Методические рекомендации к выполнению СРС по дисциплине "Психология управления" (стр. 1 )

МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

к выполнению СРС

по дисциплине "Психология управления"

Уровень обучения - магистратура, курс - 2, р/о, семестр - осенний, количество кредитов - 3,

тип дисциплины-элективный

Не-деля	№ СРС и название темы	Содержание заданий и методические рекомендации	Макс. балл
1	СРС1. Организационное занятие	Ознакомьтесь с заданиями СРС, распределите время на их подготовку, составьте график-календарь сдачи СРС преподавателю, внимательно прочитайте содержание заданий и методические рекомендации к ним	1
2	СРС 2. От "психологии для управленцев" к "психологии управления"	Задание: В эссе раскройте специфику российского подхода к определению предмета психологии управления (раскрыв взгляды следующий авторов: , , Ф. Генов, и , и , , ).	12
3	СРС 3. Подход к анализу управленческих функций на основе измерений управленческой деятельности: организационно-административное (деятельностное), кадровое, производственно-технологическое	Задание: Проведите анализ всех известных вам управленческих функций менеджера в сфере образования (с помощью приведения примеров) Материал к заданию: Существует три измерения управленческой деятельности - деятельностное, кадровое и производственно-технологическое (направленные соответственно «на администрирование», «на людей», «на дело»), они  образуют три основных вектора управленческой деятельности и задают ее общее «пространство». Они являются основаниями для выделения трех главных категорий управленческих функций. Кроме того, учет взаимосвязи управленческих функций и их комплексного проявления в деятельности требует выделения не только основных — «первичных», но производных («вторичных») функций. Они являются формой интеграции функций всех трех указанных категорий. Сказанное молено проиллюстрировать следующей схемой (рис. 1). Соответственно все управленческие функции классифицируются по четырем основным категориям, группам: 1 — производственно-технические функции;  2 — кадровые функции; 3 — организационно-административные функции. Рис. 1. Три измерения управленческой деятельности: Первая группа — деятельностно-административные функции: целеполагание, прогнозирование, планирование, врганизация исполнения, мотивирование, принятие решения, коммуникация, контроль, коррекция. Вторая группа — кадровые функции: управление персоналом, дисциплинарная, воспитательная, арбитражная, психотерапевтическая. Третья группа — производственно-технологические функции: оперативного управления, материально-технического обеспечения, инновационная, маркетинговая. Четвертая группа — производные (синтетические) функции: интеграционная, стратегическая, представительская, экспертноконсультативная, стабилизационная. В заключение необходимо сделать следующее уточнение. Любая из указанных функций в силу своей сложности включает два основных плана реализации. Первый — это индивидуальная деятельность руководителя по их осуществлению. Второй — общеорганизационный: любая из функций — именно в силу своей сложности может быть обеспечена не только деятельностью руководителя, но требует подключения многих иных структур управляемой организации. Например, функция планирования, оставаясь в конечном итоге прерогативой руководителя, на деле столь сложна, что к выработке планов привлекается множество других лиц, включенных в организацию. Более того, в ее составе предусмотрены, как правило, специализированные подразделения, направленные на реализацию этой функции. Аналогичной — также «распределенной по организации» — является функция контроля и др. Общеорганизационный план создает контекст, «поле» для индивидуальной управленческой деятельности руководителя. Ее поэтому просто невозможно раскрыть вне общеорганизационного аспекта. Именно поэтому рассмотрение каждой функции должно быть достаточно общим и включать как ее индивидуальный, так и общеорганизационный аспекты.	12
4	СРС. 4. Основные психологические проблемы управления	Задание: Выделите основные психологические проблемы управления в сфере образования. Подготовьте доклад с привлечением наглядного материала (коллаж, видео или слайд-презентация и т. п.).	10
5	СРС 5. Психологические закономерности управленческой деятельности	Задание: Выделите и проанализируйте с помощью примеров психологические закономерности управленческой деятельности	10
