Правительство Российской Федерации
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»
Кафедра общего и стратегического менеджмента
КУРСОВАЯ РАБОТА
ПО ДИСЦИППЛИНЕ «ОБЩИЙ МЕНЕДЖМЕНТ»
НА ТЕМУ:
«Проблемы, возникающие при разработке и принятии управленческих решений»
Студент группы № 000
Научный руководитель
Москва 2016
Содержание
Введение 3
Аналитическая часть. Модели процесса разработки управленческих решений. 4
Управленческое решение 4
Типы моделей процесса разработки решений 4
Модели принятия решений 5
Рациональная модель 5
Модель по Г. Саймону 7
Циклическая модель 7
Модель по Вуду 8
Модель по Г. Минцбергу 9
Модель «мусорного бака» (по Дж. Марчу) 10
Модель по В. Вруму 10
Конфликтно-игровая модель организации Круазье 13
Практическая часть. Анализ и выявление проблем, возникающих при принятии управленческих решений. 14
Этапы рациональной модели 14
Проблемы 17
Кейс №1 17
Решение 18
Проблема 19
Цели и ограничения 19
Альтернативы 19
Выбор оптимального решения 20
Кейс №2 22
Решение 23
Выявление проблемы 23
Цели и ограничения 23
Альтернативы 24
Выбор оптимального решения 25
Заключение 26
Приложение 28
Список литературы 29
Введение
Разработка и принятие управленческих решений менеджером и его командой лежит в основе роста и развития компании. Чем тщательнее управленец вычленяет проблемы, с которыми он сталкивается, и пытается их решить, тем выше успех благополучного роста и развития фирмы.
Уровень профессионализма, навыков и личных качеств/характеристик такого менеджера само собой способствует успешному принятию управленческого решения. Поэтому интересно, как менеджер в той или иной компании принимает управленческое решение, с какими проблемами он сталкивается и как их преодолевает. На основе этого можно дать оценку работе менеджера, его отдела и компании в целом.
В теоритической части данной курсовой работы автором будут представлены и описаны основные типы моделей разработки и принятия управленческих решений.
Практическая часть работы коснется более тщательного рассмотрения рациональной модели и проблем которые встречаются на каждом этапе ее реализации. Далее данная модель будет рассмотрена «в действии» менеджерами в организации – как происходит реализация каждого этапа, какие проблемы встречаются и как их решают.
Аналитическая часть. Модели процесса разработки управленческих решений.
Управленческое решение
Перед непосредственным рассмотрением моделей принятия и разработки управленческих решений, уделим внимание некоторым общим понятиям.
Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. [1]
Типы моделей процесса разработки решений
Данные типы моделей и их описание были подробно представлены в книге «Разработка и принятия управленческих решений» [2].
Нормативные модели – это модели, которые служат образцом, правилом, нормой осуществления процесса разработки решения. Это в конечном счете инструкции по организации процесса принятия решений. Поэтому ответ на вопрос о том, как их использовать на практике, достаточно прост. ЛПР предлагается некоторая совокупность рекомендаций, которым надо следовать.
Дескриптивные модели – это модели, которые служат для описания реальных процессов в организации. Данные модели как образы реальности имеют специфический критерий качества: чем ближе модель к тому, как это происходит сейчас, тем она лучше, точнее.
Модели принятия решений
Модели принятия решений |
Рациональная модель |
Модель по Г. Саймону |
Циклическая модель |
Модель по Вуду |
Модель по Минцбергу |
Модель «мусорного бака» (по Дж. Марчу) |
Модель по В. Вруму |
Конфликтно-игровая модель организации Круазье |
Рис. 1. Модели принятия решений
Данные модели будут рассмотрены более подробно в последующих главах.
Рациональная модель
Рациональная модель – это модель, основанная на предположении о способности и желании ЛПР переработать всю имеющуюся у него информацию и учесть ее при принятии решения, сформировать полное, исчерпывающее множество альтернатив и выбрать из них для реализации наилучшую.
