Нематериальная мотивация персонала на крупном производственном предприятии (стр. 7 )

Основным мотивом для повышения квалификации, опрошенные назвали увеличение заработка - 53%. По трети работников признают, что повышение

квалификации необходимо, так как их квалификация недостаточно высока, и что повышение квалификации интересно им из-за самого процесса обучения. Уважение в коллективе респонденты не связывают с повышением квалификации. Желание получить другую профессию после повышения квалификации в качестве мотива обозначило 20%.

Вопрос № 10 Основные источники передачи неофициальной информации о положении дел на предприятии

Респондентам разрешалось отметить несколько вариантов ответов.

Диаграмма 9 . Основные источники передачи неофициальной информации о положении дел на предприятии

Система информирования рабочих относится к организационным (социальным) стимулам нематериальной мотивации наряду такими приёмами как возможность предоставления сотрудникам гибкого графика (или индивидуального режима работы). Своевременная передача информации и новостей не является главенствующим мотивирующим фактором, так как передача информации — это ответственность руководства, и сотрудники – пассивные участники данного процесса. Однако, некоторые виды информирования включены в систему корпоративной культуры предприятия, что создает благоприятный образ, и, соответственно мотивирует сотрудников и поднимает коллективный дух: наличие заводской газеты; радио на предприятии.

Таким образом, распоряжения от руководства передаются опосредованно.
Можно отметить, что очень высокие проценты выбранного критерия «разговоры с коллегами», а именно 50 человек (73,5%) в 430 отделе и 35 человек (68,6%) в 7 отделе отметили - не самый благоприятный фактор, таким образом возможна дезинформация, искажение информации, рождение слухов.

Рекомендации: во избежание этого усилить прямую передачу информации и новостей непосредственно от руководства, а также посредством заводской газеты, доски объявления, сайта или другого интернет-источника. Также, на заводе существует система радиооповещения, она работает, но мы видим очень низкий процент ее эффективности - 14 человек в отделе 430 и 3 человека в отделе 7. В качестве рекомендации можно предложить пересмотреть оглашаемый таким образом контент, а также переустановить систему радио оповещения, чтобы улучшить качество звука (вероятно, именно это служит помехой к нормальному восприятию информации). Результаты по остальным критериям:
передача через руководство – 22 человека (32,3%) в отделе 430 и 25 человек (49%) в отделе 7; информирование через заводскую газету – 41 человек (60,2%) отдел 430 и 16 респондентов (31,3%) в отделе 7. Вариант «другое» отметили 9 человек (13,2%) и 11 человек (22%) в 430 и 7 отделе соответственно. Подробнее о контактах с руководством и наличием обратной связи в последующих вопросах.

Вопрос № 11 Устраивает ли Вас уровень обратной связи с руководством?

Удовлетворены ли Вы взаимоотношениями с начальником бюро?	Удовлетворены ли Вы взаимоотношениями с начальником отдела?
430 отдел	7 отдел	430 отдел	7 отдел
К	%	К	%	К	%	К	%
Удовлетворён	24	35,2%	23	45%	37	54,4%	35	68,6%
Не совсем удовлетворён	30	44,1%	13	25,4%	7	10,2%	12	23,5%
Не удовлетворён	5	7,3%	10	19,6%	0	0%	1	1,9%
Затрудняюсь ответить	9	13,2%	5	9,8%	24	35,2%	5	9,8%

Табл.2 Распределение ответов на вопрос: «Удовлетворены ли Вы уровнем обратной связи с начальством?»

35 % (24 человека) в отделе 430 высказались удовлетворительно по поводу взаимоотношения с ближайшим руководителем – членом бюро, однако можно было бы расценивать этот результат как не особо тревожный, если бы не 44% и 7% неудовлетворительных ответов. Первые могут входить в группу так называемых «пассивных» работников, не проявляющих особую инициативу, которые не сильно включены в рабочую деятельность. В этом же отделе намного утешительнее выглядит ситуация со взаимоотношениями с начальником отдела, здесь больше половины респондентов (54%) ответили удовлетворительно, как и в ситуации с отделом 7 – здесь качеством обратной связи с начальником отдела удовлетворены 68% респондентов против 45% отметив взаимоотношения с начальником бюро. Почти 50% респондентов хотели бы улучшить контакт к руководством посредством каналов обратной связи, возможно, их мнение, просьбы или предложения доходят до руководства, но не особо принимаются во внимание при решении некоторых вопросов. Ситуация с начальством отдела более благоприятна (больше половины удовл.), это связано с тем, что начальник отдела находится «дальше» от рабочих, он принимает глобальные и дальновидные решения, а насущные, ежедневные, многочисленные вопросы – прерогатива нач. бюро. 

Вопрос № 12 Участие сотрудников в организации рабочей деятельности

В продолжение темы контакта с руководством респондентам было предложено ответить на вопросы их участия в организации трудовой деятельности предприятия.

