Тема 2. Системный подход к управлению качеством

Тема 2. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ КАЧЕСТВОМ

Сущность управления качеством Принципы управления качеством Отечественный опыт управления качеством Зарубежный опыт в области УК

1. Сущность управления качеством

Суть любого управления – это достижение организацией целей при наиболее оптимальном использовании ресурсов. Управление - общая функция организованных систем различной природы, обеспечивающая сохранение их структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программ, целей.

Процесс управления осуществляется путем реализации управленческих функций. Функция в переводе с латинского языка означает «совершение», «исполнение» действий.

К общим функциям управления относят: планирование, организация, мотивация (стимулирование), контроль.

В набор конкретных функций управления любой организации входит функция управления качеством, наряду с другими функциями управления предприятия:

- управление персоналом,

- управление экономикой и финансами,

- управление маркетингом,

- управление охраной и т. д.

Для эффективной реализации принципов управления качеством необходимо выполнять специальные функции управления качеством:

- определение политики в области качества,

- планирование качества,

- организация работ по качеству,

- контроль качества, учет и анализ изменения уровня качества,

- обучение и мотивация персонала.

Основной способ достижения непрерывного управления качеством продукции происходит циклично и проходит через этапы, именуемые циклом Э. Деминга PDCA - Планируй, Выполняй, Проверяй, Действуй.

Plan – планирование (Plan - P) - установление целей и процессов, необходимых для достижения целей организации.

Do – (Do - D) – действие, делайте, выполняйте запланированное.

Check – (Сheck - C) – проверка, контроль результата на основе ключевых показателей эффективности, выявление и анализ отклонений, установление причин отклонений.

Act - (Action - A) – корректировка, принятие мер по устранению причин отклонений от запланированного результата, изменения в планировании и распределении ресурсов.

Работа по циклу может повторяться до тех пор, пока не будет достигнут запланированный результат.

Все эти функции связаны между собой, и их воплощение представляет собой процесс управления качеством продукции (услуги). Этот процесс должен охватывать все этапы производства.

2. Принципы управления качеством

Опираясь на основные принципы управления различными системами, рассмотрим принципы построения современных систем управления качеством. Принцип качества - правило, руководящая идея управления качеством. Рассмотренные ниже 8 принципов изложены в стандартах международной организации ИСО 9000.

1. Ориентация на потребителя

Этот принцип говорит - каждая организация существует ради потребителя. Он источник доходов! Без него работа не имеет никакого смысла. И что такое качество – определяет потребитель. Современные лозунги предприятия: «Потребитель — король», «Потребитель — главное действующее лицо в нашем бизнесе». Нет потребителя — нет и нас.

В любой организации есть внешние  и внутренние (сотрудники) потребители.

Реализация принципа требует: осознания всех потребностей, доведения запросов и потребностей до всего персонала, измерение удовлетворенности потребителей, управление взаимодействия с потребителем.

2. Лидерство руководства

Без вовлечения руководства фирмы невозможно достичь требуемого уровня качества. Только личное участие топ-менеджеров, их внимание к сложному проекту внедрения, развития и поддержания качества в организации может гарантировать хоть какой-то положительный результат. Там, где хозяева и генеральные директора лично вникают в ход работ, требуют, поощряют и наказывают, дело движется. Руководитель, который не может или не хочет стать лидером, ведет свою организацию к катастрофе. Там, где нет очевидного интереса со стороны хозяев, работа стопорится, покрывается пылью и забвением.

Реализация принципа требует: демонстрации приверженности на собственном примере, четкого определения перспектив развития организации, обеспечения атмосферы доверия и работы без страха, инициирования и поощрения вклада работников, поддержания открытых и честных взаимоотношений.

3. Вовлечение работников

Задача в отношении персонала — это превращение наемных работников в сотрудников. Сотрудник, в отличие от наемного работника, разделяет культуру и ценности организации, он готов, если потребуется, разделить и ее судьбу. Качество продукции и процессов достигается совокупным усилием всех сотрудников предприятия. Оно не является исключительной ответственностью отдела качества и отдела технического контроля. Понятно, что рядовые сотрудники не могут оказать огромного влияния на качество продукции или услуг, но каждый из работников предприятия должен:

- осознавать свою роль в достижении качества (что плохого может произойти, если он неправильно работает?);

- иметь желание улучшить свою работу и работу своих товарищей.