Рис. 2 Рациональная модель
Разумеется, разработка управленческих решений осуществляется в условиях ряда ограничений (времени, ресурсов на разработку решений) и в условиях определенного информационной обеспеченности, задающего степень определенности проблемной ситуации. Эти факторы сужают круг анализируемых альтернатив, модифицируют вид критерия оптимальности, т. е. понимание того, в каком смысле отбираемая альтернатива должна быть наилучшей.
На схеме рациональной модели (рис. 2) указаны две обратные связи. Они отражают возможностью цикличность процесса разработки решения, когда неудовлетворенность ЛПР результатами анализа множества имеющихся у него альтернатив приводит к пересмотру – дополнению или, наоборот, сужению – этого множества за счет введения в анализ каких-то новых характеристик альтернатив, т. е. к изменению информационной модели проблемной ситуации. Именно за счет таких циклических процессов может быть реализовано содержащееся в рациональной модели требование исчерпывающего анализа ситуации.
Модель по Г. Саймону
Рис. 3. Модель по Саймону
Различия между рациональной моделью и моделью по Саймону (рис. 3) заключаются в следующем:
На 3 стадии речь идет (по Саймону) о выборе только лишь определенной альтернативы из множества возможных, а вовсе не о выборе наилучшей, оптимальной. Созданию множества альтернатив не обязательно предшествует информационное моделирование – анализ фактов, важных для принимаемого решения. К множеству альтернатив не предъявляется требование исчерпывающей полноты. Циклическая модель
1. Осознание наличия проблемы
2. Формулировка проблемы
3. Определение критериев решения
4. Поиск возможных альтернатив
5. Сравнение критериев и альтернатив
6. Отказ от всех альтернатив
7. Переопределение проблемы
8. Выбор оптимальной альтернативы
Циклическая модель в целом подобна рациональной, однако отличается большей детализацией, акцентирует внимание на итеративном характере процесса.
Модель по Вуду
Рис. 4 . Модель Вуда
Модель Вуда (рис. 4) исходит из того, что в процессе выработки решений обязательно происходит поляризация позиций участников группового ЛПР и выделяются, как правило, две противоположные точки зрения. Для анализа эффективности процесса разработки и принятия решений по Вуду исключительно важно проследить, каким образом члены группового ЛПР объединяются в «партии», поддерживающие альтернативные точки зрения, при обсуждении различных проблем (при том, что в повестку дня включено множество разнообразных вопросов). Гипотеза Вуда сводится к следующему: если анализ показывает, что состав этих «партий» при условии достаточной однородности группового ЛПР это свидетельствует о формировании так называемых иррациональных коалиций. Их участники поддерживают друг друга не потому, что имеют сходное мнение по обсуждаемой проблеме, а потому, что руководствуются какими-то «политическими» причинами, Наличие таких иррациональных коалиций снижает эффективность процесса выработки решений.
Модель по Г. Минцбергу
Сначала думаю | Сначала вижу | Сначала делаю |
Определение проблемы | Подготовка | Действие |
Диагностика | Инкубирование | Выбор |
Проектирование | Просветление | Закрепление |
Решение (выбор) | Верификация |
Рис. 5. Три альтернативных модели принятия решений по Минцбергу
Г. Минцберг выдвинул концепцию о трех параллельных (альтернативных) моделях принятия решений (рис. 5), каждая из которых имеет свою нишу (область использования). Он назвал эти модели «Сначала думаю», «Сначала вижу» и «Сначала делаю». Модель «Сначала думаю» близка к рациональной модели, еще ближе к модели Г. Саймона. Две оставшиеся представляют совершенно иные подходы.
Основной прикладной смысл анализа процесса принятия решений по Минцбергу состоит в том, что он дает возможность диагностировать реальный процесс как относящийся преимущественно к одному из трех перечисленных выше типов. Такая диагностика важна потому, что позволяет поставить задачу формирования рекомендаций по совершенствованию процесса выработки и принятия решения, начиная с наиболее простых, естественных в рамках существующей природы процесса.
