Сущность и структура вознаграждений работника в системе стимулирования труда

УДК

СУЩНОСТЬ  И СТРУКТУРА  ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ РАБОТНИКА В СИСТЕМЕ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА

,

КузГТУ

Любая организация создаётся для выполнения определённой миссии. При этом никакая организация не может функционировать без работающих в ней людей обладающих определёнными наклонностями и знаниями. Для того чтобы направить фокус внимания наёмных работников на выполнение миссии, добиться необходимого поведения организация создаёт и реализует систему вознаграждения. Чтобы вознаграждения стимулировали желательное поведение наёмного работника, они должны удовлетворять его запросы.

Понимание того как вознаграждения меняют организационное поведения работников и есть задача научных исследователей занимающихся вопросами поведения и вознаграждения. Для решения этой задачи, в первую очередь, необходимо рассмотреть и проанализировать различные точки зрения учёных на природу вознаграждения.

По нашему мнению подходы к понятию вознаграждение можно разделить на три группы. Первая группа авторов рассматривает вознаграждение с точки зрения ценности его для работника. Выделим наиболее характерные обоснования понятия «вознаграждение» с первой точки зрения.  Так и М. Мексон интерпретирует понятие «вознаграждение» как «всё то, что человек считает для себя ценным». [1, с. 332] При этом акцент делается на то, что понятие ценностей у людей различны, поэтому и вознаграждение они оценивают в соответствии с его относительной ценностью.

определяет вознаграждение не как то, что работодатель считает нужным для своих работников, а как то, что хотят сами работники. При этом, в основе вознаграждения необходим индивидуальный подход к работнику и на первый план выдвигаются его ценности и ожидания. [3, c. 53]

Рассматривая вознаграждение как ценностный инструмент, Никифоров следующее определение: «Вознаграждение – всё то, что удовлетворяет потребности работников, а значит является для них ценным» [4, c. 433] в определении вознаграждения на первый план выдвигает нечто ценное для работника, побуждающего человека к труду. [5, c. 156]

Вторая группа авторов рассматривает вознаграждение как поощрение или признание работодателем возможного или действительного вклада работника в организацию. Так определяет вознаграждение как всё то, что работник получает за свой труд от организации. Отмечая при этом, что вознаграждения работникам играет важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в организации необходимой ей рабочей силы. [6, c. 171]

  рассматривает вознаграждение с точки зрения справедливого и достойного признание работников, их действительного и возможного социально-экономического вклада в организацию, общество и самих себя. [7, c. 108] Признать же этот вклад должен работодатель, а следовательно он же должен его оценить и в соответствии с ценностью вклада предоставить вознаграждение. Ценность же этого вознаграждения для работника не рассматривается.

Такой точки зрения придерживается , давая определение вознаграждению как материальное и нематериальное поощрение работников, используемые для того, чтобы оправдать ожидания сотрудников по поводу работы и соответствующие ориентации сотрудников на работу. [8, c. 85]

Мы считаем, что оба подхода несколько односторонне рассматривают сущность вознаграждения. Определение на наш взгляд должно учитывать тот факт, что в отношениях связанных с вознаграждением учувствуют две полярные стороны. Это индивид – желающий получить нечто ценное для себя и согласный совершать определённые действия за эти ценности и работодатель желающий видеть определённое, необходимое для реализации целей организации поведение работника, за которое он готов предоставить те ценности которые, как ему кажется, желает индивид. Нельзя забывать и тот факт, что работодатель  должен быть в состоянии их предоставить в силу ограниченности ресурсов.  Рассмотрим третий подход к определению вознаграждения объединяющего в себе, на наш взгляд,  два первых.

Так вознаграждение по Ф. Лютенсу, это всё то, что считает желаемым лицо, предоставляющее вознаграждение. [9, c. 162] При этом автор рассматривает вознаграждение как инструмент управления поведением, закрепляющим те действия работника, которые способствуют реализации задач организации. Причина определённого поведения с одной стороны кроется в стремлении работника приобрести нечто ценное для него, что с другой стороны побуждает менеджмент находить способы вознаграждения, которые заставят индивида вести себя определённым образом. Таким образом, с помощью вознаграждения можно воздействовать на поведение работника, если установить какое вознаграждение он ожидает за определённые действия.

Этого мнения придерживается Д. Бодди и Р. Пейтон, определяя вознаграждение как «то, что работодатели предлагают в надежде на выполнение рабочих заданий в соответствии с установленными стандартами, а работники ожидают за приложенные ими усилия». [10, c. 218]

Опираясь на вышесказанное мы считаем что наиболее полное и точное определении вознаграждению даёт ак то «что наёмный работник может ценить и желать и что работодатель в состоянии или желает предложить в обмен на вклад наёмного работника в выполнение организацией её миссии.» [11, c. 83]

Данное определение однозначно показывает, что отношения связанные с вознаграждением достаточно сложные и зависят от множества факторов. Во-первых, одни и те же вознаграждения предоставляемые работодателем имеют разную ценность для каждого отдельного работника. Во-вторых, в силу огромного разнообразия индивидуальных качеств и вознаграждения многогранны и разнообразны по роду и качеству к тому же  ценность, которую приписывается конкретному вознаграждению, может существенно меняться во времени, причём промежуток этого времени может быть как длинным, так и достаточно коротким. С другой стороны  затруднение в предоставлении вознаграждения желаемого для работника представляет ограниченность материальных ресурсов любой организации, что в свою очередь ставит задачу таким образом конструировать систему вознаграждений и так управлять этой системой, чтобы это было выгодно организации. Эти затруднения требуют идентификации различных типов и качеств вознаграждений.