Следствие этого принципа - отказ от идеи наказания сотрудников за просчеты менеджмента. Этот подход порождает инициативу и является основой корпоративной культуры. Сама природа проблем качества требует совместных действий. Необходимо добиться, чтобы у каждого возникла внутренняя потребность в улучшениях.

Реализация принципа требует: от персонала – инициативы и ответственности, активного поиска решений проблем, представления своего предприятия в лучшем свете, передачи опыта и знаний остальным членам команды; от руководства – обеспечение условий, при котором персонал будет получать удовлетворение от своей работы, и испытывать чувство гордости за свое предприятие.

4. Процессный подход

В управлении качеством под процессом понимают - совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы.

Процессы имеют:

входы – материалы, методы, информацию, люди, навыки, здания, оборудование;

управляющие воздействия – требования законов, стандартов,  нормативных документов; решения руководителя предприятия по организации деятельности;

ресурсы – станки, материалы и полуфабрикаты, квалификацию исполнителей, оборудование, финансовые средства;

выходы – продукция, информация, документ.

владелец процесса – лицо, ответственное за выполнение и/или управление деятельностью. Его функции меняются: вначале он выступает в роли потребителя, затем в роли владельца, и наконец – в роли потребителя.

Только в такой форме, процессы, имеющие входы (начало) и выходы (результаты), можно контролировать и улучшать работу, по большей части охватывающую несколько подразделений.

Реализация принципа требует: определить процесс, измерить входы в процесс и его результаты, установить  внутренних и внешних потребителей, поставщиков, установить права, полномочия и ответственность (положение о СП, функционал в инструкциях), оценить риски.

5. Системный подход к управлению

Реальное производство продукции или предоставления услуги описывается цепочкой процессов или в виде СЕТИ ПРОЦЕССОВ. Каждый участник сети должен задавать вопросы: кто его поставщик? Кто его потребитель? Что нужно потребителю? Потому что качество -  это то, что желает потребитель.

Любая деятельность – это СЕТЬ процессов. Обычно интересы разных отделов организации противоречат друг другу. Возьмем, например, отдел продаж и производство. Коммерсанты всегда требуют: большого ассортимента производимой продукции (легче продавать товар, когда есть большой выбор для покупателя); маленьких партий (меньше вложений со стороны покупателя); гибкого и быстрого графика наработки (удобно покупателю). Производство требует: проще ассортимент (меньше сырья, стабильность наработки, меньше переходов); стабильный негибкий план (опять стабильность, меньше переходов и отходов).

Схематическое изображение сети процессов предприятия

Реализация принципа требует: понимания взаимозависимости процессов в системе, постоянного улучшения системы через измерения и оценку.

6. Постоянное улучшение

Этот принцип вызван тем, что ничто на свете не совершенно и всегда можно сделать что угодно завтра, лучше, чем сегодня. Постоянные улучшения держат организацию в тонусе, заставляя напрягаться все время, а значит обеспечивать конкурентоспособность.

Требование постоянно улучшать свою работу кажется особенно причудливым многим руководителям. «Зачем?» Ответ прост – люди по своей природе склонны расслабляться. Достигнув какого-то уровня в работе или учебе, опускают руки и почивают на лаврах. Чтобы двигать их вперед, нужен постоянный стимул, который постоянно толкает. Постоянное улучшение начинается с человека, с совершенствования его личных качеств, знаний, навыков и умений. Наиболее важный аспект непрерывного совершенствования – это обучение персонала.

Реализация принципа требует: формирования у каждого работника потребности в постоянном улучшении, обучения каждого работника методам постоянного улучшения, постоянного повышения эффективности всех процессов.

7. Принятие решений на основе фактов

Во многих организациях управление осуществляется методом проб и ошибок, решения принимаются на основе: «мне кажется», «моя интуиция мне подсказывает», «мы всегда так делали», «риск - благородное дело».

