Государственный Университет - Высшая Школа Экономики

Факультет Социологии

Кафедра социально-экономических систем и социальной политики

Эссе по теме:

Рекламное агентство FCB MA.

Выбор объекта исследования. Социально-структурные параметры организации

Выполнил

Студент факультета Социологии

Гр. № 000

Смоляр Станислав

Проверил

Доцент, заместитель заведующего кафедрой

социально-экономических систем и социальной политики

Москва 2006

В качестве организации для исследования в рамках данной работы автор выбрал компанию, в которой работает сам, - FCB MA. Это связано, в первую очередь, с очевидными удобствами: упрощенному доступу к необходимой информации, возможности в любой момент задать интересующие вопросы. Кроме того, нужно сразу заметить, что описываемая организация достаточно интересна с точки зрения структуры, которой руководством уделяется немалое внимание: компания проходила несколько этапов реструктуризации, которые и привели ее к нынешнему виду. Созданная схема оказалась достаточно эффективной и сейчас применяется при создании аналогичных компаний за пределами Российской Федерации.

Определим источники информации, которые будут использованы в работе. В первую очередь, конечно же, это личные обыденные наблюдения автора, которые не были проведены специально. Их ценность заключается в возможности увидеть структуру изнутри, собственными глазами. Однако более точную и ясную информацию дает внутренний корпоративный Интернет-портал, на котором указаны структуры каждого отдела компании. Кроме того, конечно же, в случае затруднений автор имел возможность обращаться за помощью в восстановлении общей картины к коллегам, чем он и воспользовался несколько раз. Наконец, некоторые дополнительные сведения (обычно лишь для уточнения уже имеющихся гипотез) могут быть почерпнуты с внешнего Интернет-сайта компании и на основании презентаций и документов HR-отдела.

НЕ нашли? Не то? Что вы ищете?

FCB MA является вполне обычным по спектру оказываемых услуг рекламным агентством. Однако, компания не предоставляет так называемые услуги «полного цикла», то есть не оказывает, например, услуг по съемке рекламных роликов – этим занимается сторонняя компания, входящая, однако, в единый с FCB MA холдинг. Как сообщается на Интернет-сайте компании FCB MA, основной ее задачей является оказание клиентам полного спектра услуг в сферах рекламы, маркетинга и консалтинга.

Организация действует на рынке с 1994 года. Однако, агентство FCB MA представляет в России интересы международной компании Foote Cone and Belding, являясь однако вполне самостоятельной организацией. Сама сеть FCB существует с 1873 года и имеет представительства в 109 странах. О взаимосвязи агентства FCB MA и сети FCB будет сказано позже.

В данный момент компания переживает определенный кризис роста и становится понятно, что впереди ее ждут некоторые организационные изменения. Свою миссию в данный момент компания видит в привлечении и развитии человеческих ресурсов для создания лучших идей для бизнеса своих клиентов. Компании видит себя создающей не «средненькие» идеи, а что-то значимое во всем, будь то стратегическая концепция или баннер. Через успех клиента компания видит и свои успехи – за счет побед своих клиентов компания хочет расти и развиваться. FCB MA считает своим главным активом людей и видит свою миссию, в частности, в развитии их возможностей и создании лучших условий для их совместной работы.

FCB MA является одной из компаний холдинга Media Arts, который включает в себя 12 компаний, предоставляющих клиентам услуги преимущественно рекламного характера – от маркетинговых до продакшна. Таким образом,  FCB MA (самая большая компания холдинга) находится в партнерских отношениях с другими членами группы, находясь с ними в тесном сотрудничестве. Так, DTV MA постоянно выполняет заказы на съемку роликов от компаний холдинга, а FCB MA занимается некоторыми исследовательскими проектами в сотрудничестве с компаниями Strategist Media и Marketing Drive. Услуги, связанные с безопасностью, юридической и технической поддержкой компаниям группы оказывает Media Arts Group, поэтому ни одна компания холдинга не имеет собственного юридического отдела или департамента IT.