6	СРС 6. Подходы к изучению содержания управленческой деятельности	Задание: На основании всех перечисленных (в материале к заданию) подходах изучите содержание управленческой деятельности в школе или в другой организации образования (на выбор). Материал к заданию: Основные подходы к изучению управленческой деятельности Несмотря на множество исследований содержания управленческой деятельности, до сих пор отсутствует ее целостная характеристика. Относительно полное представление по этому вопросу можно составить лишь на основе синтеза частных способов, описания содержания этой деятельности. Эти подходы делятся на две неравноценные группы: внепсихологические (организационные) и психологические. Первая группа подходов возникла раньше по времени, поэтому она более развита. Микроанализ управленческой деятельности. Ф. Тейлор и Ф. Гилбрет, изучая более простые виды деятельности, чем управленческая, сделали вывод о том, что любую деятельность можно описать как повторяющийся набор основных компонентов. Их назвали терблигами (Гилбрет, если читать наоборот). Для проведения анализа операций использовались методы кино - и фотосъемки и хронометража. Этот инженерный подход в дальнейшем был применен к анализу управленческой деятельности. Ее микрокомпонентами стали мелкие дела руководителя, так называемая текучка. Этот анализ показал, что руководитель среднего звена, вступая в различные контакты (300—400) и совершая множество видов действий в течение рабочего дня (200), мог лишь 10—12 раз оторваться от текучки и сосредоточиться на производственных проблемах. Другой вариант микроанализа — временной анализ рабочего времени руководителя. По обобщенным данным исследования установлено, что запланированные встречи и заседания занимают 59% времени, незапланированные — 10%, работа с бумагами — 22%, поездки, осмотры — 3%, разговоры по телефону—6%. Таким образом, мы видим, что микроанализ управленческой деятельности описывает лишь ее внешнюю сторону. Эмпирический анализ управленческой деятельности направлен на описание более крупных компонентов деятельности. Существуют две его разновидности. 1. Анализ видов содержания труда руководителя. Все мелкие дела руководителя должны быть сгруппированы в ограниченное число их основных видов: а) «бумажная работа» — изучение документации, составление отчетов и др. Ее удельный вес возрастает по мере повышения должности руководителя; б) телефонные разговоры; в) встречи; г) личные контакты, отличающиеся от предыдущего вида конфиденциальным характером. Это наиболее важный вид в структуре управленческой деятельности. Его удельный вес возрастает при повышении иерархического уровня руководителя; д) оперативно-организационные задачи руководителя. Их содержание определяет предметная сфера деятельности организации и должность руководителя. 2. «Ситуационный анализ» (анализ на основе выделения и изучения конкретных ситуаций). Его применяют как способ обучения менеджеров, например в Гарвардской школе бизнеса в США. Большую роль он играет и в изучении содержания управленческой деятельности. Единицей анализа этой деятельности является управленческая ситуация. Выделяемые ситуации можно легко классифицировать. Выстраивается система основных управленческих ситуаций, рассматриваемая как основа всей деятельности. Подход с позиций психологической теории деятельности. Эта теория разделяется для анализа на единицы, каждая из которых должна сохранять все основные характеристики деятельности и при этом должна быть мельчайшей из всех возможных единиц, еще несущей на себе специфику целого. предложил разделить способы анализа на компонентный и элементный. Например, для воды молекула — ее компонент, так как она еще является жидкостью. Атомы водорода и кислорода — элементы, утрачивающие уже специфику целого (жидкости) и являющиеся газами. По мнению Выготского, лишь компонентный психологический анализ деятельности будет достаточно детализирован и одновременно содержательно наполнен, воспроизводя в своих результатах все свойства анализируемого целого. Сходные точки зрения, получившие глубокую теоретическую проработку, принадлежат и . Психологический подход к анализу управленческой деятельности, предполагающий ее изучение на уровне действий и их организации, обозначается понятием структурно-морфологического анализа. Он используется при изучении управленческой деятельности в сочетании с другими способами ее анализа (из-за его недостаточности). Ролевой подход к анализу управленческой деятельности. Этот подход впервые предложен Г. Минцбергом в книге «Природа управленческого труда». Он определяет роль как набор поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности. Им