Тема 6 Операционная стратегия компании

План:

1. Актуальность операционной стратегии

2. Сервисная стратегия

3. Отличие сервисных процессов от производственных

4. Операционная стратегия и трансформация компании

1. Актуальность операционной стратегии

Без четко разработанной операционной стратегии и эффектив­ного операционного менеджмента компания может выжить лишь по чистой случайности: либо в силу того, что конкуренты пока ненамного лучше нее, либо она совершенно случайно, слепо ко­пируя кого-то, сделала все так, как надо. Понятно, что такое ве­зение не будет продолжаться вечно.

Операционная стратегия - разработка обшей политики и пла­нов использования ресурсов компании (в разрезе: персонал, подразделения/филиал, материалы и комплектующие, процессы, система планирования и управления), нацеленных на эффектив­ную поддержку ее долговременной стратегии.

Типичной ошибочной операционной стратегией является - «из­готовление всего, что ни пожелает покупатель, в любом количе­стве при наименьшей цене и максимальном качестве». Это нере­альная цель, которую требуют отделы продаж, в противном слу­чае обвиняя производство. В результате операционные менеджеры заняты постоянной борьбой с проблемами, порождаемыми этой невыполнимой миссией, а времени на создание вразумительной стратегии для самих себя у них уже не остается.

Сначала необходимо точно определиться с вопросом, что долж­на делать компания. Чаще всего она на себя возлагает бремя всех стадий производства и распределения. В последнее время лидеры российского бизнеса, стремясь приблизиться к характеристикам компаний мирового уровня, поняли, сколь важен аутсорсинг.

НЕ нашли? Не то? Что вы ищете?

Внутри производства любая часть цепочки (проектирование и планирование продукции - закупки и добыча сырья - собственно производство комплектующих и полуфабрикатов - сборка - распределение) может быть передана на субподряд. Но мы должны точно определиться с центральной частью бизнеса (фокус) и в какой степени будет осуществляться вертикальная интеграция. Все это определяется корпоративной стратегией. Сегодня растет число компаний, передающих производственные функции своим поставщикам или партнерам, чтобы высвободившиеся ресурсы направлять исключительно на разработку и маркетинг продукции. Например, Фольксваген в Бразилии и т. п.

Мир меняется, и сегодня изготовление продукции становится своего рода специализированным видом услуг (или даже товаром), а способность разрабатывать новую продукцию в ответ на новые потребности рынка, создавать системы сбыта и затем наполнять их соответствующими товарами играет решающую роль в определении конкурентоспособности.

И действительно, что еще остается делать, если ваши конкуренты могут с тем же успехом обратиться к вашему - или аналогичному - поставщику услуг по аутсорсингу производственной функции.

Компания «Солектрон», дважды получившая премию Болдриджа, является подрядчиком по производству электронных компонентов для целого ряда приложений. В полупроводниковой отрасли сейчас возникла ассоциация «непроизводственных» производителей чипов - тех компаний, которые крайне мало занимаются или совсем не занимаются производством реальных продуктов.

Концентрация па профильных операциях (центральной сути бизнеса) и передача других операций на субподряд повышают эффективность и производительность, позволяя руководству и персоналу заниматься более важными операциями и не тратить усилия и опыт на менее значительные операции.

Задача операционной стратегии в том, чтобы перевести стратегические цели организации в рабочие требования (рис. 1), а затем соответственно в цели и установки индивидуальных процессов, которые используются для обновления существующей инфраструктуры «как должно быть».

Рисунок 1 – Операционная стратегия

Операционная стратегия формулируется в цепи создания стоимости высшего уровня. Когда установлены стратегические приоритеты, виды деятельности высшего уровня в цепи создания стоимости преобразуются в ряд принципов, которые определяют, каким образом компания будет конкурировать посредством осуществляемых ею операций. Эти принципы являются основой для установления операционных целей всех элементов инфраструктуры: каждого предприятия, склада, исследовательской лаборатории, подразделения розничной торговли или центра по обработке чеков (рис. 2).

Рисунок 2 – Операционная стратегия в производстве

Учитывая эти цели, руководство компании может оценить, со ответствует ли текущее размещение реальных активов стратегическим целям компании.