Многолетний опыт достижения качества доказал, что решения, основанные на сборе статистики и её анализе (факты), являются самыми успешными. Поэтому нужно собирать статистику, обрабатывать, принимать решения на основе этой статистики и не забывать сохранять исходные данные.

Реализация принципа требует: сбора данных и информации о всех процессах и деятельности предприятия в целом, использование апробированных методов для анализа данных, принятие решений на основе результатов анализа фактов, опыта и интуиции.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками

Необходимо выстраивать долгосрочные, стабильные взаимоотношения с поставщиками, в которых поставщик становится частично частью системы организации – «вместе сделаем, вместе выиграем». Довольный, надежный, стабильный поставщик, знающий потребности покупателя, умеющий наилучшим образом подстроиться под нужды покупателя, лучше, чем дешевый и нестабильный. еминга относительно отношений с поставщиками гласит: «Возлюбите своих поставщиков»!

Реализация принципа требует: идентификации основных поставщиков, налаживания открытых связей, инициирование совместных разработок и улучшения продукции и процессов, обмена информацией и планами на будущее.

3. Отечественный опыт управления качеством

Отечественная практика совершенствования качества основана на применении следующих систем:

Система БИП (Бездефектного Изготовления Продукции); Система КАНАРСПИ (Качество, Надежность, Ресурс с Первых Изделий); Система НОРМ; Система КСУКП (Комплексная Система Управления Качеством Продукции).

1. Система БИП (система бездефектного изготовления), разработана в середине 50-х гг., г. Саратов. Соответствовала принятой за рубежом системе «ноль дефектов». Ее суть заключалась в том, что при сдаче продукции контролеру отдела технического контроля (ОТК) учитывался процент продукции, сданной с первого предъявления. В зависимости от этого устанавливался уровень морального и материального поощрения работника. В основу этой системы был положен механизм активизации участников производственного процесса, стимулирующий их к выявлению и устранению не дефектов продукции, а их причин. После повторного предъявления продукции рабочий лишался премии. Неотвратимость наказания заставляла рабочего строже соблюдать технологическую дисциплину и предъявлять претензии мастеру, инструментальной службе, службе главного механика, если причиной дефекта были некачественные материалы, инструмент или оборудование.

Львовский вариант саратовской системы – система бездефектного труда (СБТ) дополнила БИП тем, что учитывала не только процент сдачи продукции с первого предъявления, но также ритмичность и культуру производства. Львовская СБТ, так же как и саратовская система БИП, заключалась в том, что она распространялась главным образом на стадию изготовления продукции.

2. Система КАНАРСПИ, признанная лучшей в стране, была внедрена на Горьковском авиационном заводе в 1958 г. Цель системы - обеспечить выпуск продукции отличного качества, высокой надежности и долговечности путем повышения ответственности и стимулирования каждого работника предприятия и производственных коллективов за результаты их труда. Основа системы – упор на повышение надежности изделий. Внедрение КАНАРСПИ позволило:

сократить сроки доводки новых изделий до заданного уровня качества в 2–3 раза; повысить надежность выпускаемых изделий в 1,5 – 2 раза, увеличить ресурс в 2 раза; снизить трудоемкость и цикл строительно-монтажных работ в 1,3 – 2 раза.

Характерным для системы КАНАРСПИ является то, что она выходит за рамки стадии изготовления продукции и охватывает многие виды работ на стадии исследования и проектирования и на стадии эксплуатации. В КАНАРСПИ широко используются принципы бездефектного труда и бездефектного изготовления продукции. Максимальная оценка качества труда и максимальный размер премии устанавливаются тем работникам и коллективам, которые за отчетный период не имели ни одного нарушения.

3. Система НОРМ (научная организация труда по увеличению моторесурса). Внедрена в 1969 г. на Ярославском моторном заводе «Автодизель». Цель системы – увеличение надежности и долговечности выпускаемых двигателей. За критерий качества был принят - ресурс до первого капитального ремонта. В основу НОРМ положен принцип последовательного и систематического контроля моторесурса и его увеличения на базе повышения надежности и долговечности деталей и узлов, минимизирующих моторесурс. На стадии производства система НОРМ включала в себя положения систем БИП и СБТ, а на стадии проектирования – системы КАНАРСПИ.