выделены 10 основных управленческих ролей, объединенных в 3 категории. Межличностные роли Роль главного руководителя. Символический глава, выполняющий обычные обязанности правового или социального характера. Роль лидера. Человек, ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, за набор и подготовку работников. Роль «связующего звена». Человек, обеспечивающий работу сети внешних контактов и источников информации. Информационные роли Роль «приемника информации». Роль распространителя информации. Роль представителя. Эксперт по вопросам данной отрасли. Роли, связанные с принятием решений Роль предпринимателя. Разрабатывает и контролирует различные проекты, усовершенствования. Роль устраняющего нарушения. Человек, ответственный за корректировочные действия при необходимости важных решений. Роль распределителя ресурсов. Роль человека, ведущего переговоры. По Г. Минцбергу, согласование реализации этих ролей и есть содержание процесса управленческой деятельности. Дименсиональный подход к анализу управленческой деятельности. Разработан этот подход Г. Юклом. Он предложил за единицу анализа управленческой деятельности принять «измерение менеджерского поведения»'(дименсий). Управленческая деятельность содержит ряд дименсий: внимание к дисциплине; содействие работе; решение проблем; постановка целей; ролевое уяснение; акцентирование эффективности; планирование; координация; делегирование автономии; подготовка; воодушевление; внимание; участие в решении; одобрение; возможность варьирования вознаграждения; содействие общению; представительство; распространение информации; управление конфликтами. Данный подход, несмотря на излишнюю детализацию, дает достаточно полное представление о содержании управленческой деятельности. Нормативный подход к анализу управленческой деятельности. Этот способ используется как дополнительный по отношению к другим и является одним из методов их реализации. Основное в нем — понятие нормативно-одобренного способа деятельности (НОСД). В теории профессиональной деятельности НОСД определяют как обобщенный и закрепленный инструкциями способ выполнения деятельности. Нормативный анализ содержит два этапа: 1) анализ содержания НОСД в плане должностных обязанностей и требований к их выполнению; 2) анализ расхождения нормативного и индивидуального способов деятельности. Затем результаты этих двух этапов обобщаются и интерпретируются. Функциональный анализ управленческой деятельности. Этот подход, возникнув в русле «административной школы», сегодня явно доминирует в понимании природы управленческой деятельности и ее изучении. В трудах А. Файоля, а также в американской школе менеджмента сформулированы основы функционального анализа этой деятельности, ставшего в настоящее время нормой ее изучения. В дидактической литературе анализ управленческой деятельности приводится на основе раскрытия главных функций управления (мотивирования, планирования, целеполагания и др.). Главные психологические направления исследования управленческой деятельности прямо соотносятся с основными функциями. Например, психология принятия управленческих решений, психология мотивации руководителя и др. В этом подходе решается главная проблема анализа деятельности — проблема «единиц анализа», в качестве которых рассматриваются отдельные управленческие функции. Эти единицы комплексны, богаты содержанием и требуют дополнительной детализации. Сама же управленческая деятельность настолько сложна и комплексна, что ее единицы не могут быть простыми. Поэтому функциональный анализ в теории и на практике оказался наиболее конструктивным.	15
7	СРС 7. Организационные (структурные, статусные, деятельностные) и психологические (мотивационные, когнитивные, ценностные, профессиональная самооценка, социально - психо-логические) предпосылки неэффективного контроля	Задание: Проанализируйте организационные  и психологические предпосылки неэффективного контроля в организациях образования. Подготовьте реферат на эту тему с использованием наглядного материала (схем, таблиц, презентации и т. п.)	10
