Структура и порядок разработки бизнес-плана
Примерная структура бизнес-плана включает следующие разделы.
Титульный лист. На титульном листе отражается:- полное название и адрес фирмы; имя предпринимателей или учредителей и адреса; суть предлагаемого проекта; совокупная стоимость проекта; заявление о том, что содержащиеся в документе сведения не подлежат разглашению.
- чем будет заниматься создаваемое предприятие, сколько денег в него потребуется вложить, какой ожидается спрос на его продукцию почему предприниматель считает, что это предприятие добьется успеха.
Вводная часть в основном предназначена для потенциальных инвесторов.
Анализ положения дел в отрасли. Здесь находят отражение следующие вопросы:- анализ текущего состояния дел в отрасли, сведения о намечающихся тенденциях, перечисление потенциальных конкурентов и указание их сильных и слабых сторон, указание, на какого именно потребителя рассчитаны товары или услуги.
4. Существо предлагаемого проекта (продукты и услуги). Данному разделу уделяется особое внимание, потому что в нем отражается суть проекта. Независимо от стратегических и тактических соображений предпринимателя бизнес не может быть успешным, если не обеспечена привлекательность его продукции или услуг. Решая вопрос о том, как лучше всего представить свою продукцию в бизнес-плане потенциальному инвестору, предприниматель должен определить, что может произвести на него наиболее сильное впечатление и что ему легче всего оценить. Оптимальный вариант — представление реального образца предлагаемого к выпуску товара, хотя это и не всегда возможно (когда идет речь о новом товаре, который требует доработки). В таком случае желательно иметь демонстрационный образец товара или знать мнение экспертов о данном товаре. Мнение возможных потребителей, которые знакомы с товаром или услугами и могут дать о них благоприятный отзыв, также желательно привести (или представить их список, чтобы инвестор мог самостоятельно убедиться в данном мнении).
В данном разделе бизнес-плана следует дать подробное изложение предлагаемого проекта:
- описать предлагаемый продукт (услугу), где и в каком помещении будет находиться фирма или офис; сколько и каких специалистов потребуется; какое оборудование необходимо для офиса; на чем основана вера в успех; на какой стадии находится разработка нового продукта; если предприятие уже существует, то рассказать о том, что и как оно выпускало раньше.
Основной задачей данной части бизнес-плана является описание характеристик товара (услуги), предлагаемого в бизнес-плане, и стадии разработки нового продукта (услуги). Если речь идет о продукции, то следует дать описание основных ее характеристик, особенностей, свойств и т. п. Если же — об оказании услуг, то необходимо с помощью диаграмм и графиков показать, что будет обеспечивать данная услуга лучше всего. После описания продукта (услуги) необходимо остановиться на ее привлекательных сторонах, возможностях ее использования, подчеркнуть уникальность и потенциал возможного применения. Особое внимание следует уделить стадии разработки данного товара и готовности его выхода на рынок. Если предлагается дополнительная доработка товара или его совершенствование после выхода на рынок, то мероприятия и действия в области исследований и разработок следует включить в производственный план.
Производственный план. Если предполагается создать не производственное предприятие, а торговое, то соответствующий раздел называется "Торговый план". В производственном плане должно содержаться полное описание всего производственного процесса. Если некоторые операции предполагается поручить субподрядчику (субподрядчикам), то необходимо дать о нем сведения, назвать причины, по которым был сделан такой выбор, цены и привести информацию о ранее заключенных контрактах.По тем операциям, которые предполагается выполнять силами самого предприятия, необходимо дать:
- схему производственных потоков, список производственного оборудования, список сырья и материалов с указанием для каждого наименования фирмы поставщика, условий поставки, ориентировочной стоимости, список производственного оборудования, которое может понадобиться в будущем.
6. План маркетинга.
План по маркетингу необходимо иметь на предприятии вне зависимости от того, ищете вы инвесторов или нет. Наличие такого плана даст вам возможность обнаружить те проблемы и препятствия, с которыми возможно предстоит столкнуться в будущем. Это позволит заблаговременно к ним подготовиться и оценить новые потенциальные возможности. Кроме этого, план по маркетингу поможет вам распознать и правильно оценить два основных типа рисков: внутренние, которые возможно контролировать (цена, реклама, штат сотрудников, занимающихся продажами и т. п.), внешние (состояние экономики, уровень конкуренции, тенденции на рынке), т. е. такие факторы, которые невозможно контролировать со стороны руководства предприятия.