Модель «мусорного бака» (по Дж. Марчу)
Процесс принятия решений - путаное и хаотичное взаимодействие или совмещение разнообразных «элементов», которые могут появляться и пропадать случайным образом независимо друг от друга. Элементы, наполняющие «корзину»: проблемы, альтернативы (варианты решения), участники принятия решения, выбранные решения. Управленческие решения могут приниматься различными способами - путем разрешения проблем, по «недосмотру» или путем «растворения» проблем.
Модель по В. Вруму
Правило принятия решений | Описание |
Решить самому | Менеджер принимает решение единолично и затем объявляет его группе. Для принятия решения он собирает информацию с членов группы и других лиц |
Консультации один на один | Менеджер ставит проблему перед каждым членом группы индивидуально, выслушивает их соображения и затем принимает решение |
Консультации в группе | На собрании менеджер ставит проблему перед группой, собирает их предложения и затем самостоятельно принимает решение |
Фасилитация | На собрании менеджер ставит проблему перед группой. Действуя как фасилитатор, определяет содержание проблемы и границы для поиска решения. Его цель - добиться состязательного обсуждения, а его идеи должны быть не более весомы, чем идеи остальных |
Делегирование | Менеджер позволяет группе самостоятельно принять решение в пределах установленных границ. Члены группы сами диагностируют проблему и определяют процедуру решения. Менеджер не принимает непосредственного участия в работе группы |
Рис. 6. Пять альтернатив в принятии управленческого решения по Вруму
Логику выбора между пятью вариантами процесса хорошо передает рисунок № 1.
Смысл достаточно прост. Чем больше знаний по проблеме у самого руководителя, чем более вероятно достижение приверженности подчиненных решению, даже если они не участвовали в его выработке, чем дороже время, отведенное на принятие решения (это все – содержимое чаши весов на рисунке), тем больше аргументов в пользу более авторитарных подходов. И напротив - чем выше информированность группы подчиненных принятому решению, чем больше цели группы подчиненных соответствуют целям руководителя - тем больше аргументов в пользу партисипативного подхода, т. е. вовлечения подчиненных в процесс принятия решения. Наконец, чем выше значимость решения, чем больше вероятность разногласий между сотрудниками, тем уже множество рекомендуемых процессов.
Врум с сотрудниками пришли к необходимости формирования двух отдельных моделей для выбора процесса принятия решений:
модели, отдающий приоритет времени принятия решений модели, отдающей приоритет развитию потенциала сотрудников.Таким образом, пользователю модели предлагается заранее определить для себя, что важнее: решить задачу как можно быстрее или же в максимальной степени использовать решение задачи для развития потенциала коллектива своих сотрудников.
Рис. 7. Процесс выбора по модели Врума
Конфликтно-игровая модель организации Круазье
Так как многие современные организации представляют собой рациональную бюрократическую систему, М. Круазье решил изучить процессы управления и принятия решений в подобных организациях. Он предположил, что бюрократия — это не абсолютная идеальная/рациональная структура, а, несмотря на строгое контролирование и регламентацию деятельности, все же предоставляет своим участникам некоторую свободу действий и решений. Это приводит к определенным явлениям, которые возникают в поведении организации. Описание этих явлений приведено М. Круазье в конфликтно-игровой концепции организации. [4]
Управленческие решения в организациях всегда принимаются в условиях неопределенности. Так как некоторые сотрудники организации владеют специфическими навыками/знаниями, то их сложно подогнать под строгий контроль бюрократической системы – поэтому они могут практически свободно преследовать собственные цели и улучшать свое положение.Руководители стараются «запрограммировать» как можно больше управленческих решений, чтобы повысить эффективность управления и уменьшить свою зависимость от специалистов, контролирующих основные факторы неопределенности, влияющие на организацию. Это утверждение по сути является следствием из 1 пункта.