Пример. Взяв в качестве приоритетной цели ориентацию на экспорт, руководство текстильного комбината пришло к выводу, что для эффективного экспорта необходимо внести изменения в размещение оборудования. Вместо двух производств (каждое из которых состоит из трех фабрик: прядильной, ткацкой и отделочной), выделить группу единиц оборудования, задействованного на выполнение экспортных заказов, и разместить их в отдельном помещении. Работа потребовала перемещения многих единиц оборудования. В результате предприятие от технологической специализации перешло к предметной специализации, было достигнуто существенное снижение себестоимости продукции и повышение качества.

Операционная стратегия компании воплощает ее основные принципы создания добавленной стоимости и служит стандартом, на основе которого принимается решение о замене оборудования при построении системы МТС.

Основная задача руководителя не в том, чтобы управлять инфраструктурой, а в том, чтобы гарантировать, что она управляется в соответствии с тщательно разработанной стратегией операций.

Если операционная стратегия обеспечивает оптимальные связи между физическими активами и стратегическими целями компании, то возникает вторая задача - обеспечение оптимальных связей между производственными мощностями и другими активами, между индивидуальными процессами, производственными цехами, участками и другими подразделениями. Последние, непрерывно взаимодействуя между собой, оказывают влияние друг на друга. Пол ому операционная стратегия должна быть интегрирована в сетевую стратегию.

Сетевая стратегия обеспечивает согласование целей предприятия с целями подразделений. Она призвана решить сложнейшую задачу: найти баланс между тем, «что есть», и тем, «что должно быть», планируя постепенное обновление производственно-технологической структуры наряду с разумным строительством новых мощностей.

В рамках операционной и сетевой стратегий необходимо согласование деятельности внутри отдельных подразделений, что часто требует всеобъемлющего переосмысления существующего порядка даже на уровне локальных процессов. Например, может возникнуть потребность разделить крупные ВИК (вертикально интегрированные компании), изначально спланированные для получения эффекта масштаба, на более мелкие «предприятия внутри предприятия». Но тогда возникают вопросы в отношении загрузки мощностей, выбора оборудования, реальной схемы организации работ, распределения оборудования по продуктовым сегментам, системы контроля и др.

При упорядочении отдельных объектов уровень детализации может быть таким, что он становится объектом контроля менеджеров более низкого уровня. Топ-менеджеры должны стимулировать инициативы на уровне управления подразделениями, поддерживая процесс, который позволяет балансировать цели, критерии и мероприятия по улучшению работы на уровне подразделений / предприятий с общими стратегическими целями и показателями компании в целом. Отсюда вытекает стратегия привлечения ресурсов, которая определяет, где в цепи создания стоимости начинаются и заканчиваются внутренние операции компании. Одни компании акцентируют свое внимание на снабжении, другие - на производстве и обслуживании, третьи - на упаковке и сбыте, а кто-то пытается охватить всю цепь операций в целом. Данная стратегия регулирует осуществление этих отношений, упорно добиваясь более низких цен от поставщиков или формируя долгосрочные взаимовыгодные связи.

Операционная стратегия предусматривает определение основных целевых установок по таким направлениям, как:

    расположение предприятия и его производственных подразделений; требования к уровню квалификации персонала, структуре и численности; основные изменения системы оплаты труда: установление диапазонов контроля; требования к материально-техническому обеспечению.

Пример операционной стратегии строительства базальтового завода, предполагающей выполнение следующих правил:

Расположение завода. В недорогой сельской местности с небольшим резервом мотивированных рабочих.

Рабочая сила. Неквалифицированные рабочие обучаются, им обещана часть прибыли и по мере возможности гарантируется пожизненный наем.

Вознаграждение. Базовая заработная плата ниже средних показателей по отрасли, но основанные на прибыли премии (до 150% базовой зарплаты) делают рабочих компании самыми высокооплачиваемыми в отрасли.

Диапазон контроля. Как можно шире. Здесь невероятное соотношение производственных рабочих и менеджеров - 300 к 1 и только 4 уровня управления во всей организации.

Сырье. Основным сырьем служит дешевая базальтовая руда.

Культура является «уравнительной»: все носят защитные каски одною цвета.