В состав компании в данный момент входит 108 человек. FCB MA не имеет региональных представительств – все они находятся в ведении Media Arts Group, хотя и называются, например, FCB MA Ukraine или FCB MA Kazakhstan и имеют схожую структуру. Media Arts Group видит свою цель в создании аналогичных по структуре групп компаний во всех странах, где холдинг имеет свои офисы.

На следующей странице представлена формальная структура организации. Она вынесена на несколько листов в силу своей величины. В целом очевидно применение линейной структуры на высоких уровнях организации – по этому принципу построены и отделы. Однако в некоторых отделах активно применяется функциональная структура – это делается, например, для разгрузки менеджеров среднего звена от мелких задач, которые передаются помощникам.

Работа над стандартным проектом включает в себя работу каждого отдела. Это значит, что форма организации – интенсивная.

В зависимости от конкретного проекта набор отделов, работающих по нему, может меняться. Некоторые отделы, такие например, как административный, отдел по развитию региональных клиентов, не участвуют в работе компании по конкретному проекту.

Согласно формуле Грайкунаса:

V = N * (2N-1+ N – 1)

где N – число подчиненных,  V – количество отношений.

На верхнем уровне генеральных директор имеет 9 непосредственных подчиненных, начальников отделов. При девяти подчиненных количество отношений на верхнем уровне составляет 2376 отношений. Такое большое число подчиненных на верхнем уровне связано с большой структурированностью компании на множество мелких отделов, что позволяет компании расти, не изменяя структурных схем. На низких уровнях за счет сравнительно небольших размеров отделов количество отношений сокращается (однако, креативный директор имеет в подчинении 10 человек – это, скорее исключение, связанное с размером и важностью данного отдела – компания главной своей целью ставит подготовку качественного креативного продукта).

Число Файоля характеризует максимальную длину скалярной цепи как 7, что строго соблюдается в рамках данной компании – самая длинная скалярная цепь составляет 5 звеньев (Генеральный директор – заместитель главного бухгалтера).

Неформальная структура компании развита достаточно сильно (что достигается, отчасти, при помощи различных корпоративных мероприятий). В структурном плане это выражается только на низших ступенях организации, а именно совместной деятельности низших звеньев некоторых отделов. В остальном формальная структура не нарушается, так как вид деятельности каждого отдела предполагает особые навыки, которыми обычно обладают только его работники (как уже замечено выше, подобная логика нарушается среди менеджеров низшего звена, которые преимущественно выполняют деятельность, не требующую специальных знаний).

Говоря о возрастной структуре персонала, нельзя не обратиться к самой истории рекламного бизнеса в России. Начало его развитие, естественно, совпало по времени с переходом страны к рыночной экономике. При командной экономике действия, направленные на позиционирование продукта являлись единичными прорывами, обусловленными скорее творческим, нежели прагматическим подходом. В условиях капиталистического рынка реклама стала важным звеном в производстве товаров и услуг, однако профессиональное образование в данной области стало нормальным явлением лишь в конце 90-х, и лишь недавно появились первые выпускники.

Все это означает, что в рекламе работают в основном молодые люди, либо получившие образование в сфере рекламы, либо сменивший род своей деятельности, что впрочем, тоже свойственно скорее молодым людям.

В компании FCB MA людей возрастная медиана проходит на уровне 30 лет.

Практически вся компания размещена на одном этаже офисного здания, работа проходит во вполне обычных для организации такого характера условиях. Сотрудникам предоставляется вполне реальная возможность карьерного роста в рамках корпоративной программы «Продвигаем своих». Зарплата также вполне соответствует медиане зарплат в данном сегменте по Москве – около 1.500 долларов для менеджеров среднего звена.

На мой взгляд, тип социальных отношений наиболее близок к бюрократизму, что связано в первую очередь с большим размером компании. Несмотря на развитость неформальных отношений, да и некоторой ненормальностью самого рекламного бизнеса, в организации наблюдается довольно четкие иерархические отношения.