8	СРС. 8. Разработка опросника на определение психологического содержания и оценку авторитета руководителя	Задание: Разработайте опросник на определение психологического содержания и оценку авторитета руководителя Материал к заданию: Одно из глубоких исследований авторитета в современной психологии управления провёл . Он дал следующее определение: «авторитет – это индивидуально-типические особенности устойчивой системы воздействия руководителя на коллектив».  По Мескону, авторитет руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации.  В современной литературе встречаются множество определений авторитета управления. Есть в них что-нибудь общее? Общим в определениях авторитета управления является трактовка его как способа воздействия руководителя на подчинённых. По этому, для нас большой интерес представляют два последних определения, так как они более полно отражают понятие авторитет управления и охватывают содержание предыдущих определений. Метод управления – это совокупность способов и приёмов целенаправленного воздействия руководителя на подчинённых и коллективы, обеспечивающих координацию их действия. Здесь методы – это способы и приёмы управления, существующие объективно, независимо от руководителя, обусловленные достигнутым уровнем и потребностями развития экономики. В отличие от этого, авторитет руководства, хотя в основе своей так же объективен, но всё же опосредуется индивидуальными свойствами руководящего лица. Авторитет руководства является принадлежностью всякого аппарата управления. По этому различают индивидуальный и общий авторитет руководства. Понятие авторитета уместно применить, прежде всего, в приложении к личности руководителя, причем индивидуальный авторитет предстаёт как особая форма сочетания производственной функции руководителя с его функцией регулирования личностных взаимоотношений между членами подчинённого ему коллектива. Однако нельзя сводить целиком к личности руководителя и оценивать как своеобразную форму проявления его индивидуальности. Дело в том, что особенности личности руководителя при всей их значимости далеко не исчерпывают компоненты, формирующие присущий ему авторитет руководства. Компоненты эти составляют субъективное начало и субъективный элемент авторитета, а между тем авторитет всегда имеет и общую объективную основу. Основополагающим определяющим наличия или отсутствия авторитета руководителя является стиль руководства, взятый управленцем на вооружение. Как мне кажется, рассматривать факторы влияющие на приобретение или утрату авторитета невозможно в отрыве от стиля руководителя.  К субъективным факторам, определяющим стиль в управлении можно отнести: Принципы и установки, обуславливающие умение пользоваться властью. Специфика психического склада руководителя (темперамент, характер) Выбор форм и методов воздействия на подчинённых в каждой конкретной ситуации. Неповторимые личные качества, определяющие «управленческий почерк». Индивидуальные особенности исполнения социальных ролей руководителя. Уровень профессиональных знаний, интеллекта и культуры, определяющий характер поведения.  Как видно, субъективные факторы зависят от личности руководителя, а объективные факторы формируются под влиянием окружающей среды. Объективно стиль руководителя диктуется, прежде всего, сознательной целью, которая как закон определяет способ и характер его действий и которой он должен подчинять свою волю. В общем, объективные слагаемые стиля могут быть сведены к следующим: Специфика системы, её цели и задачи, управленческой структуры. Закономерности управления. Специфика (функциональное назначение) сферы конкретной деятельности. Окружающая производственная среда (технологический уровень производства, формы организации труда, обеспеченность материальными ресурсами). Особенность руководимого коллектива (структура, уровень подготовки, характер взаимоотношений, социально-психологические черты исполнителей). Уровень практики управления. Способы и приёмы управления, используемые вышестоящим руководством. Указанные слагаемые стиля предопределяют особенности сочетания в деятельности руководителя производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, природу сложившихся в  ней традиций и приёмы общения, а тем самым и авторитет работы. Итак, мы определили, что авторитет работы – это способ воздействия руководителя на подчинённых с целью эффективного выполнения управленческих функций. На авторитет оказывают влияние личность руководителя, способы и приёмы, с помощью которых он осуществляет управленческую функцию, т. е. субъективные факторы, а с другой стороны окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности, особенности руководимого коллектива и др. объективные факторы и, наконец, авторитет выражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым. Выделяют три группы факторов, определяющих стиль управления персоналом: 1. личностные особенности руководителя как субъекта управления (его индивидуальную управленческую концепцию; ценностные ориентации; управленческую