Логика построения операционной стратегии обманчиво проста. Стратегические цели предприятия устанавливаются с использованием сбалансированной системы показателей. Последняя определяет цель создания добавленной стоимости предприятия, которая направляет выбор ключевых требований к выполнению работ, таких, как (табл. 1):

1)        сокращение длительности производственного цикла;

2)        снижение себестоимости;

3)        повышение гибкости реагирования на требования рынка;

4)        гарантированное сервисное обслуживание;

5)        продуктовая линия;

6)        повышение качества.

Таблица 1 – Построение стратегии операций

Требования к выполнению работ

Области операционной стратегии

Время

Производственные мощности

Издержки

Завод, производство, цеха

Реакция на изменения конъюнктуры рынка

Системы и технология производственного процесса

Обслуживание

Производство и закупки. Дистрибуция

Продуктовая (технологическая)

линия

Развитие продукта/услуг (усовершенствование)

Качество

Планирование и контроль производства

Указанные шесть направлений, по сути, и являются двигателями операционной стратегии. Хотя они следуют после определения выбора позиции в общеотраслевой цепочке создания ценности, определения стратегической цели предприятия в цепи создания добавленной стоимости, согласования требований к выполнению работ.

Самыми существенными факторами, ограничивающими этот выбор, являются рынок и потребитель - удовлетворение специфических запросов конкретного сегмента потребительского рынка. Операционная стратегия отражает рыночную направленность и определяет область возможных вариантов выбора. Примером эффективной операционной стратегии является стратегия Federal Express (FedEx): «гарантированная доставка посылок в течение суток».

В настоящее время происходит изменение общепринятых моделей производства в отраслях. Крупные заводы по производству полупроводников уступают место более мелким, подвижным, с современными технологиями - минитехнологиям, способными быстро реагировать на инновации разработчиков. Автомобильные компании от огромных комплексных сборочных заводов переходят к более экономичным небольшим производствам, которые строятся на операторских навыках и партнерстве с поставщиками (ответ на вызов японских конкурентов). Постоянная повседневная оптимизация сырья на входе и продукции на выходе с помощью контроля технологических процессов и операционных навыков оказывается столь же значимой, как и экономия на масштабах. Стремление к мини-производствам - это адекватный ответ НТП на потребности клиентов.

Производственно-технологическая структура существует не сама по себе, она должна соответствовать целям бизнеса компании. Операции становятся эффективными, лишь когда соответствуют интересам клиентов (добавляют ценность, снижают себестоимость). Между тем операционный (АВС) анализ, проведенный на ряде предприятий, показывает, что лишь 5% операций, выполняемых на предприятиях, создают ценность для клиента, 30% - создают ценность для самого предприятия (внедрение бюджетирования, управленческого учета и т. д.), 65% - не добавляют никакой ценности ни тем, ни другим.

Собственно, планирование размещения станков и оборудования нередко определяет 60-80% себестоимости продукции, аналогично и по предприятию в целом.

Основные производственные фонды большинства российских предприятий устаревшие, а их планировка не соответствует требованиям рынка. Огромные предприятия сегодня должны коренным образом измениться, чтобы соответствовать модели меньших масштабов: соответствовать потребностям клиентов, быть подвижными и гибкими. Поэтому сначала выстраивается проектная модель идеального индивидуального процесса, она согласуется со стратегией предприятия и с другими процессами; наконец, под нес выстраивается новая производственно-технологическая структура с учетом финансовых и других ограничений в динамике.

2. Сервисная стратегия

Сервисные компании и процессы. Когда мы говорим о «сервисе» (обслуживании), под этим понимается любой участок компании, не имеющий непосредственного отношения к разработке и производству материальных ценностей. Это может быть любой из отделов продаж, финансов, маркетинга, снабжения, персонала, логистики и поддержки клиентов в организации любого профиля - от машиностроительного предприятия до банка и торговой сети.

Деятельность на этих участках может называться «транзакционной», «коммерческой», «непроизводственной» или «административной».

Производственные процессы. Под производственной понимается только та деятельность, которая связана с разработкой и производством материальных ценностей.