Подчиненные стараются сохранить свободу в принятии решений и сопротивляются бюрократическому нажиму со стороны начальников.
Чтобы сохранить баланс власти в организации, сотрудники намеренно ограничивают информацию, предназначенную для руководителей, что приводит к необходимости принятия решений в условиях неопределенности и, следовательно, укрепляет власть профессионалов, которые владеют полной информацией/специфическими навыками, о которых говорилось в 1 пункте.
Практическая часть. Анализ и выявление проблем, возникающих при принятии управленческих решений.
На примере рациональной модели будет состоять практическая часть данной работы.
В данном разделе будут рассмотрены подробно:
каждый этап данной модели проблемы, возникающие на каждом этапе кейсы и пути их решенияИ в конечном счете будет рассмотрено решение проблем по данной модели.
Этапы рациональной модели
Также, как и типы моделей, данные этапы рациональной модели также были подробно представлены в книге «Разработка и принятия управленческих решений» [2]:
Выявление проблемы
Диагностируется проблемная ситуация. Диагностика завершается постановкой задач принятия решения, в которой должны быть сформулированы ответы на следующие вопросы:
- Какую управленческую проблему нужно решать? Какое время отдано на решение задачи? Какими силами и средствами будет решаться проблема?
Результатом здесь, как правило, является содержательное (вербальное, словесное) описание проблемной ситуации и условий ее решения.
Определяются способы описания параметров проблемной ситуации, существенных для решаемой задачи. Иными словами, создается модель проблемной ситуации. Под моделью понимается информационная модель, в которой альтернативы представлены как совокупности характеристик. Если измерение или оценка этих характеристик производится в числовой, а не вербальной форме, то совокупности характеристик превращаются в упорядоченные наборы чисел, т. е. векторы. Однако, если характеристики альтернативы даны в качественной, вербальной форме, то они практически являются хорошо структурированными текстами, наглядным примером таких текстов являются анкеты.
Формирование полного множества альтернатив.
Если альтернативы дискретны и число их конечно, то множество альтернатив может быть задано просто их перечислением. Если же, как это часто бывает, задача состоит не в том, чтобы выбрать одну из имеющихся в наличии, заданных альтернатив, а в том чтобы «сконструировать» наилучшую альтернативу, определить оптимальные значения ее параметров, то множество допустимых альтернатив чаще всего приходится задавать через совокупность критериев (условий) допустимости.
Выбор решения
Следуя сформулированным критериям оптимальности, из допустимого множества альтернатив выбирается единственная, самая лучшая альтернатива.
Также немного другое представление рациональной модели [7]:
Определение исходных данных Выделение проблемы Формирование системы целей и ограничений Разработка множества альтернатив Оценка альтернатив Выбор альтернативы Реализация и контроль за ходом выполненияСоответственно, рациональная модель основана на следующих предположениях [7]:
- может быть собрана вся необходимая информация, причем она является неискаженной; проблема может быть точно и однозначно определена; цели независимы и неконфликтны; может быть создано полное множество альтернатив; существует точная количественная связь между каждой альтернативой и целями; может быть выбрано лучшее из имеющихся вариантов в смысле всех поставленных целей.
Проблемы
На основании предпосылок формирования рациональной модели можно выделить и проблемы:
Собранная информация недостаточна точна и не поддается формализации Неверно поставлена проблема Цели пересекаются друг с другом Могут быть учтен не весь объем возможных альтернатив Может быть выбран не самый оптимальный вариант с учетом поставленных целей.
Кейс №1
В данном разделе будет рассмотрен кейс из истории компании Johnson & Johnson. Данный кейс взят из статьи Д. Сомова «Жизнь после смерти» [6]:
29 сентября 1982 года молодая девушка из Чикаго, болевшая обычной простудой, приняла капсулу препарата тайленол, который обладает жаропонижающим и болеутоляющим эффектом, и практически сразу же скончалась. В течение дня в городе было зарегистрировано еще несколько случаев отравления этим же препаратом со смертельным исходом. К началу октября было выяснено, что причиной их смерти стало большое количество цианида, найденное в таблетках тайленола.