В последнее время рекламный рынок вполне насытился агентствами различного уровня, однако их уровень достаточно широко варьируется – от крупных агентств с оборотом более 100 миллионов долларов ежегодно (FCB MA, Leo Burnett Russia, Young&Rubicam, Universal McCann, BBDO – они же являются главным конкурентами агентства не только в России, но и на международном рынке) до мелких «дилетантских» агентств. Таким образом, для крупных компаний выбор обслуживающего агентства весьма сокращается. Подавляющее большинство российских отделений транснациональных компаний обслуживаются аффилированными сетевыми агентствами, то есть креативное обслуживание многих крупнейших западных компаний достается их российским партнерам просто «по наследству».

Основными клиентами FCB MA являются МТС, ВГТРК, Аэрофлот, Kraft, Mondi, Gloria Jeans, Pantech, Sony Bravia Theater, SC Johnson. Среди партнеров FCB MA – другие участники группы Media Arts, о которых уже было сказано выше. Некоторые виды деятельности, как, например, непосредственное проведение опросов и фокус-групп, выполняются внешними компаниями. Среди партнеров компании – ГфК Русь и TNS Global.

Корпоративная культура в компании FCB MA развита достаточно широко, что, впрочем, характерно не только для компании, созданной по западному образцу, но и занимающейся типичным для капиталистической экономики видом деятельности.

Среди основных целей, которые добивается корпоративная культура компании, можно выделить повышение лояльности сотрудников. Действительно, лояльность является одним из важнейших факторов для компании подобного профиля: как уже было сказано, работники этой сферы гораздо более молоды и, следственно, гораздо более расположены к мобильности, подчас меняя места работы с удивительной частотой. Если смена места работы менеджером низшего звена вряд ли станет большой потерей для компании, то вот потеря менеджеров высшего звена может явиться не только потерей ценного сотрудника, но и заимствованию определенных методов работы компанией-конкурентом.

У рекламного бизнеса есть и еще одна особенность – его представители, чьей основной деятельностью является производство «креатива», и сами достаточно «креативны». Их практически невозможно заставить не только носить одинаковые элемента одежды (хотя бы придерживаться единого стиля), но даже приходить на работу в определенное время (также и уходить с нее).

Все это означает, что подход к построению лояльности должен быть весьма и весьма тонким, вряд ли подойдут стандартные решение вроде начисления дополнительных премий. У работников должно создаваться впечатление, что они не просто нужны, но их любят, к ним прислушиваются и стараются создавать для них наилучшие условия. В первую очередь все вышеперечисленное, что кажется вполне логичным, относится к руководящим должностям.

Разъясню подробнее то, что в данном конкретном случае понимается под комплексом создания лояльности к компании – для этого перечислим те концепты, которые сотрудник должен ощущать в отношении компании:

    «компания понимает меня» «компания прислушивается ко мне» «компания дорожит мной» «компания готова делать все, чтобы мне было лучше» «я могу расти в этой компании»

Замечу сразу особенность корпоративной культуры в рекламном бизнесе – снижение, а точнее сказать, изменение роли артефактов. Как уже говорилось выше, ни один рекламщики отличаются чрезвычайным «свободолюбием» и не приемлют вмешательством в свои привычки ил внешний облик. Именно поэтому все рекламные агентства стараются найти другие артефакты – сделать их общими, при этом удалив повторяемость в каждом индивиде. Такой подход рождает совместные рисунки на стенах офисов и различные изыски в их оформлении вообще. Обычно в офисах крупных рекламных агентств все подвержено единому стилю и автор склонен полагать, что это является не столь эстетическим, сколь культурным требованием. За счет постоянного мелькания логотипов и символики фирмы она пытается добиться проникновения их в жизнь сотрудника хотя бы на подсознательном уровне. В FCB MA подобный подход отражается в единой стилистике, связанной с логотипом организации. Вполне четкие отзвуки логотипа ощущаются на потолке, стенах и полу, а также на проходных и в переговорных комнатах. Логотип фирмы преследует своего сотрудника повсюду.