В наши дни в современном мире чисто производственных компаний практически не осталось. Преуспевающий производитель должен постоянно совершенствовать свою компетентность и по многим другим направлениям, в том числе:

    всегда быть в курсе новейших технологических достижений и уметь оперативно внедрять их в практику для производства новых видов продукции; понимать текущие и назревающие потребительские нужды, для удовлетворения которых требуются усовершенствованные процессы и новые товары; создавать систему снабжения и управлять ею таким образом, чтобы обеспечить своевременные поставки сырья, материалов, запасных частей и т. д. точно и аккуратно принимать, обрабатывать и выполнять заказы (в том числе индивидуальные) и добиваться максимальной рентабельности процессов; быстро адаптироваться к меняющимся условиям рынка.

Даже специализированным фирмам, предоставляющим услуги по изготовлению продукции на заказ, необходимы процессы планирования и подготовки к производству, управления потоками заказов в соответствии со своими мощностями и налаживания эффективного взаимодействия с клиентами. Все это тоже относится к обслуживающей деятельности. В США более 80% населения заняты в сфере обслуживания и прогнозы обещают дальнейший рост.

Сегодня, если вы хотите создать на территории Европы или Северной Америки конкурентоспособную компанию, будьте готовы к тому, что вам не обойтись без постоянного повышения качественного уровня вашей сервисно-обслуживающей деятельности.

По мере того как растет роль обслуживания в повышении конкурентоспособности компаний, становится все более очевидным и огромный нераскрытый потенциал различных непроизводственных видов деятельности:

    на издержки качества (доработки, ошибки, незавершенные проекты) в сервисных компаниях и процессах традиционно приходится до 50% бюджетной стоимости (в производственной сфере - 10-20%); рабочие показатели административных и сервисных процессов до совершенствования находятся в пределах от 1 до 3 «сигм», что соответствует производительности на уровне 40-90%; анализ сервисных процессов показывает, что во многих случаях только 10% времени от общей продолжительности цикла занимают операции по выполнению задач, действительно важных для клиента. Остальное время поглощают простои, доработки, отслеживание дефектов и прочие бесполезные операции.

3. Отличие сервисных процессов от производственных

1. Невидимость сервисных процессов. Если в производстве легко проследить весь процесс (узкие места, производительность, брак и т. д.), то в сервисных процессах увидеть невооруженным глазом продукт труда - информацию, заявки, заказы, предложения, встречи, презентации, подписи, счета-фактуры, проекты, идеи - практически невозможно. А в условиях использования информационных технологий продукт труда приобретает виртуальную форму. Интернет в условиях глобализации, конечно, открывает большие преимущества, но, с другой стороны, существенно затрудняет понимание того, как продукт труда в сервисном процессе приобретает окончательную форму.

2.        Развивающие рабочие потоки и процедуры. Изменения в производственные процессы (перемещение станков, перенос складов и т. п.) вносятся с большой долей преднамеренности и требуют большого времени. В сервисе, наоборот, процессы могут меняться очень быстро, если не затрагивают коренных привычек людей (перераспределение обязанностей, пересмотр форм, введение дополнительных операций, корректировка правил), - все это без каких-либо затрат капитала и времени. Многие изменения производятся по единоличному решению или даже экспромтом, и их последствия незначительны. Но если сложить все эти индивидуальные решения и изменения - их общий эффект окажется колоссальным, и в результате во многих компаниях процессы обслуживания видоизменяются, адаптируются и развиваются практически постоянно (почти как вирусы).

3.        Недостаток фактов и данных. В силу вышеназванных особенностей имеющиеся данные о сервисных процессах узконаправленны, недостоверны и субъективны. Сама природа этих процессов такова, что измерить их трудно, но это можно сделать, и сделать хорошо. Сначала надо понять процесс. В сервисном процессе значительно труднее отслеживать проблемы. Гору неразобранных бумаг сложно не увидеть, а вот отставание от графика, просрочки, доработки и связанные с ними затраты в глаза не бросаются. Можно проанализировать расходы и сузить их вероятный источник до отдела или рабочей группы, но привязать эти суммы к конкретным элементам процесса все равно будет очень сложно. Курс «Бухгалтерский учет на основе операций/деятельности» или АВС-анализ открывает перед финансистами новые перспективы и дает им новые инструменты, позволяющие теснее связать себестоимость и задачи бизнес-процесса. На выставке медицинских товаров демонстрируется прибор, показывающий каждые несколько секунд стоимость единицы готовой продукции с точностью до доли цента. У руководителей сервисных процессов таких приборов нет. Поэтому рационализацией процесса закрытия кредитных договоров занимаются десятки сотрудников компании, что ведет к значительным потерям времени, а определить точно продолжительность доработок и дублирований очень сложно, так как эти операции кратковременны и выполняются разными людьми в разное время.