План маркетинга должен отражать ваши финансовые проекты на будущее независимо от того, является ли ваш бизнес уже действующим, необходимо ли вам найти финансирование, планируете ли вы расширение своего предприятия в течение года. Он должен четко дать ответы на вопросы, почему вы ожидаете прироста объема продаж, почему оправданы инвестиции в новое оборудование для производства нового товара или оказания новых видов услуг, т. е. как план по маркетингу окажет влияние на получение большей прибыли.
Потенциальные инвесторы считают план маркетинга важнейшей составляющей успеха нового предприятия, поэтому необходимо все продумать и убедиться, что предлагаемая стратегия действительно может быть реализована. На действующих предприятиях план по маркетингу составляется на год вперед и ежемесячно или даже еженедельно в него вносятся коррективы с учетом изменяющейся ситуации на рынке.
План маркетинга должен удовлетворять следующим критериям:
1) излагать стратегию, ведущую к реализации целей и задач предприятия;
2) иметь в основе реальные факты и реалистичные допущения;
3) предусматривать рациональное использование всех наличных ресурсов (финансовых, материальных и трудовых), включая распределение обязанностей и ответственности;
4) содержать описание организационной структуры, обеспечивающей реализацию намеченных целей;
5) строиться с расчетом на перспективу, т. е. обладать преемственностью целей и задач;
6) содержать краткие и ясные формулировки;
7) быть гибким, по возможности содержать альтернативные пути решения проблемы;
8) давать количественные ориентиры, по которым можно будет отслеживать его выполнение.
Порядок составления плана маркетинга. План маркетинга может состоять из нескольких взаимоувязанных частей. В нем должны быть тщательно проработаны вопросы о потенциальных рынках, покупателях, объемах продаж, стратегии маркетинга, конкурентах. Игнорирование какого-либо вопроса при разработке плана маркетинга может привести к серьезным потерям и к краху намеченного предприятия.
Укрупненно план маркетинга можно разбить на 4 части:
Исследование рынка и определение спроса; Конкурентный анализ и выбор рыночной ниши; Определение стратегии маркетинга; Прогноз объема продаж.7. Органи зационный план. В данном разд еле бизнес-плана нахо дит отраж ени е форма собственности создава емого пр едприятия ( единолично е пр едприятие, товарищество, акцион ерно е общ ество) , св ед ения о партн ерах или основных пайщиках, меры ответственности партнеров, св ед ения о членах руководящею состава, организационная структура, распредел ение обязанност ей.
Особ енностью малой формы бизнеса является то, что в организационном план е формальная структура фирмы может быть в максимальной ст епени совмещен а с конкретными характ еристиками ключ евого персонала и требованиями к н ему. При формировании структ уры управл ения предприниматель долж ен учиты вать р ешающую роль челов еческого фактора на всех ст адиях деят ельности. Ин дивидуальны е и групповые инт ересы, опыт и традиции, квалиф икационные и социально-психологические характеристики руководител ей и специалистов необходимо прин имать во внимание уж е на ранних этапах подготовки проекта структуры. Если пр едприяти е небольшое, вовлечение ключ евых работников и сп ециалистов в творческий проц есс формирования структуры управл ения будет залогом эфф екти вной работы предприятия. В малом бизнесе эффективную организационную структуру р екомендуется формировать под опр ед ел енную команду.
Посл едовательность разработки организационной структуры может быть сл едующей:
1) опр ед еля ется принципиальная организационная структура фирмы;
2) выявля ется потребность в ключевых р аботниках, для этого устанавливаются:
а) работы, которые потребуется выполнить в ближайш ем будущем;
б) необходимая квалификация по таким видам работ;
в) ключ евой п ерсонал, отв етственный за определен ные оп ерации (вн ешне экономиче скую д еятельность, р ек ламу и т. п .);
3) составля ется ква лиф икационная матрица по видам работ: по горизонтали указываются Ф. И.О. ключевых работников, а по в ертикали — виды работ. В соответствующ ей клеточке отмечается знаком вид работ, который закрепляется за ключевым работником. Если с трока матрицы остается пустой, в последн ем столб це делается пометка. В этом случае фирме потребуется найти соотв етствующего работника;
4) о пр еделяются п ерспективы развития работ различного вида и соответствующая политика в от нош ении ключевого персонала;
5) составляе тся матрица квалификации персонала, в которой указываются тр ебуемые знания и урове нь этих знаний;
6) определяются способы измен ения квалификации ..