Для этой цели рассмотрим, как учёные классифицируют вознаграждения предоставляемые работодателем, и проанализируем её компоненты.

предлагает общую структуру вознаграждения сопоставимую со структурой потребностей индивида, описываемой, например, А. Маслоу. [7, c. 109]

Вознаграждение социального вклада работника (признание потребности в развитии, самовыражении и т. д.)

Вознаграждение организационного вклада работника (признание результата / процесса труда, компетентности и т. п.)

Вознаграждение физиологического существования работника (признание необходимого содержания работника и его семьи)

Рис. 1 Структура вознаграждения работника в организации с точки зрения

подчёркивает «наличие необходимых связей между потребностями и вознаграждением как способом их удовлетворения или признания». [7, c. 109] Разграничивая объекты вознаграждения, указывается на условность этих границ в реальности и на возможность их влияния друг на друга, а также на изменение с развитием общества. Автор не касается вопроса о том, какие вознаграждения может дать организация, чтобы признать результатов работы или удовлетворить потребности индивида.

классифицируя вознаграждения, различает внутреннее и внешнее.

«Внутреннее вознаграждение даёт сама работа. Сюда относится чувство удовлетворённости от процесса труда, достижение намеченного результата и целей, осознание общественной значимости труда и возникновение на этой почве самоуважения. В процессе труда работник удовлетворяет свою человеческую потребность в общении с себе подобными, т. е. с другими людьми». [1, c. 332]

К внешнему вознаграждению относится всё то, что дает организация. «Зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвала и признание коллег и руководства, дополнительные выплаты, дополнительный отпуск, служебный автомобиль, награды (всё это может быть отнесено к внешнему вознаграждению)». [1, c. 333]

Подобную классификацию предлагает в своей диссертационной работе основываясь на изучении традиционных подходов к вознаграждения персонала предлагает схему вознаграждения описывающую взаимодействие мотивов деятельности работников и стимулов, предлагаемых организацией. [12, c. 29] Однако автор выделяет группу вознаграждений которую относит как к внутреннему, так и внешнему – смешанные вознаграждения, это те вознаграждения которые с одной стороны  даёт организация, однако они удовлетворяют не материальные, а моральные потребности работника. Это ещё раз говорит о том, что в вопросе вознаграждения трудно провести чёткую границу между различными её элементами.

Рис. 2 Схема вознаграждений воспринимаемых работником с точки зрения

М. Армстронг и Т. Стивенс считает, что вознаграждение делится на две основные категории: транзакционное и относительное. К первому он относит материальное вознаграждение, связанное с оплатой труда, а к относительному нематериальное «связанное с обучением, развитием и приобретением опыта работы». [13, c. 13]

Транзакционное (деловое) вознаграждение	Основная заработная плата	Общее жалование	Общее вознаграждение
Условное вознаграждение
Льготы сотрудникам
Относительное вознаграждение	Обучение и развитие	Нематериальное (внутреннее) вознаграждение
Опыт работы
Признание, ответственность, достижения, независимость, развитие

Рис. 3 Компоненты вознаграждения с точки зрения М. Армстронга и Т. Стивенсона

Рассмотрим что М. Армстронг и М. Стивенс включают в категории, входящие в общее вознаграждение.

Условное вознаграждение это «предоставление финансового вознаграждения, связанного с индивидуальной эффективностью, компетентностью, вкладом или навыками». [13, c. 243]

В группе льгот М. Армстронг выделяет: отсроченные это, например пенсионные программы; условные – страховки, больничные листы, а также непосредственные, такие как предоставление автомобиля или ссуды,  также льготы включают организацию выходных или отпусков. Предназначение применения льгот, как считает, М. Армстронг призвано повышать благосостояние сотрудников.

Относительное вознаграждение не требует финансовых затрат работодателя и включает:

приобретение навыков в процессе работы; повышение профессионального уровня и карьерный рост; лидерство; признание; удовлетворение потребности в достижениях; право высказывать своё мнение о деятельности организации; применение индивидуальных способностей; самостоятельная постановка целей и выбор средств для осуществления, и т. д.

Р. Хендерсон предлагает свою классификацию вознаграждения.

