РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ
НА БАЗЕ ГРЕЙДОВ И KPI
Аннотация: Данная работа посвящена разработке системы мотивации на основе грейдов и KPI. Анализируются три должности на абстрактном предприятии. Рассчитываются данные, необходимые для построения графика грейдов, вычисляется коэффициент KPI. На основе полученных данных разрабатывается система дополнительного нематериального мотивирования работников. Актуальность работы обоснована необходимостью массового внедрения подобных систем на различные уровни производства - от индивидуальных предпринимателей до гигантских корпораций.
Ключевые слова: система мотивации, грейдинг, KPI, нематериальная мотивация, заработная плата.
Способность трудится - это то, что на протяжении веков отличает человека от животного. В настоящее время знания и умения, которые человек прикладывает к труду, отличают его от других, а в связи с этим по-разному и вознаграждается. Обоснованность размера заработной платы, а так же "прозрачные" возможности карьерного роста будут способствовать наибольшей эффективности труда и снижению межличностных конфликтов в трудовых коллективах. В настоящее время перспективным видится внедрение системы оплаты труда и мотивации на базе построения грейдов и KPI.
На первом этапе разработки необходимо проанализировать должностные обязанности. В работе будут рассмотрены такие должности как: руководитель отдела по работе с персоналом, менеджер по продажам и ассистент генерального руководителя.
На основе полученной информации разрабатывается система грейдов, показывающая зависимость окладной части от "ценности" должности, то есть от знаний и умений, необходимых человеку, для того, что бы занять данную должность. Плюс данной системы в том, что оцениванию подвергается не конкретный человек, а непосредственно должность.
Для построения системы грейдов были выбраны факторы оценивания:
Ответственность (О) Квалификация (К) Уровень контактов (коммуникации) (Км)Каждый фактор разделен на 5 уровней реализации.
Уровни ответственности:
Нет ответственности Едино-разовые задания Относительная степень ответственности, узкий сегмент контролируемых параметров Ответственность за деятельность подчиненных, делегирование полномочий Деятельность напрямую связана с деятельностью компании, прибылью. Поддержание делового имиджа компании.Уровни квалификации:
Среднее, незаконченное высшее, специальные знания не требуются Высшее образование Высшее профильное Высшее профильное образование; углубленное изучение (курсы, семинары и т. д.) Высшее профильное образование; знания и опыт работы в области управленияУровни коммуникации:
Нет связей Коммуникации только внутри организации Общение с клиентами/поставщиками Горячая база данных; личные контакты с поставщиками/клиентами Устойчивые и продолжительные коммуникации с внешней средой, в том числе с конкурентами.По выбранным факторам и уровням провелась оценка должностей, в таблице 1, представлено определение веса факторов, в таблице 2 установление весомости уровней.
Таблица 1 - Вес факторов в %
Фактор | Оцениваемые должности | ||
Руководитель | Менеджер | Ассистент | |
| Ответственность | 40 | 20 | 50 |
| Квалификация | 45 | 30 | 30 |
| Коммуникации | 15 | 50 | 20 |
Таблица 2 – Весомость уровней по факторам для должностей
Вес, % | Фактор | Уровни, % | ||||
А | В | С | D | Е | ||
Руководитель отдела по работе с персоналом | ||||||
40 | О | 0 | 10 | 20 | 30 | 40 |
45 | К | 0 | 11,25 | 22,5 | 33,75 | 45 |
15 | Км | 0 | 3,75 | 7,5 | 11,25 | 15 |
Менеджер по продажам | ||||||
20 | О | 0 | 5 | 10 | 15 | 20 |
30 | К | 0 | 7,5 | 15 | 22,5 | 30 |
50 | Км | 0 | 12,5 | 25 | 37,5 | 50 |
Ассистент генерального директора | ||||||
50 | О | 0 | 12,5 | 25 | 37,5 | 50 |
30 | К | 0 | 7,5 | 15 | 22,5 | 30 |
20 | Км | 0 | 5 | 10 | 15 | 20 |
Определение суммарного рейтинга должностей представлено в таблице 3.
Таблица 3 - Оценивание должностей
Должность/фактор | Ответственность | Квалификация | Коммуникации | ∑ |
Руководитель отдела по работе с персоналом | 30 | 45 | 3,75 | 78,75 |
Менеджер по продажам | 10 | 7,5 | 37,5 | 55 |
Ассистент генерального директора | 12,5 | 0 | 0 | 12,5 |
Исходя из представленных выше данных оценки и на основе среднерыночной заработной платы установлено количество грейдов в организации и «вилки окладов».
В организации предусмотрено 5 грейдов, максимальное количество набираемых баллов – 100. Исходя из этого, разбалловка грейдов представлена следующим образом:
1 грейд: 0-20 баллов; 10-15 тысяч рублей
2 грейд: 19-40 баллов; 13-20 тысяч рублей
3 грейд: 39-60 баллов; 18-35 тысяч рублей
4 грейд: 59-80 баллов; 30-50 тысяч рублей
5 грейд: 79-100 баллов; 45-70 тысяч рублей
Определяем по суммарным баллам, что руководитель отдела по работе с персоналом находится в 4 грейде; менеджер по продажам в 3 грейде, а ассистент генерального директора в 1 грейде. Исходя из этого, устанавливается окладная часть заработной платы в месяц: руководителя отдела по работе с персоналом - 40000 руб., менеджера по продажам - 24000 руб., ассистента генерального директора - 15000 руб.