Конечно же, этот рецепт является далеко не единственным, который берут на вооружение управленцы. Добиваясь проникновения компании в жизнь сотрудника на уровне психологическом, они прибегают и к проверенным способам, связанным с проведением досуга. Работники компании регулярно выезжают на море в такие страны, как Испания и Турция. При этом нужно заметить, что компания действительно старается создать там наилучшие условия для совместного отдыха – отличные отели, дискотеки, экскурсии – все это к услугам сотрудника компании. Вполне очевидным кажется то, что эти действия направлены не на отдых сотрудников, а на создание у них впечатления о работодателе как о серьезной компании. Для молодых сотрудников подобный отдых может стать лучшим чем любой отдых до этого (что, кончено, запомнится у работника на всю жизнь), остальные же будут удовлетворены тем, что компания не жалеет денег на их развлечения. Вообще, основной проблемой для работодателя является именно создание максимально комфортного отдыха. В случае, если он не оправдает ожиданий отдыхающих, фирму ждет совершенно обратный эффект – люди будут чувствовать недовольство, даже если в действительности компания потратила на мероприятие большие деньги. Это означает лишь одно – если компания хочет сделать подарок своим сотрудникам – подарок должен сделать их счастливыми. Иначе не стоит даже пытаться. Этой концепции, по всей видимости, придерживаются топ-менеджеры компании FCB MA. Результат ее может показаться не слишком очевидным или, по меньшей мере, не соответствующим затратам, однако не стоит недооценивать его важность. Именно результатом подобной политики компании видится мне ситуация, при которой любой работник компании может задать вопрос (в том числе, анонимный) управляющему лицу вплоть до генерального директора, и получить на него внятный ответ. Таким образом, прозрачность и легкость установления отношений между руководством и подчиненными является элементом корпоративной культуры FCB MA. Для этого, например, существует и внутренний анонимный форум для вопросов руководству.

Вообще, компания старается поддерживать максимально демократичный образ – ежемесячно выходит печатное издание, выполняющее роль свободной прессы, на страницах которой рядом могут оказаться генеральный директор и курьер. Ценность каждого работника компаний таким образом выводится с уровня декларируемых на уровень вполне заметных и соблюдаемых ценностей.

Этой цели добивается и другое начинание администрации агентства – «входной тренинг», где ежемесячно за одним столом собираются все новые сотрудники компании. На тренинге им объясняют не только структуру организации и подобные формальные аспекты, но и помогают решить самые простые бытовые вопросы. Любой сотрудник, будь то креативный директор и секретарша, проходит через некоторый адаптационный период и встреча новых сотрудников в одном месте – вполне очевидный жест компании в сторону единения и становления неформальных отношений между сотрудниками – с самых первых дней компаний не позволяет кому-либо из своих служащих оказаться в одиночестве.

Заканчивая тему ценности кадров компании можно вспомнить и программу «Продвигаем своих», действующую в рамках агентства. Программа действительно работает (или, по меньшей мере, так кажется) и ежемесячно компания отчитывается о новых повышениях лояльных сотрудников на освобождающиеся вакансии (вместо взятия на них людей со стороны).

Однако компания провозглашает не только ценность отдельного индивида, но и всеми силами пытается «подружить» сотрудников различных отделов. Одним из способов, которым достигается нужное компании положение вещей, является ежедневная рассылка о предстоящих в компании днях рождения. В подавляющем большинстве случаев это ведет не только к поздравлениям, но и отмечаниям праздников (прямо на рабочем месте, что тоже никак не пресекается). Таким образом для молодых работников дни рождения являются шансом познакомиться с работниками, с которыми они не могли встретиться по «рабочим» делам, а для старожилов – поддерживать контакты с остальным офисом. Для тех, кто работает в компании несколько лет, отмечание дня рождения в обществе коллег стало традицией.

Ценность расширения круга общения от отдела к целой компании ощущается руководством достаточно сильно. Для достижения этой цели команды компании выступают во всевозможных турнирах по разным видам спорта – от футбола до керлинга.

Также руководители стараются поддерживать боевой корпоративный дух подчиненных – для этого используются внутренние электронные и печатные ресурсы. Обычно они содержат материалы последних переговоров и решения, принятые директорами и главами отделов. Обычно подобные тексты отличаются некоторым пафосом и проникнуты грандиозными планами. Даже если в итоге действительность несколько расходится с решениями директоров, специалисты в рекламе успешно добиваются своей цели.