Рис. 4 Компоненты вознаграждения с точки зрения

При этом монетарное вознаграждение – это вознаграждение в форме денег (бумажных или монет), чеков или кредитных карт, т. е. заработная плата выплачиваемая работнику или форме, которая легко преобразуется в деньги по его усмотрению. [11, c. 84]

Натуральное вознаграждение  - это товары и услуги, предоставляемые организацией, на которые работникам было бы необходимо тратить деньги, если бы их не обеспечил работодатель. Организация приобретает эти товары и услуги, обычно желаемые, чтобы реализовать следующие преимущества:

экономию за счёт приобретения большой партией; выгод в силу налогового законодательства; соблюдение закона требующего обеспечения наёмных работников определёнными услугами.

Некомпенсационные вознаграждения включают в себя большое число компонентов и удовлетворяют эмоциональные и интеллектуальные запросы, позволяют людям хорошо себя чувствовать и раскрыть свои таланты. Р.  Хендерсон группирует всё многообразие некомпенсационных вознаграждений в семь групп:

удовлетворение от работы, повышение чувства собственного достоинства; повышение интеллектуального роста и эмоционального совершенства; поощрение конструктивных социальных взаимосвязей с коллегами; конструирование задание требующих адекватного внимания и усилий; предоставление достаточных ресурсов для выполнения порученных работ; гарантии достаточности контроля задания с целью удовлетворения личных интересов; предложение поддерживающего лидерства и менеджмента.

Таким образом, в классификациях вознаграждения  Р. Хендерсона и М. Армстронга прослеживается общая идея. В целом транзакционное вознаграждение М. Армстронга это и есть компенсационное вознаграждение Р. Хендерсона. Эти категории вознаграждений требуют финансовых вложений и направлены на удовлетворение материальных интересов работников в отличие от некомпнсационных или нематериальных (внутренних) удовлетворяющих эмоциональные и интеллектуальные запросы и потребности  индивида.

Таким образом, структура вознаграждения неоднородна и многогранна, что объясняется многообразием человеческих качеств и запросов. Классифицируя систему вознаграждений одни учёныё (, , ) сопоставляют её со структурой потребности индивида, удовлетворённости его от процесса труда Эти авторы делят вознаграждения на те, что даёт работодатель и получаемые индивидом от самой работы или причастности к организации. При этом можно выделить группу элементов, отнесение которых к той или иной категории остаётся спорным. Другие авторы (М. Армстронг, Т. Стивенс, Р. Хендерсон) предлагая классификацию вознаграждения отталкиваются от того что может дать организация, при этом также  учитывая потребности и ожидания индивида прежде всего. Эти авторы выделяют вознаграждения, требующие и не требующие от работодателя финансовых затрат. Данная классификация более конкретна и практически применима для построения эффективной системы вознаграждения персонала.

Следует отметить, что данную классификацию предлагают зарубежные авторы. Этот факт связан с тем, что зарубежные страны имеют большой опыт разработки и практического применения систем вознаграждения. В Российскую же практику данное понятие вошло недавно. Это связано с тем, что в период централизованного управления народным хозяйством понятие «вознаграждение» практически не использовалось. [14, c. 229]  Этот факт требует от российских учёных пересмотреть понятие «оплата труда», изучить теорию и разработать практические рекомендации по применению систем вознаграждения для российских компаний.

Литература

Кибанов, управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп./ .  – М.: ИНФА-М, 2008. Мескон, М. Основы менеджмента: учебное пособие / М. Мексон, М. Альберт, Ф. Хедоури. -  Дело, 1999. Балашов, и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования/ , //Кадры предприятия.- 2003.- №5. Никифоров, Г. С.: Психология менеджмента: учеб. для вузов / . - СПб.: Питер, 2004.- С.433. Розанова, управления: учеб пособие/ . - М.: Бизнес-шк. «Интел-Синтез», 1999. Шекшня, персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. / . - Изд. 5-е, перераб. и доп. (Серии «Библиотека журнала 'Управление персоналом») — М.: -школа «Интел-Синтез», 2002. Приголовко, Г.  А. Вознаграждение персонала в свете концепции управления человеческими ресурсами / // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – №1. Дряхлов, мотивации персонала в Западной Европе и США / , // Проблемы теории и практики управления. - 2002. -  №2. Лютенс, Ф. Организационное поведение:. Пер. с англ. 7-го изд. / Ф. Лютенс. - М: ИНФРА-М, 1999. Бодди, Д. Основы менеджмента / Д.  Бодди, Р. Пэйтон.- СПб.: Питер, 1999. Хендерсон, Р. Компенсационный менеджмент / Р. Хендерсон. - Пер с англ. под ред СПБ.: Питер, 2004. Таушан, системы денежного вознаграждения персонала производственных предприятий / // Дис. … канд. экон. Наук : 08.00.05 Иркутск, 2004 202 с. РГБ ОД, 61:04-8/2515. Армстронг, М. Оплата труда. Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала. / пер. с англ. под ред. . Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007. Винокуров, труда / под ред. , . - СПб: Питер,2004.