Новость мгновенно распространилось по всему США. Покупки препарата за день упали до нуля. Уже 2 октября FDA — Администрация по контролю за лекарствами и пищевыми продуктами — официально советовала не использовать тайленол до окончания расследования. В больницы обратились сотни людей с подозрением на отравление тайленолом - но большая часть из них была просто в состоянии истерии на произошедшие события.
Некоторое время спустя полиция, проведя расследование, установила - что Johnson & Johnson к преступлению не имеет никакого отношения.
Руководство компании оказалось перед неприятным выбором. Необходимо было найти эффективный путь решения проблемы «отравленного тайленола», при этом не навредив репутации компании, и по возможности спасти сам продукт — самый прибыльный за всю ее историю.
Решение
В данном разделе будет рассмотрено, как компания решала данную проблему в рамках рациональной модели, какие проблемы возникли у нее и как она с ними справилась.
Непосредственно решение данной проблемы предложил президент Johnson & Johnson Джеймс Бёрк, который непосредственно единолично руководил всем процессом.
Проблема
Исходя из предыдущего пункта - так как произошло падение продаж Тайленола до нуля, в следствие потери доверия покупателей из-за событий, описанных в предыдущем пункте – то у компании возникла проблема в получении низкой выручки по итогам года, так как Тайленол являлся одним из самых прибыльных продуктов компании.
Цели и ограничения
Собственно, целями компании являлись:
Возвращение выручки к докризисному уровню Возращение репутации компании к прежнему уровнюОтсюда, складывается прежде всего проблема в определении уровня репутации компании – ведь после данного происшествия, компания потеряла репутацию не только непосредственно у своих покупателей, но и всех, кто узнал о данном происшествии. Как один из методов решения данной проблемы – это проведение опроса среди населения.
Ограничением является сумма денег, которую компания готова была потратить на реализацию этой цели, а также время для реализации данного плана – так как следует реализовать план до очередного квартального отчета, по результатам которого акционеры компании судят о состоянии дел в компании.
Альтернативы
Компании восстанавливает доверие к тайленолу. Компания отказывается от производства препарата, инвестируя средства в другие продукты, тем самым увеличивая свою долю на рынке. Компания отказывается от производства препарата и концентрируется на создании нового продукта.
Это одни из основных альтернатив, которые рассматривались компанией.
Прежде всего – проблемой охвата максимального количества альтернатив является кризисная ситуация, в которой нужно действовать незамедлительно.
Выбор оптимального решения
В результате директор компании единолично принял решение (является ЛПР) о спасении продукции – то есть выбрал 1 альтернативу (он имел достаточную квалификацию для решения данной проблемы – поэтому руководство компании дало согласие на дальнейшие действия). Прежде всего это связано с тем, что тайленол занимал 37% рынка безрецептурных обезболивающих препаратом, был самым прибыльным продуктом компании. К тому же – в глазах акционеров это, во-первых, бы упрочило репутацию компании, которая смогла выбраться из кризиса и, во-вторых, не допустило бы лишних волнений и резкого снижения цен на акции компании.
План по спасению тайленола содержал две части по временной реализации действий: первая – незамедлительные, а вторая – продолжительная рекламная компания.
Первая часть плана по спасению тайленола была осуществлена сразу после того, как выяснилось, что смерти реально были связаны с таблетками тайленола. Преследуя первостепенную цель в том, чтобы обезопасить покупателей - Johnson & Johnson сразу же отозвала из аптек вест тайленол, который поступил к тому моменту в аптеки — 31 млн упаковок суммарной стоимостью более $100 млн. При этом представители фирмы широко информировали об этом шаге общество=. В ответ СМИ с одобрением отозвались о «социально ответственном решении» компании.