8. О ценка риска. В данном разделе необходимо отв етить на вопросы: В чем заключаются слабые стороны предприятия? Какова вероятность появления новых технологий? Какие имеются альтернативные программы? Данный раздел бизнес-плана призван выя вить основны е типы риска для бизнеса фирмы, их ис точники, ожидаемые моменты и х возникновения в целях о ценки связанного с ними возможного ущерба и разработки м ероприятий по его минимизации.
В данном разд ел е должны найти отр аж ени е:
1) характ еристика степ ени риска коммерческой неудачи для данной сф еры би зн еса, т. е. н еобходимо опр ед елить:
а) область пр едпринимательства, к которой относится би знес (к хорошо осво енной, новой, осваиваемой, н еосво енной);
6) уро вень риска для данной области предпринимат ельства (высокий , ср едний, низки й):
2) конкретны е виды рисков для данного д ела и риски, которы е ц ел есоо бразно страховать, а такж е наибол ее существенны е виды риска , не связанны е со страхованием и требующи е исполь зования сп ециальных способов ум еньшения негативных посл едствий,
3) м ероприятия по ум еньш ению ущ ерба, связанного с предпринимательским риском, т. с. следу ет опр едел ять:
а) к каким страховым организациям планируется обратиться;
б) каки е типы договоров о страховании и на какие суммы планиру ется заключить;
в) мероприятия по не страхуемым видам риска;
4) расч ет р ентаб ельности дел а с учетом риска, а также с уч етом пр едлагаемых мероприятий по сниж ению риска. Рентаб ельность дела с уч етом риска можно определить по формул е:
Рр = (Вту 
Дпо 
Пч) / С/с,
где Вту — в ероятность т ехнич еского усп еха, Дпо — доля продаваемого объ ема, Пч — чистая прибыль, С/с — себ естоимость (общи е изд ержки).
9. Финансовый план. В данном раздел е обосновывается потр ебность нового пр едприятия в инвестициях и пок азыва ется, насколько пр едлагаемый про ект вообще приемлем с экономич еской точки зр ения.
Финансовый план, как правило, состо ит из пяти разделов.
Во-п ервых, он должен содержать сводны й прогно з доходов и расходов, по крайн ей мере, на первые три гола, причем первый год долж ен быть пр едставлен и мес ячной разбивк е. Сводный пр огно з включает та кие показат ели, как ожида емый прогноз продаж, себ естоимость р еализованных товаров и различны е статьи расходов (данны е статьи отражают издерж ки связанны е с реализаци ей товара). В наш ем случа е различные статьи расходов вхо дят в с еб естоимость продукции и выделяются для нагляднос ти информации. На основе данных по о бъему продаж и с еб естоимости опре деля ется разм ер валовой прибыли, а зат ем и чистой.
Во-вторых, в финансовый план долж ен входить прогно з денежной наличности. Такой прогноз соста вляется в кал ендарном п ериод е аналогично прогнозу доходо в и расхо дов. Ден ежная наличность — это разность м ежду р еальными денежными поступл ениями и вы платами. План д ен ежных поступлений и выплат строится на основ е плана доходов и расходов с поправкой на ожида емы е лаги. Если окаж ется, что в каком-то месяце выплаты пр евы шают поступл ения и эта разни ца не может быть покрыта из наличных д енег, то пр едприниматель долж ен заран ее позаботиться о том, чтобы на этот п ериод взять д еньги в долг. Как план ден ежных поступл ений и выплат, так и план доходов и расходов строя тся на опр еделенных пр едполож ениях, отдельны е из которых могут и не подтверд иться. В этом случа е в план н еобходимо вносить соответствую щие корр ективы.
Тр етий раздел финансового плана — это прогноз активов и пассивов пр едприятия на конец года, т. е. балансовый план. В этом план е отражаются активы и пассивы предприятия, ср едства, влож енные в развитие производства самим пре дпринимат елем и его партнерами, и н ераспред ел енная прибыль.
Активы — это вс е то, что образует имущ ество пр едприятия и облада ет стоимостью. Активы д елятся на ликви дные и н еликвидные (оборотный капитал и основной капитал).
Ликвидны е акти ны включают д ен ежные ср едства, а также все то, что может быть обращ ено в деньги или потр еблено в процессе производства за период , не пр евышающий о дного года.
Неликвидные активы — это материально е имущество с длительным сроком хран ения (за выч етом амортизации).