На основе этих данных строится график (рисунок 1), отражающий положение каждой должности относительно набранных баллов, то есть ценности должности, и уровня окладной части заработной платы.
Рисунок 1 – Построение грейдов
Неотъемлемой частью системы мотивации является премирование работников за выполнение плановых показателей, за более оперативную работу и тд. На это и направлена разработка системы KPI. Сумма премирования по показателям эффективности работы находится по формуле 1.
KPI=Б*П*КKPI (1)
где, Б – базовый оклад по грейду, П – процент премии от оклада, КKPI – коэффициент выполнения показателей должности.
Процент премирования от оклада для выбранного предприятия по должностям составляет: руководитель – 30%, менеджер – 40%, ассистент – 25%. В таблицах 4,5,6 представлены разработанные показатели KPI и уровни их выполнения. После таблиц рассчитаны суммы премирования и коэффициенты выполнения показателей по должностям.
Таблица 4 - Система KPI для руководителя отдела по работе с персоналом
Цель | KPI | Вес, % | Ед. из. | План | Факт | Вып. плана, % |
Количество закрытых вакансий за месяц | % соотношение к открытым вакансиям | 35 | % | 100 | 80 | 80 |
Адаптация нового персонала | Количество дней на проведение мероприятий | 15 | дни | 7 | 5 | 71 |
Проведение тренингов и бизнес игр | Повышение производительности труда | 50 | % | 100 | 110 | 100 |
КKPI=(0,8*0,35+0,71*0,15+1*0,5)=0,28+0,1065+0,5=0,8865
KPI=Б*П*КKPI=40000*0,3*0,8865=10638 рублей
Таблица 5 - Система KPI для менеджера по продажам
Цель | KPI | Вес, % | Ед. из. | План | Факт | Вып. плана, % |
Привлечение клиентов | Количество привлеченных клиентов за месяц | 20 | Чел. | 10 | 5 | 50 |
Продажа основной услуги | Количество проданных услуг | 65 | шт | 200 | 170 | 85 |
Продажа за кэш | % соотношение к продажам в рассрочку/кредит | 15 | % | 100 | 150 | 100 |
КKPI=(0,5*0,2+0,85*0,65+1*0,15)=0,1+0,5525+0,15=0,8025
KPI=Б*П*КKPI=24000*0,8*0,8025=15408 рублей
Таблица 6 - Система KPI для ассистента генерального директора
Цель | KPI | Вес, % | Ед. из. | План | Факт | Вып. плана, % |
Отправка документации | Количество часов, затрачиваемых на отправку документов | 30 | час | 2 | 1 | 100 |
Планировка рабочего дня генерального директора | % прошедших встреч из запланированных | 50 | % | 100 | 80 | 80 |
Подготовка совещаний | Количество часов, потраченных на сбор информации, оповещение участников и т. д. | 20 | час | 5 | 4 | 80 |
КKPI=(1*0,3+0,8*0,5+0,8*0,2)=0,3+0,4+0,16=0,86
KPI=Б*П*КKPI=15000*0,25*0,86 =3225 рублей
По представленным выше расчетам мы определили базовую окладную и премиальную часть заработной платы работников, но, как известно, только деньги не могут удержать человека на одном месте работы. Любое предприятие, заинтересованное в специалистах высокого уровня и снижении текучести кадров, и обязано развивать систему нематериального мотивирования. Рекомендованные методы нематериальной мотивации представлены ниже:
Медицинское страхование. Компенсации по использованию мобильных средств связи. Право на получение компенсации имеют сотрудники, которым в соответствии с решением генерального директора Компании для эффективного выполнения служебных функций имеется необходимость передачи (приема) оперативных сообщений. Предоставление отгулов за не курение. С целью укрепления здоровья и повышения эффективности работы, так как некурящие сотрудники экономят 690 минут в месяц (не выходя 6 раз в день на 5 минутный перерыв) им предоставляется 1 дополнительный отгул в квартал. За выслугу лет. Согласно части 2 статьи 116 ТК РФ всем сотрудникам, которые проработали больше 3-х лет в компании, предоставляется 2 дополнительных дня к отпуску. Компенсация листков нетрудоспособности до 100% оклада. Листок нетрудоспособности после закрытия сдается специалисту отдела по работе с персоналом, он сдает листок нетрудоспособности главному бухгалтеру перед начислением заработной платы. В исключительных случаях, генеральным директором может быть принято решение о компенсации больничного листа до 100% оклада. Компенсация проездного билета. Право на получение компенсации имеют сотрудники, которые осуществляет разъездные встречи с рекламодателями в пределах Санкт-Петербурга посредствам использования общественного транспорта. Предоставление путевок. Подводя итоги, можно сказать, что выбранные и рассмотренные должности имеют возможность карьерного роста. Исходя из результатов графика системы грейдов, можно сделать вывод, что работники могут развиваться, повышать свои профессиональные знания и умения, тем самым претендуя на более высокую заработную плату в своем грейде или при переходе в соседний грейдТаким образом, система мотивации на основе грейдов и KPI в совокупности с нематериальной мотивацией обеспечит рост производительности труда, улучшит отношение к компании в целом и к руководству в частности со стороны коллектива. Каждый работник будет не только знать, из чего складывается его заработная плата, а так же видеть возможные варианты для ее повышения, то есть повышения квалификации самого работника.