Диаграмма 10 Участие сотрудников в организации рабочей деятельности

16% и 29% ответивших в 430 и 7 отделах соответственно, считают, что работники не должны принимать участие в решении перечисленных вопросов. Объясняться это может как их инертностью, так и убежденностью в том, что руководитель должен управлять, а сотрудники - работать. Больший процент у отдела 430 и это можно объяснить тем, что в творческом коллективе, с перекрещиванием ряда служебных функций, взаимозависимостью сотрудников, коллективное дискурс и решение организационных вопросов необходимо для успешного выполнения задач и формирования очень важного элемента корпоративной культуры-  командного духа. Перечисленные критерии относятся к разделу психологических стимулов нематериальной системы мотивации.

Вывод: В равной мере (75% и 62%) сотрудники обоих отделов высказались в пользу того, чтобы их мнение больше учитывалось в различных вопросах жизни предприятия. Это значит, что система обратной связи на Северной верфи развита недостаточно эффективно. А ведь  именно такой двусторонний контакт с руководством является сильным мотивационным рычагом.
Рекомендация: Улучшить систему обратной связи, в частности, усовершенствовать взаимосвязь между сотрудниками и начальником бюро, который в свою очередь систематизирует информацию, и представит ее к высшему руководству. Канал обратной связи может быть в виде опросов, или круглых столов/совещаний, книги отзывов. Игнорирование мнения работников может привести к забастовкам, митингам, поэтому рекомендуется руководству обратить на это особое внимание.

В решении каких вопросов работники должны принимать участие. (На примере отдела 430) Можно выбрать несколько вариантов ответа.

Варианты ответа	К	%
распределение работы	7	10,2%
распределение зарплаты	20	29,4%
распределение премий	20	29,4%
обсуждение срывов сроков работы	22	32,3%
обсуждение нарушений дисциплины	22	32,3%
распределение общественных поручений	12	17,6%
другое	18	26,4%

Табл.3 Распределение ответов на вопрос: «В решении каких вопросов работники должны принимать непосредственное участие?»

48% опрошенных считают, что работники должны принимать участие в решении вопросов, связанных с распределением зарплаты и премий. Более 30% респондентов отмечают, что интерес для коллективного обсуждения представляют случаи срыва сроков выполнения работы или некачественной работы и нарушения дисциплины. Это свидетельствует о том, что людям есть, что сказать руководству и коллегам по данному вопросу, возможно, есть и предложения по оптимизации работы.

Однако, больше половины работников в обоих отделах заинтересованы в том, чтобы участвовать в обсуждении распределения работ. Вероятно, это часть работников, которые склонны считать, что их мнение не принимается во внимание в повседневной трудовой жизни отдела.
Следует обратить внимание на эту группу, так как включенность персонала в принятие управленческих решений или в процесс их обсуждения зачастую может являться одним из мотивирующих факторов к производительному труду.

Выводы по исследованию:

Все виды нематериального стимулирования (социальные, моральные, психологические, организационные) работников имеют определенную ценность в той или иной мере для работников обоих отделов. Итак, лишь некоторые из изначально поставленных гипотез подтвердились. Рассмотрим каждую из исходя из разделов методов нематериального стимулирования.
Социальные методы

Такие критерии, как возможность повышения квалификации и обучения более востребованы в отделе с работой физического, прикладного характера. Это подтвердилось вопросом №1, где 60% опрошенных из цеха 7 отметили данный критерий как удовлетворительный, в отличие от 30% из 430 отдела, а также вопросом №8. Гипотеза подтвердилась. Объяснить такой результат можно самой характеристикой труда: работа за компьютерами, интеллектуальная работа, как правило, статична. Например, должность бухгалтера или программиста требует определенный набор знаний уже в самом начале работы, и потому даже самый молодой специалист может сразу приступать к работе. Что касается работы физического характера, то здесь, во-первых, приобретение опыта занимает более продолжительное время, а во-вторых, такая работа более склонна к нововведениям, благодаря многоуровневой сложности (у сварщика может быть несколько молодых специалистов в подчинении, помощников, которые в последствии займут его место), а также возможного изменения и усовершенствования технического оборудования.
Гипотеза о том, что такой элемент нематериального стимулирования как признание со стороны начальства (личное, публичное) присутствует и равноценен для обоих отделов, несмотря на характер работы, подтвердилась благодаря вопросу №1. Освещение положительных результатов или признание достижений важно для труда любого характера, для работников всех типов, так как любой труд выполняется в коллективе, и сравнение собственных результатов с чужими в той или иной степени происходит в любом случае, поэтому подчеркивание личных успехов мотивирует на дальнейшую работу после осознания того, что их труд был оценен. (Теория ожидания Врума).

Моральные методы