Реализацией первой части плана компания по сути попыталась выполнить 2 цель – то бишь вернуть репутацию к компании.
Вторая часть плана была объявлена через шесть недель на собрании компании в Брюнсвике, штат Нью-Джерси. Во-первых, корпорация предложила тайленол в совершенно новой упаковке. Johnson & Johnson впервые ввела в производство флаконы с контролем первого вскрытия - под крышкой которых была натянута и запаяна предохранительная полоска из фольги. Внедрение новой упаковки сопровождалось рекламной компанией – в том числе и через медицинских представителей – которая должна была донести до покупателей все плюсы этой упаковки.
По некоторым подсчетам, компания потратила на спасение тайленола около $170 млн - 70 из которых были потрачены на рекламу и разработку новой упаковки. И это не учитывая крупные скидки для покупателей и оптовых покупателей. Такие действия по спасению продукции были первыми уникальными в истории на тот момент - в основном компании просто в полном объеме отзывают препарат, но только снимая его с производства (например, после обнаружения фатальных побочных эффектов).
Довольно скоро расходы Johnson & Johnson целиком оправдались. К 1983 году тайленол совершенно оправился от кризиса и почти вышел на изначальный уровень в 35%.
Собственно, таким образом – реализовав 2 часть плана – компания восстановила продажи тайленола на прежний уровень.
В итоге - проблема данной модели заключалась в том, что компания не могла бы после внедрения выбранной альтернативы – пересмотреть ее, формализовать, расширить кол-во возможных альтернатив. Кроме того – трудно формализовать предполагаемую отдачу от рекламных акций и собственно использовать ее в рациональной модели принятия решений. Можно лишь – как говорилось ранее – оценить изменения через проведение опросов. Кроме того – так как первая часть плана требовала незамедлительного решения (то есть было сильное ограничение во времени) – то это сужало возможность выбора оптимального решения. С другой стороны – хоть ЛПР принимал решение единолично, однако на его решение влияли «эксперты» как и из числа сотрудников компании, так и сторонних - хотя и ЛПР принял в итоге диаметрально противоположное решение.
Кейс №2
Исследование было проведено автором данной работы в компании «КБ СтройПроект». Данная компания работает в Москве и Московской области. В сферы ее деятельности входит строительство частных домов, проектирование различных сооружений, монтажные работы.
Описание ситуации:
В компании есть несколько отделов/департаментов – проектный, строительный и т. д. Исследование проводилось непосредственно в департаменте строительства.
Компания решила участвовать в крупном тендере на строительно-монтажные работы.
Решение
Выявление проблемы
Проблема заключалась в том, что нужно было составить смету (если точнее – коммерческое предложение) на строительно-монтажные работы таким образом, чтобы итоговая сумма на закупку материалов и выполнение работ была ниже, чем у конкурентов и при этом – прибыль от проекта устраивала компанию (часть сметы на работы представлено в разделе «Приложение»). Времени на составление и предоставление сметы – 3 недели – вполне достаточное для полного охвата альтернатив и выбора оптимального решения. Непосредственно решение данной проблемы берет на себя руководитель департамента строительства и совместно с подчиненными решают поставленную проблему.
Цели и ограничения
Цель – максимизировать прибыль от проекта.
Ограничения
Стоимость проекта должна быть не ниже уровня окупаемости. Стоимость проекта должна быть ниже, чем у конкурентов.При формализации возникают:
1. проблема, связанная со вторым ограничением. Так как компания не знает, какая итоговая сумма сметы у конкурентов, то у компании есть возможность обменяться с конкурентом «предытоговой» сметой. С одной стороны, компании легче будет ориентироваться по отдельным статьям по снижению расходов, с другой стороны это же будет легче сделать и конкуренту.
2. проблема искажения конкурентом предоставленной информации в смете (что противоречит рациональной модели) – тем самым, компания, доверившись предоставленной информации от конкурента, может просто отказаться от проекта. Однако, компания решает пойти на данный шаг, ибо если итоговая сумма сметы окажется выше, чем у конкурента, то она в любом случае рискует проиграть в тендере.