Внедрение системы позволило увеличить ресурс ярославских двигателей с 4000 до 10 000 час., увеличить гарантийный срок на 70%, снизить потребность в запасных частях более, чем на 20%.

4. Комплексные системы управления качеством (КС УКП), внедрены с 1975 г. в Львове. Цель – создание продукции, соответствующей лучшим мировым достижениям науки и техники. В системе использовался статистический контроль качества; были созданы группы качества; разрабатывались программы качества; вводилась аттестация продукции; получила развитие сеть организаций по повышению квалификации специалистов. Впервые в стране были введены стандарты предприятий (СТП).

В результате внедрения системы повысился удельный вес продукции высшей категории качества, сократились потери от брака и рекламации, уменьшились в 1,5 – 2 раза сроки освоения новой продукции.

В чем заключалась специфика Российского опыта управления качеством? Эффективные системы управления качеством создавались на предприятиях военно-промышленного комплекса

Каковы недостатки отечественных систем управления качеством? Это:

пассивность руководителей предприятий в вопросах создания систем управления качеством; формальное отношение к организации систем управления качеством; недооценка роли обучения персонала методам управления качеством; работу по управлению качеством возглавляли отделы технического контроля, а не первые руководители предприятия и др.

Главным недостатком российских систем управления качеством следует считать то, что они не были ориентированы на потребителя.

4. Зарубежный опыт в области УК

Управление качеством в Японии

Отличительные составляющие японского подхода к управлению качеством:

1) скрупулезное исследование и анализ возникающих проблем до принципу восходящего потока, т. е. от последующей операции к предыдущей;

2) направленность на контроль качества процессов, а не качества продукции;

3) направленность на предотвращение возможности допущения дефектов;

4) ориентация на постоянное совершенствование процессов и результатов труда во всех подразделениях;

5) полное закрепление ответственности за качество результатов труда за непосредственным исполнителем;

6) предельное использование возможностей человека, для чего принимаются меры по стимулированию творческой активности (кружки качества), воспитанию патриотизма к своей фирме, систематическому и повсеместному обучению персонала, культивирование морали: «НОРМАЛЬНОМУ ЧЕЛОВЕКУ СТЫДНО ПЛОХО РАБОТАТЬ».

Японские модели управления качеством:

КРУЖКИ КАЧЕСТВА. Программа «ПЯТИ НУЛЕЙ», Система JIT (Just-In-Time, «Точно в срок»), Система КАНБАН и др.

Кружки качества. сикава предложил идею создания Кружков качества. Первоначальной целью кружков было обучение персонала японских предприятий статистическим методам контроля. Первый кружок был зарегистрирован в 1962 г., к началу 1965 г. в Японии было 3700 кружков, а в настоящее время их насчитывается более 300 тысяч.

Сегодняшние Кружки качества в Японии — это добровольные объединения работников предприятий различного уровня и в разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества. Обычно такие кружки имеют свои девизы («Думай о качестве ежеминутно», «Качество решает судьбу фирмы») и действуют на основе следующих принципов:

добровольности участия; регулярности собраний; конкретности решаемых проблем; выявления, изучения и оценки проблем качества в ходе обсуждения.

В японских системах управления качеством впервые была использована четырехуровневая иерархия качества. Эта структура выглядела следующим образом.

Японская модель иерархии качества

Опыт управления качеством в США

В 1940-е и 1950-е гг. качество товаров, производимых в Америке, было низкое, следовательно, большой проблемой для промышленности США являлись огромные затраты вследствие низкого уровня качества. 20-25% всех текущих затрат типичного американского предприятия шло на обнаружение и устранение дефектов продукции. В таких условиях большинство специалистов США считали низкое качество главным тормозом роста про­изводительности труда и конкурентоспособности американской продукции.