Стихийных норм в компании практически нет – связано это и с тем, что некоторые работники в силу величины компании совершенно незнакомы друг с другом, и с тем, что многие индивиды не готовы принимать «лишние» нормы, осознавая себя яркими индивидуальностями. Единственная стихийная норма, которую стоит запечатлеть – это уважение к рабочему процессу каждого сотрудника. Это выражается в том, что каждый работник слушает музыку в наушниках и в любое время дня и ночи курит только на улице. Эта норма явно является положительной функцией и нужно предположить, что если бы она не была стихийной, то регулировалась бы силами нормативных документов.

Рассмотренная система выглядит вполне эффективной. Нормы, установившиеся в компании, взгляды сотрудников относительно их места в компании и их отношений с руководством достаточно четко регулируется самими управленцами благодаря широкому спектру подходов. К сожалению, на основе имеющихся данных довольно трудно отследить не менее интересную для исследования динамику развития корпоративной культуры.

Основные проблемы организации связаны, очевидно, со спецификой ее бизнеса и собственными объемами. Как уже было указано, рекламный бизнес имеет в России довольно специфическое состояние относительно мировой практики. Таким образом, некоторые проблемы видятся аналогичными для целого ряда рекламных агентств. Проблемы роста крупных организаций и внутриорганизационная стабильность также не являются сложностями, уникальными для FCB MA.

Для оценки имеющихся проблем будет использоваться (как и ранее) взгляд на них самого исследователя, который нередко подкрепляется официальными презентациями по текущим проблемам, представляемым руководством холдинга и самой компании.

Итак, перейдем к перечислению основных выделенных автором проблем (в скобках жирным шрифтом приведена оценка важности каждой из проблем. Важность измерена по пятибалльной шкале автором):

Конкуренция со стороны маленьких компаний (2). Рекламный рынок нельзя считать сложившимся и устоявшимся, связано это с недостаточно серьезным отношением некоторых компаний к креативному процессу. Многие организации предпочитают создавать рекламу «дешево и сердито», что позволяет маленьким и подчас непрофессиональным агентствам занимать позиции на рынке. Конкуренция со стороны крупных агентств (4). Другая часть организаций предпочитает качественный креативный продукт, однако таких организаций не так уж и много (в отличие от ситуации в США и Европе). Однако при этом почти каждое крупное зарубежное рекламное агентство имеет аффилированную компанию в России. Проблемы с франшизой (5). В данный момент сложилась сложная ситуация: международное агентство FCB слилось со столь же крупной компанией Draft. Однако, Draft тоже имеет в России своего представителя (АДВ Групп). Таким образом, FCB MA столкнулось с реальной возможностью потери франшизы крупного международного агентства. Это является постоянным поводом для беспокойства менеджмента компании. Чрезвычайно важная проблема, которой посвящены многочисленные консультации и встречи руководства агентства. Текучесть кадров (4). Действительно, в некоторых отделах организации текучесть кадров чрезвычайно высока. Помимо обычных проблем, не поддающихся социологической интерпретации («не понравилось», «слишком мало работы», «слишком много работы», «плохой начальник»), есть и другие, вполне логичные и объяснимые с экономической точки зрения. Так, специалисты в некоторых областях являются поистине «штучным продуктом», что позволяет им делать выбор подходящего им по всем параметрам агентства. Проблемы личного характера во взаимоотношениях между сотрудниками (2). Вполне обычная для любой организации проблема. В условиях хорошо отлаженных механизмов горизонтальных и вертикальных взаимодействий подобные проблемы становятся особенно болезненными. Медленный карьерный рост (2). К сожалению, частая для рекламного бизнеса ситуация – карьерного роста подчас можно добиться только посредством перехода в другую компанию. Даже внутренняя программа «Продвигаем своих» не приносит значительного улучшения. Недостаточный уровень «полезных» неформальных связей (1). Неформальные связи позволяют создать в рамках организации единую команду. Однако вследствие текучести кадров и немалого размера компании труднореализуемыми становятся корпоративные тренинги и подобные мероприятия. Недостаточная занятость работников (2). Несмотря на прекрасно отлаженные системы координации проектов, иногда некоторые сотрудники нередко остаются незанятыми. Недовольство некоторых сотрудников условиями труда (1). С точки зрения автора необоснованные претензии, являются проблемой вследствие самого факта их наличия. Некоторых сотрудников расстраивает отсутствие в здании специальных комнат для курения, столовых, недостаток офисной техники или низкой качество мебели. Кризис роста (3). Проблема, которая стоит в первую очередь перед руководством – компания постоянно растет и потому вынуждена искать новые подходы к управдению. Запрет на использование компьютерных программ мгновенной передачи сообщений (IM: ICQ, MSN Messenger, AOL Instant Messenger, Jabber) (1). Несмотря на то, что подобная проблема со стороны не кажется достаточно серьезной, это не совсем так. Рекламный бизнес представлен довольно осведомленными о новых технологиях людьми, поэтому очень часто рабочие вопросы в компаниях решаются посредством подобных программ. В FCB MA они запрещены уставом – руководство холдинга и компании видит в них фактор, отвлекающий сотрудников от деятельности. Недостаточный контакт руководства с низшими звеньями (2). Вполне естественная для крупной организации проблема. Генеральный директор не знаком с менеджерами низшего звена, однако автор не уверен в том, что подобное знакомство действительно необходимо. Очевидно, однако, что подобная ситуация совсем не располагает к созданию «единой команды».