4. Эффект «позднего зажигания». В производстве ОТК и инженеры по качеству контролируют процессы, чего нет в сервисных процессах.

Операционная стратегия выражается в принятии решений, связанных с разработкой бизнес-процесса и инфраструктуры, необходимой для его поддержания.

Разработка бизнес-процесса заключается:

    в выборе эффективных технологий; составлении временного графика работ; определении оптимальных размеров товарно-материальных запасов: размещении данного бизнес-процесса.

Решения, связанные с производственной инфраструктурой, касаются:

    систем планирования и управления; способов обеспечения качества и контроля качества; структуры оплаты труда; организации операционной функции компании.

Операционные возможности любой компании можно рассматривать как некий портфель возможностей, наиболее точно подходящий для адаптации к изменяющимся запросам клиентов фирмы относительно се продукции/услуг.

4. Операционная стратегия и трансформация компании

Трансформация компании - это организованное улучшение операций и процессов, которое достигается в результате одновременной работы по четырем направлениям (на примере текстильного предприятия):

1)        стратегическое видение (лидерство и разработка стратегического видения конкурентоспособного предприятия);

2)        реструктуризация текстильного предприятия;

3)        оживление и развитие предприятия;

4)        обновление персонала.

Стратегическое видение (лидерство и разработка стратегического видения конкурентоспособного предприятия) - это сдвиг в представлении предприятия о том, чем оно является сейчас и чего может достичь. Этот элемент конкурентоспособности обращен к сознанию руководства компании. Нередко руководители начинают упорно следовать определенному образу мыслей и в результате теряют способность предлагать свежие ментальные модели относительно того, что они собой представляют и чем могут стать. Осознание нового раскрывает корпоративное сознание, наполняет его новым видением перспективы и решимостью к переменам. Настоящий лидер - не «капитан корабля» (который озабочен устаревшим оборудованием, повышением тарифов и т. п.), это устаревшее представление лидера; настоящий лидер - генетический архитектор собственной компании (компания для него - это живой организм).

Реструктуризации - важный этап, который позволяет предприятию достичь уровня необходимой эффективности, который обеспечивает ему конкурентоспособность. Реструктуризация - это область преобразования, где имеет место самая быстрая отдача. Вместе с тем здесь предприятие сталкивается с самыми серьезными трудностями, связанными с корпоративной культурой, необходимостью преодоления сопротивления изменениям. Возникают негативные эффекты, нежелание переучиваться, увольнения и конфликты среди персонала. На этой стадии очень важна организация эффективного вознаграждения персонала за усилия по реализации инноваций и обновлению. Многие предприятия часто останавливаются на фазе реструктуризации, обманутые своими быстрыми победами. В результате они теряют плоды этих побед для обеспечения более долгосрочных программ повышения конкурентоспособности.

Оживление и развитие предприятия включает в себя инициирование роста посредством установления связи предприятия с внешней средой. Расти хотят все, однако источники роста часто не видны на поверхности. Это делает процесс развития более проблематичным и длительным, чем реструктуризация. Из всех четырех элементов развитие - самый значимый фактор, который четко отделяет повышение конкурентоспособности от простого сокращения размеров предприятия.

Обновление персонала имеет дело с важнейшим ресурсом составляющей процесса повышения конкурентоспособности - управлением персоналом. Оно связано с обеспечением людей новыми навыками и новыми целями, что позволяет компании эффективно трансформироваться. Обновление включает в себя быстрое распространение новых знаний внутри предприятия, а также выработку рефлекса адаптации к изменениям окружающей среды. Оно является наиболее тонким и трудным, наименее исследованным, но потенциально наиболее сильным направлением повышения конкурентоспособности.

Три подсистемы лидерства и стратегического видения предприятия:

1. Концентрация энергии внимания (мобилизация знаний и энергии персонала) для поддержки процесса развития конкурентоспособности путем усиления командообразования и создание потенциала внутри предприятия как основы для построения лучшего будущего (рис. 3).

Рис. 3

2. Разработка стратегии - выработка стратегического видения перспективы, которое разделяет основной костяк команды менеджеров (критическая масса для реализации инновационного преобразования). Оно создает чувство цели и определяет смысл существования (рис. 4).