3. проблема, связанная с формулировкой цели – если неизвестна верхняя граница диапазона, выше которой нельзя максимизировать прибыль, то получается, что возникает недостаток информации для осуществления цели – что также подрывает принципы рациональной модели принятия решений.
Альтернативы
В итоге у компании есть 2 варианта для принятия решения:
Руководство решает покупать материалы от разных поставщиков, изменить соотношение квалифицированной/неквалифицированной рабочей силы в пользу неквалифицированной, уменьшить сумму наценки на работу, являющейся прибылью для компании Отказаться от проекта.
Принимая и разрабатываю смету для проекта, компания несет транзакционные издержки – на поиск новых поставщиков и рабочих. Поэтому при неудачном стечении обстоятельств – компания может понести убытки. Кроме того – поводом для отказа от проекта также могла быть и предоставленная смета конкурента – так как если стоимость выполнения проекта конкурентами была ниже (или ожидалась ниже после внесения поправок) уровня окупаемости для проекта компании «КБ СтройПроект» - то также не стоило бы тратить средства на составление сметы.
Сами по себе проблемы, связанные
Выбор оптимального решения
Компания в итоге решила принять альтернативу №1.
Прежде всего это связано с тем, что итоговая сумма в предоставленной конкурентом смете была намного выше уровня окупаемости – тем самым увеличивая шансы компании выиграть тренд.
Во-вторых, так как проект являлся достаточно крупным, а следовательно, - редким – то отказываясь от участия в данном тренде и начиная поиск других - сложнее было бы найти такой же высокобюджетный, и следовательно – произошла бы недозагрузка мощностей (не все кадры/основные средства были бы задействованы).
Что касается самого по себе выбора оптимального решения – то с учетом недостаточной формализации параметров, о которых говорилось ранее – трудно прийти к оптимальному решению.
Заключение
В реальных условиях ведения бизнеса существует ряд проблем при непосредственно принятии управленческих решений – и как было выяснено из исследовательской части данной работы – это прежде всего связано с тем, что в реальных условиях сложно гарантировать себе открытую и неискаженную информацию о продукте/конкуренте и т. д. – что в свою очередь не дает строго формализовать все критерии/параметры для разработки альтернатив. Кроме того, если в компании плохо организована система менеджмента – то само принятие управленческого решения может быть доверено недостаточно квалифицированному ЛПР. Это может привести непосредственно к неправильно поставленной проблеме, неверной формализации, недостаточному рассмотрению всего множества альтернатив и выбору неоптимального решения.
Далее – недостаток времени для принятия управленческих решений ведет к тому, что менеджмент просто не успевает рассмотреть все альтернативы и рискует упустить альтернативу, которая могла бы привести к оптимальному решению.
Кроме того – в предпринимательской деятельности – после выбора неверного решения (который предполагалось быть оптимальным), не всегда можно вернуться к этапам формализации проблемы и повторному рассмотрению альтернатив.
Все это само по себе выявляет сложности для применения рациональной модели на практике – хотя и стоит учитывать, что это скорее идеализированная модель.
Приложение
1. Часть сметы на строительные работы.
Список литературы
Фатхутдинов решения: Учебник. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 344 с. Филинов и принятие управленческих решений: Учеб. пособие / . – М.: ИНФРА-М, 2010. – 308 с. Литвак управленческого решения. –М.: Дело, 2001. – 392 с. Кулагин решений в организациях. – Спб.: Издательский дом «Сентябрь», 2001. – 146 с. Смирнов управленческих решений. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 271 с. Электронный ресурс [http://ko. ru/arhiv/item/115866-zhizn-posle-smerti] Электронный ресурс: [http://ecsocman. hse. ru/text/19186936/] Электронный ресурс: [http://www. ou. edu/deptcomm/dodjcc/groups/02C2/Johnson%20&%20Johnson. htm]