подготовленность; профессионально-должностную позицию; принимаемые им управленческие роли и другие личностные качества); 2. характеристики объектов управления (конкретных подчиненных и профессиональных коллективов); 3. системно-организационные или управленческие факторы (пример авторитета работы вышестоящего руководителя; степень организационной "свободы" руководителя в выполнении своих полномочий; сложившуюся в организации систему делегирования полномочий; управленческие нормы и правила поведения; существующие управленческие процедуры принятия решений и прохождения документов; особенности решаемых задач и сложившейся обстановки). Решающую роль в детерминации авторитета работы руководителя занимает индивидуальная, управленческая концепция, то есть его субъективное отношение к различным методам воздействия на подчиненных и степень адекватности оценки их эффективности. Французский философ и мыслитель Шарль-Луи Монтескье отмечал, что "если хочешь управлять людьми, не надо гнать их впереди себя, надо следовать за ними". Эта мысль Монтескье указывает на необходимость выбора любым руководителем эффективного и научно обоснованного подхода в управлении людьми.	1
9	СРС. 9. Разработка рекомендаций по использованию психологических знаний в процессе управления, в разрешении конфликтов, изменении психологического климата в организациях	Задание:  Разработайте рекомендации по использованию психологических знаний в процессе управления, в разрешении конфликтов, изменении психологического климата в организациях. Материал к заданию: Условием эффективной деятельности руководителя является его социально-психологическая компетентность. Одной из ее составляющих выступает конфликтологическая компетентность. Она включает в себя: понимание природы противоречий и конфликтов между людьми формирование у себя и подчиненных конструктивного отношения к конфликтам в организации обладание навыками неконфликтного общения в трудных ситуациях умение оценивать и объяснять возникающие проблемные ситуации наличие навыков управления конфликтными явлениями умение развивать конструктивные начала возникающих конфликтов умение предвидеть возможные последствия конфликтов умение конструктивно регулировать противоречия и конфликты наличие навыков устранения негативных последствий конфликтов Деятельность руководителя в урегулировании конфликта: Руководитель выступает в роли посредника при разрешении конфликта, т. е. как третья сторона, которая пытается восстановить психологический баланс в коллективе. Деятельность руководителя как посредника включает анализ ситуации и урегулирование конфликта. Анализ конфликтной ситуации состоит в следующем: получение информации о конфликте; сбор данных о нем; анализ полученной информации; проверка ее достоверности; оценка конфликтной ситуации. Процесс урегулирования включает выбор способа урегулирования конфликта, типа медиаторства (роль, которую будет выполнять третья сторона), реализацию выбранного способа, уточнение информации и принимаемых решений, снятие послеконфликтного напряжения в отношениях оппонентов, анализ опыта урегулирования конфликта. Получение информации о конфликте: Руководитель получает информацию о конфликте по разным каналам. Он сам может быть свидетелем конфликта между сотрудниками организации. Один из участников или оба могут обратиться к руководителю с просьбой помочь решить проблему. Информация может поступить от ближайшего окружения оппонентов. Наконец, информация о необходимости разрешения конфликта между подчиненными может поступить от вышестоящего руководства. Если полученная информация указывает на опасное развитие конфликта, то руководитель прекращает противоборство оппонентов или ограничивает их взаимодействие. Сбор данных о конфликте: Сбор данных о конфликте происходит в ходе всей аналитической работы. Это информация о противоречии, лежащем в основе конфликта, его причинах, позициях участников, отстаиваемых целях, их отношениях. Источниками информации являются оппоненты (руководитель поочередно беседует с каждой из сторон в отдельности, принимая меры по снижению их негативных эмоций по отношению друг к другу), их руководители или подчиненные, неформальные лидеры коллектива, их друзья, свидетели конфликта, члены их семей. Важно отказаться от изначально негативной установки по отношению к конфликту вообще и к одному из оппонентов в частности. Необходимо быть объективным, чтобы не исказить восприятие и понимание получаемой информации. Анализе конфликтной ситуации руководителем: При анализе конфликтной