические решения, принимаемые топ-менеджарами);

● средний уровень (как правило, тактические решения, принимаемые менеджерами среднего звена);

● низший уровень (оперативные решения, принимаемые руководителями подразделений и служб).

Высший уровень:  руководитель с управленческой командой разрабатывает стратегию (политики, программы и проекты).

Средний уровень:  менеджеры среднего звена детализируют стратегию до мероприятий, устанавливают их сроки выполнения.

Низший уровень:  руководители подразделений и служб изыскивают необходимые ресурсы, контролируют выполнение мероприятий, докладывают о проблемах, возникающих в процессе реализации намеченных (стратегических, тактических, оперативных) планов.

По принципу (методам) разработки:

● алгоритмические (разрабатываются по определенному алгоритму и допускают строгую формализацию);

● шаблонные (допускают частичную формализацию; разрабатываются методами, которые успешно зарекомендовали себя для решения существовавших ранее проблем);

● оригинальные (разрабатываются не использовавшимися оригинальными методами).

Пример алгоритмического решения  – прием на работу: установление должностных требований (критериев выбора); анкетирование, отсеивание заведомо несоответствующих кандидатур (по ключевым критериям); собеседование; выбор; принятие решения о приеме на работу.

Шаблонное решение  (решение по аналогии). Существует проблема, например после получения рабочими заработной платы резко падает производительность труда. Такой случай уже имел место, проблема решилась тем, что заработную плату начали выдавать накануне выходных (решение имело положительный результат), следовательно, делаем так же.

Оригинальное решение.  Тот же случай, но после введения правила выдавать заработную плату рабочим накануне выходных рабочие в знак протеста начали брать в долг, чтобы не нарушать традицию собираться вместе именно пятого числа каждого месяца. Менеджеры подумали и решили сделать выходным именно день получения заработной платы. Проблема была решена.

По уровню решаемых проблем:

● стратегические (решения, обеспечивающие решение стратегических проблем, достижение стратегических целей и требующие значительных, зачастую необратимых изменений);

● тактические (подчинены стратегическим целям и решениям, служат их реализационными этапами);

● оперативные (подчинены стратегическим и тактическим решениям, служат для решения задач оперативного управления).