Пассивы представляют собой д ен ежны е обязат ельства пр едприятия пер ед кредиторами.
Собственный капитал пр едприятия — это разница м ежду общ ей стоимостью активов и общей стоимостью пассивов, т. е. стоимость имущества пр едприятия за вычетом вс ех его обязательств.
Четвертый р азд ел — это прогно з источников и использо вания средст в. План по источникам и использо ванию средств показы ва ет, на что расходуютс я средства, полученные предприн имател ем в кач еств е доходов от собственной хозяйственной деятельности и из других источников. Цель такого отчета — дать ясную картину того, из чего складываются средства пр едприятия и каким образом они тратятся на прирост актив ов или на покрытие задолженности.
Пятый раздел пр едставляет прогноз точки самоокупаемости (безубыточности). При создании нового предпр иятия предприниматель должен знать, ко гда именно он может рассчитывать на получение перво й прибыли. В частности, такая информац ия поможет ему лучше оц енить, сколько денег потребуется, чтобы подд ержать новое предприятие на начальном этапе его существования. Прогноз точки самоокупаемости должен дать ответ на вопрос о том, сколько единиц продукции (услуг) нужно будет продать или какого объема про даж необходимо достичь, чтобы доходы предприятия совпали с его расходами. Точка самоокупаемос ти не означа ет тот момент времени, когда фирма начинает приносит ь прибыль, поскольку у фирмы есть опр еделенные обязательства, которые обычно б ерутся на год (постоянны е или фиксированные затр аты). Чтобы предприяти е окупилось, эти обяз ат ельства должны быть полностью покрыты из поступ лений от продаж. Суммарны й объ ем от продаж , соотв етствую щий точк е самоокупаемости, долж ен совпадать при этом с суммой п ер ем енных и постоянных изд ержек пр едприятия. На основании посл едних показател ей можно выв ести формулу опр ед ел ения точки самоокупаемости:
N = СФИ / (Це - ПИс) ,
где N — колич ество продук ции,
СФИ — совокупны е фиксированны е изд ержки,
Це — ц ена едини цы продукции,
ПИе — уд ельные п ер ем енны е изд ержки;
N = СД = СР,
где СД — совокупны е до ходы,
СР — совокуп ны е расхо ды;
СД = Це
N;
СР = СФИ + СПИ,
где СПИ — совокупны е п ер ем енны е издержки;
СПИ = ПИс 
N;
ЦсN =- СФИ + ПИе
N 
N = СФИ / Це — ПИе,
где СФИ —изд ержки, которы е зависят не от объема выпуска, а от производственной мо щности пр едприятия.
Самая боль шая трудность при расч ет е точки самоокупаемости заключается в опред ел ении того, какие затраты считать фиксиро ванными, а каки е — п ер ем енными. Как правило, фиксированны е затраты — это амортизация, зарпла та административного аппарата, ар ендная плата, страховани е и т. п. Например, если совокупны е фиксированны е изд ержки составляют 500 тыс. р., п ер ем енные изд ержки в расч ет е на единицу продук ции 15 р., а продастся этот товар по ц ене 20 р. за штуку, то точка самоокупа емости N = 50 0 / (20 -15) = 100 тыс. шт.
В прилож ении к бизн ес-плану можно прив ести любые докум енты , не являю щи еся частью основного т екста, но на которые в бизнес-плане есть ссылки.
Чтобы мож но было сл едить за выполнени ем плана, важно, заранее, устано вить контрольные точки, по которым м ожно было бы опр ед елять , все ли идет, как нам еч ено. Как пр ивило, планы разрабаты ва ются на год вперед, но отдельные состав ляющие плана необходимо контролировать регулярно, например раз в меся ц. Сис тема контроля должна быть про сто й, но в то ж е время об еспечи вать в сех лиц, принимающих кл ючевые р ешения, своевременной информ ацией, чтобы они могли вовремя принять корректиру ющи е м еры в случае возникновения отклонений. Можно выделить следую щи е эл ементы контроля:
контроль запасо в (чем быстрее оборот запасов, тем быстрее удастся окупить д еньги, ов еществленные в них, и вновь вложить их в дело);
производственный контроль — сравн ение плановых издержек с отч етными: контроль за загрузкой оборудования, длительностью производст венного цикла, простоями;
контроль кач ест ва (обеспечивает надежность и безотказность производимого товара);
контроль продаж: информация об объеме прод аж, контроль за поступлением платежей и т. п.,
контроль расходов (особенно важен для первого предприятия).