ситуации руководителю нужно уяснить суть проблемы, в чем заключается противоречие между оппонентами, что является объектом конфликта. Руководитель оценивает, на какой стадии развития находится конфликт, какой ущерб нанесен оппонентами друг другу. Важно определить причины конфликта. Обычно конфликты возникают в результате действия нескольких причин, одна-две из них являются доминирующими. Важно выявить все причины и повод конфликта. Анализируя позиции участников конфликта, необходимо определить цели и интересы сторон, какие их потребности не удовлетворены и генерируют конфликтное поведение. Важно оценить возможности оппонентов по овладению объектом конфликта. Иногда одному из оппонентов лучше сразу отказаться от намерений, так как объект для него недостижим. Необходимо выяснить также доконфликтные отношения оппонентов и их актуальное состояние, оценить, кто поддерживает каждую из сторон, отношение окружающих к конфликту. Нужно уточнить социально-демографические данные, индивидуально-психологические особенности оппонентов, их формальные и неформальные статусы в коллективе. Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя личные наблюдения и встречи с разными людьми. Параллельно с анализом конфликтной ситуации руководитель проводит ее оценку. Оценивается степень правоты оппонентов, возможные исходы конфликта и его последствия при различных вариантах развития. Руководитель оценивает свои возможности по урегулированию конфликта. Определяются возможности оппонентов и общественности. Эффективность разрешения конфликта: На эффективность урегулирования конфликта влияет выбор руководителем способа его разрешения. Обладая властью по отношению к подчиненным, руководитель может реализовать любой типов медиаторства (третейский судья, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель). Существует два подхода к пониманию роли руководителя в урегулировании конфликта. Первый заключается в том, что руководителю целесообразно ориентироваться на роль посредника в конфликте, а не арбитра. Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, снижающих его эффективность при использовании в разрешении межличностных конфликтов, а именно: необходимость принятия решения побуждает руководителя к поиску «истины», что является неадекватным подходом к проблеме человеческих отношений; принятие решения «в пользу» одной из сторон вызывает у другой стороны негативные реакции в адрес «арбитра»; принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения; решение проблемы руководителем затрагивает предмет борьбы, но не взаимоотношения сторон, поэтому полного разрешения конфликта, которое предполагает договор между участниками, нет. Второй подход, заключается в том, что руководителю необходимо уметь гибко применять все типы медиаторства. Основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными — роли третейского судьи, помощника и наблюдателя. Оптимальное применение модели арбитра: Модель «арбитр» оптимальна в ситуациях, когда: руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом одна из сторон явно неправа конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация, боевая обстановка) служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра (например, в условиях Вооруженных Сил и т. д.) нет времени на детальное разбирательство конфликт кратковременный и незначительный Руководителю целесообразно использовать роль арбитра при регулировании конфликтов по вертикали, особенно если оппоненты разделены несколькими ступеньками иерархической пирамиды. Оптимальное применение модели посредника: Руководитель может выступать в роли посредника при урегулировании конфликтов в ситуациях: равенства должностных статусов участников конфликта длительных, неприязненных, сложных взаимоотношений сторон наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведения отсутствия четких критериев разрешения проблемы	8