Далее для наглядности приводится диаграмма.

Перейдем к построению графа проблем:

Конкуренция со стороны маленьких компаний Конкуренция со стороны крупных агентств Проблемы с франшизой Текучесть кадров Проблемы личного характера во взаимоотношениях между сотрудниками Медленный карьерный рост Недостаточный уровень «полезных» неформальных связей Недостаточная занятость работников Недовольство некоторых сотрудников условиями труда Кризис роста         Запрет на использование компьютерных программ мгновенной передачи сообщений Недостаточный контакт руководства с низшими звеньями

Все проблемы объединены в четыре основных проблемных зоны. Конкурентные проблемы и проблемы с франшизой (1, 2, 3) являются внешними проблемами компании, которые практически не обуславливают никаких внутренних проблем. Проблемы роста, недостаточного контакта руководства с подчиненными и недостаточной занятости сотрудников (8, 10, 12) – организационные проблемы компании, которые могут быть решены только решением руководства. Проблемы текучести кадров, личностных взаимоотношений и недостаточности неформальных связей (4, 5, 7) также являются организационными и частично могут быть решены руководством компании, однако в первую очередь обусловлены личностными проблемами конкретных сотрудников. Проблемы медленного карьерного роста, неудовлетворительных (по мнению некоторых сотрудников) условий труда и невозможности использования программ для мгновенного обмена сообщениями являются проблемами, осознаваемыми сотрудниками, но не осознаваемыми (или осознаваемыми не так сильно) руководством.

Проблемы, обозначенные как организационные (8, 10, 12), с очевидностью ведут к проблемам конкурентоспособности – они демонстрируют недостаточную продуманность организационной структуры. Однако, они не влияют на проблемы с франшизой – они решаются на другом уровне и на них не влияют никакие внутренние проблемы компании. Проблемы с франшизой могут быть обусловлены лишь внешними конкурентными проблемами FCB MA – международный холдинг FCB свое решение об отзыве франшизы может сделать именно на основе низкой конкурентоспособности компании на российском рынке. На недостаточную занятность работников могут влиять неразвитые неформальные связи – это вело бы к некоторому нарушению организационной системы ценой повышения эффективности работы.

На конкурентоспособность (согласно гипотезе автора) влияет также невозможность сокращения коммуникационных затрат (11). Недостаточный же контакт руководства с низшими звеньями обуславливает медленный карьерный рост (что вполне очевидно – те, кто может принять решение о должностном повышении сотрудника, не знают о его успехах).

Другой «центр» проблем – текучесть кадров – она обусловлена недовольством условиями труда (вполне очевидно, что сотрудник, которому не нравятся эти условия, постарается покинуть компанию), медленным карьерным ростом (выше уже пояснялась сама суть карьерного роста в рекламной отрасли) и личными проблемами (сотрудник, вокруг которого «враги», поспешит покинуть компанию).