Рис. 4

3. Разработка системы критериев достижения целей и определение действий для их достижения (рис. 5).

Рис. 5

Три подсистемы реструктуризации

1. Разработка финансовой/(бизнес) модели (от рассмотрения акционерной стоимости предприятия до расчета издержек по видам деятельности и определения уровня обслуживания), которая дает детальное представление о том, где и как на предприятии создается и разрушается добавленная ценность. Бизнес-модель направляет ресурсы внутри предприятия именно туда, где они нужнее (рис. 6).

Рис. 6

2. Упорядочение физической инфраструктуры - производственных мощностей и других материальных активов, от которых зависит производственный процесс (операционная и сетевая стратегии) (рис. 7).

Рис. 7

3. Реинжиниринг бизнес-процессов (улучшение процессов) на предприятии: работа выполняется посредством сложной сети процессов. Они могут рассматриваться по отдельности, но фактически они настолько взаимосвязаны, что изменение одною из них может оказать воздействие на все остальные. Если эти процессы имеют правильную конфигурацию и правильно выстроены, если они адекватно управляются интегральным набором целей и показателей, то представляют собой гармоничную целостность создания ценности, в которой нет границ между процессами (рис. 8).

       Рис. 8

Три подсистемы оживления и развития предприятия

1. Концентрация на потребностях клиента (акцентирование внимания на потребностях рынка). Необходимо начать с обеспечения тех преимуществ, к которым стремятся клиенты, - часто новых, еще неизвестных преимуществ, которые ведут к росту бизнеса. Ориентация на рынок связывает предприятие с окружающей средой. Маркетинговое, чувственное восприятие среды, выявление потребностей клиентов и быстрое обновление продукта в соответствии с ними может возродить любое предприятие (рис. 9).

Рис. 9

2. Изобретение новых видов бизнеса. Рост бизнеса происходит даже тогда, когда новый бизнес зарождается на пустом месте. Это требует «перекрестного опыления» потенциальных возможностей, которые зачастую рассеяны по всем направлениям бизнеса компании и их творческого соединения для выработки новых предложений. Часто необходимо использовать возможности других фирм, что порождает альянсы, партнерства, слияния и поглощения. Создание новых направлений бизнеса дает предприятию новую жизнь (рис. 10).

       Рис. 10

3. Обеспечение ИТ (информационные технологии меняют правила). Технология нередко может стать основой новых способов ведения конкурентной борьбы и изменить правила игры в целой отрасли. Так, Интернет привел к революции в области финансов и управления инновациями. В первой были созданы системы финансирования без финансовых посредников, во второй созданы интернет-инкубаторы, позволяющие финансировать рисковые проекты, но созданию новых продуктов/услуг и технологий (рис. 11).

Рис. 11

Три подсистемы обновления персонала

1. Разработка системы стимулирования. Если системы вознаграждения не согласуются с целями предприятия, то могут стать столь же мощным демотиватором. Система компенсаций должна награждать людей, берущих на себя риск, и стимулировать людей к тому, чтобы они связывали свое будущее с повышением конкурентоспособности предприятия (рис. 12).

       Рис. 12

2. Организация индивидуального обучения (развития знаний / навыков). Повышение конкурентоспособности предприятия невозможно без трансформации основной части се работников. Компании должны взять на себя заботу о развитии работающих у них людей, поощряя приобретение ими новых навыков и культивируя взаимное обучение. Переподготовка способствует повышению компетентности работников предприятия (сначала обучение на месте, затем - за рубежом в ведущих компаниях) (рис. 13).

Рис. 13

3. Саморазвитие компании. Предприятиям необходимо ориентироваться на обучение, чтобы они могли постоянно адаптироваться к меняющейся внешней среде и воспитывать у работников чувство общности, приверженности интересам компании (рис. 14).

Рис. 14

Контрольные вопросы:

1.        Что такое операционная стратегия?

2.        Каковы основные задачи операционной стратегии?

3.        Каковы основные направления операционной стратегии?

4.        Чем операционная стратегия отличается от корпоративной стратегии?

5.        Что такое аутсорсинг?

6.        В чем отличие операционной стратегии производственных компаний от операционной стратегии сервисной компании?