10	СРС 10. Перцептивные процессы в управленческой деятельности	Задание: Проведите мини-исследование на выявление эффектов и феноменов, влияющих на перцептивные процессы людей, работающих в сфере образования (среди учителей/преподавателей как управленцев низшего звена или среди управленцев более высшего порядка - менеджеры, заместители и руководители подразделений). Минимальная выборка - 15 человек. Материал к заданию: Перцепция (восприятие) — это процессы отражения предме­тов или явлений при их непосредственном воздействии на орга­ны чувств. В зависимости от того, какой именно орган играет ве­дущую роль в восприятии, выделяют его различные виды: зри­тельные, обонятельные, слуховые и др. В зависимости от формы существования материи отличают восприятие пространства, направления, величины, времени. Разделяют восприятие и в зави­симости от развернутости его процесса и сложности: на симуль­танное (мгновенное) и сукцессивное (разделенное на этапы); по степени осознанности — на произвольное и непроизвольное. Восприятие имеет следующие свойства: предметность, цело­стность, структурность, осмысленность, избирательность, константность, зависимость от прошлого опыта (апперцептивностъ), ограниченность объема. Процесс восприятия состоит из ряда закономерно сменяю­щихся фаз перцепции: обнаружения, различения, идентифика­ции, категоризации, узнавания, опознания. Эти виды, свойства, закономерности и фазы сохраняются и в управленческой дея­тельности. Они составляют механизмы формирования чув­ственного опыта руководителя. Индивидуально-стилевые различия восприятия тоже играют определенную роль в управленческой деятельности. Известны два основных стиля — аналитический и синтетический и два дополнительных — аналитико-синтетический и эмоциональ­ный. Для «синтетиков» характерна склонность к обобщенному отражению явлений, к определению их основного смысла. «Аналитики» же предпочитают выделять детали, части, под­робности. Комбинация этих особенностей, но при меньшей вы­раженности, присуща аналитико-синтетическому типу. Эмо­циональный тип отличается повышенной чувственной реакци­ей на ситуацию, что мешает ее адекватному восприятию. Для управленческой деятельности лучше всего подходит третий, аналитико-синтетический, тип восприятия; первые два менее эффективны; четвертый — противопоказан. Наблюда­тельность — очень важная индивидуальная особенность среди общих характеристик восприятия. Это — обобщающая харак­теристика восприятия, производная от всех иных его особен­ностей. «Изощренная наблюдательность» — важное качество для руководителя. Перцептивные процессы имеют следующую специфику. Восприятие связано с другими когнитивными процессами (памятью, мышлением), что выражается в его апперцептивности, зависимости от профессионального управленческого опыта. Управленческая деятельность комплексна, требует синтетического участия в ней всех познавательных процессов. Типичен подход, где восприятие определяется как интеллектуальное осознание стимулов, получаемых от ощущений. Эти стимулы очень специфичны. Информацией восприятия являются субъекты — личности во всем их многообразии и противоречивости. В деятельности руководителя восприятие — прежде всего субъектное, межличностное, поэтому специфика перцептивных процессов в ней состоит в том, что они здесь выступают в особой форме — как социальная перцепция. Этот термин предложил американский психолог Дж. Брунер в 1947 г., обозначив им восприятие «социальных объектов» ( социальных групп и общностей). Социальная перцепция имеет много разновидностей. Индивидуальная перцепция зависит от того, к какой группе принадлежит человек,— к той же, что и воспринимающий, или к другой (феномен «свое — чужое»). Групповая и межгрупповая перцепция — восприятие индивидом групп в целом (своя или чужая) и восприятие группами друг друга. Виды социальной перцепции пронизывают все содержание управленческой деятельности, составляют основу ее коммуникативной функции. Дополняются они таким важным фактором, как специфичность перцепции в зависимости от того, в какой «плоскости» они разворачиваются — по «вертикали» или по «горизонтали» (субординационной или координационной). Наиболее важны для характеристики деятельности руководителя следующие данные. Характеристика общей структуры процесса социальной перцепции и его компонентов: воспринимающий субъект (индивид, группа); воспринимаемый объект (другой субъект или группа); сам процесс перцепции; декодирование информации и создание образа «другого»; активные действия по поиску до полнительной информации об объекте восприятия; коррекция первоначального образа. В этом процессе участвуют сложные психологические механизмы: идентификация, эмпатия, рефлексия, эталонирование, стереотипизация. Раскрытие связи точности социальной перцепции с эффективной деятельностью руководителя. Необходимым условием управленческой деятельности являются процессы межличностного восприятия. Существует нелинейная зависимость между точностью, дифференцированностью социальной перцепции и эффективностью групповой деятельности; между этими же параметрами перцепции и успешностью управленче ской деятельности. Максимальна успешность на довольно высоком, но все же