В начале 1980-х гг. управление качеством сводилось к планированию качества. При этом недостаточно внимания уделялось внутрипроизводственным потребителям. Процесс такого управления качеством создавал проблемы. В этот же период в США были изданы две книги Э. Деминга: «Качество, производительность и конкурентоспособность» и «Выход из кризиса». В этих монографиях изложена философия Деминга, знаменитые «14 пунктов», которые легли в ос­нову всеобщего (тотального) качества (Total Quality).

На современном этапе характерно внимание со стороны законодательной и исполнительной власти к вопросам повышения качества национальной продукции. Одна из главных задач общенациональной кампании за повышение качества — добиться реализации на деле лозунга «Качество— прежде всего!». Под этим лозунгом ежегодно проводятся месячники качества, ини­циатором которых стало Американское общество по контролю качества (АОКК). Конгресс США учредил национальные премии имени М. Болдриджа за выдающиеся достижения в области повышения качества продукции, которые с 1987 г. ежегодно присуждаются трем лучшим фирмам. Премии вручает Президент США во второй четверг ноября, отмечаемый как Всемирный День Качества. Отличительные особенности управления качеством в США:

• повышенное внимание к процессу планирования производства по объемным и качественным показателям, административный контроль за исполнением планов;

• строгий контроль качества изготовления продукции с использованием методов математической статистики;

• совершенствование управления организацией в целом.

Управление качеством в европейских странах

С 1980 г. и по настоящее время в Европе наблюдалось движение к высокому качеству продукции и услуг. Широко внедрялись системы качества на основе стандартов ИСО серии 9000. Все это привело к более надежным поставкам и более стабильному уровню качества в целом. Введена маркировка продукции знаком СЕ.

В процессе подготовки к открытому общеевропейскому рынку, провозглашенному с 1 января 1993 г., были сформированы единые стандарты, единые подходы к технологическим регламентам, введены в действие европейские стандарты EN.

Для стабильного функционирования европейского рынка поставляемая продукция должна быть сертифицирована независимой организацией.

Характерные особенности европейского подхода к решению проблем качества:

1) гармонизация требований национальных стандартов, правил и процедур сертификации;

2) законодательная основа для осуществления всех работ, связанных с оценкой и подтверждением качества;

3) создание региональной инфраструктуры и сети национальных организаций, уполномоченных осуществлять работы по сертификации продукции и систем качества и т. д.

ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ

Определите принципы менеджмента качества к каждому высказыванию (ситуации).

1. Качество определяется способностью товара или услуги удовлетворять нужды потребителей, а не их соответствием установленным стандартам.

2. Менеджмент качества – гораздо больше, чем просто контроль и отбраковка дефектной продукции. В него включается вся деятельность, направленная на планирование, обеспечение, контроль, анализ и улучшение качества продукции и услуг, производимых предприятием.

3. Менеджмент качества не ограничивается деятельностью лаборатории или отдела качества. Это – общее дело, и каждому сотруднику организации отведена в нем особая роль.

4. Сотрудник предприятия видит мокнущую под дождем продукцию. Он пройдет спокойно мимо («это не моя ответственность!») или устремится поднять тревогу и спасти чувствительную продукцию от порчи.

5. Отдел продаж требует:

- большого ассортимента производимой продукции (легче продавать товар, когда есть большой выбор для покупателя);

- маленьких партий (меньше вложений со стороны покупателя);

- гибкого и быстрого графика наработки (удобно покупателю);

Отдел производства требует:

- проще ассортимент (меньше сырья, стабильность наработки, меньше переходов)

- стабильный негибкий план (опять стабильность, меньше переходов и отходов)

6. В глубокой древности наилучшим снабженцем был тот, кто постоянно бил палкой поставщиков, выбивая из них минимальную закупочную цену для закупаемого сырья.

7. Для очень многих покупателей обстановка во время покупки является очень важным фактором. И если ожидаемая обстановка не соответствует ожиданиям покупателя - он будет не доволен и разочарован.

8. Стоимость качества это: стоимость оценки + стоимость предупреждения + стоимость потерь.

Логика расчета стоимости качества строится на простом постулате:

если бы организация работала идеально, то она бы

ничего не теряла из-за потерь вследствие плохого качества продукции; не тратила бы ресурсы на оценку качества работы и предотвращение проблем.