промежуточном значении точности перцепции. Эти закономерности характеризуют отношения оптимума. Свойство маргинальности статуса руководителя влияет на процессы его социальной перцепции и на характер их связи с эффективностью его деятельности. Различаются две группы руководителей: ориентированные на требования начальства или на подчиненных. Второй тип отличается большей точностью перцепции и более сильным ее влиянием на эффективность деятельности. Также важен вопрос об адекватности восприятия самого руководителя его подчиненными. От того, насколько он «принят» своей группой, зависит эффективность совместной деятельности. Область социальной перцепции, связанная с описанием ее основных эффектов и феноменов, наиболее богата фактическим материалом. Эти феномены и эффекты одновременно являются и ошибками, и закономерностями, причины которых лежат в фундаментальных особенностях психики. «Эффект ореола» (галоэффект) наиболее известен среди всех ошибок межличностной перцепции. Суть его в том, что общее мнение о человеке переносится и на оценку его неизвестных черт. «Эффект первичности» — тенденция к переоценке первой информации о человеке, в ее фиксации и устойчивости по отношению к поступающей позже информации. В основе этого «эффекта знакомства» лежат неосознаваемые механизмы оценивания, в большинстве случаев первое впечатление не является ошибкой. «Эффект новизны» относится к уже знакомому человеку, только последняя информация оказывается субъективно более значимой. Последние два эффекта связаны с механизмом стереотипи-зации. Феномены, вызываемые им, выделяют в отдельную группу — «эффекты стереотипизации». Стереотип — устойчивый образ какого-либо явления, которым пользуются как схемой при взаимодействии с ним. Этот механизм нельзя оценивать с позиций «плохо — хорошо», стереотипизация двойственна: упрощая процесс восприятия, человек платит за это вероятностью ошибки. Разновидность этого явления — ошибки моделирования. Это — образ, складывающийся до начала межличностного общения, возникающий на основе стереотипов. Частный вид ошибок моделирования — «технократическое восприятие» подчиненных. Руководитель моделирует подчиненного на основе его должностной и профессиональной принадлежности, а не личных качеств. Этот феномен — частное проявление технократического, манипулятивного стиля руководства. Правило гуманистического управления — руководить надо людьми, а не должностями. «Эффект снисходительности» — необоснованно позитивное восприятие руководителем подчиненных. Его основа — нежелание конфликтов. Этот эффект наблюдается у руководителей демократического и попустительского стилей. Следующий феномен, имеющий групповую обусловленность, более сложен — это «эффект отрицательной асимметрии начальной самооценки» (ОАНС). Это типичный источник поведения руководителя, который ставит в пример подчиненным других лиц и другие группы, но недостаточно адекватно оценивает преимущества своей группы. Есть и «зеркальный» вариант этого феномена: поляризация со знаком «плюс» оценок своей группы и со знаком «минус» — чужой. Такая поляризация является частным случаем и одновременно причиной более общего явления — феномена «внутри-группового фаворитизма». Феномен «презумпции взаимности» — тенденция человека воспринимать отношение к нему окружающих людей подобными собственному отношению к ним. Феномен «предположения о сходстве» в своем предельном выражении может выходить за рамки перцепции и превращаться в явление навязывания мнений. Феномен игнорирования информационной ценности «неслу-чившегося» — характерная «ошибка» восприятия, имеющая своей причиной не только межличностные, но и более общие факторы. В деятельности руководителя большую роль играет еще одна категория явлений межличностного восприятия, связанная с интеллектуальными процессами. Эти явления характеризуют то, как люди пытаются объяснить причины поведения других. Данная категория явлений получила название каузальной атрибуции (Ф. Хайдер, Э. Джонс, Л. Росс и др.). Исходный феномен каузальной атрибуции состоит в том, что людям свойственно объяснять свое поведение ситуационными факторами, а поведение других — личностными факторами. На стиль руководства оказывает влияние специфическое личностное качество, которое связано с процессом атрибутирования,— локус контроля личности. Человек приписывает причины событий и своих поступков либо внешним, либо внутренним факторам, по-разному локализует эти причины — факторы, контролирующие те или иные явления. В зависимости от этого различают два типа личностей: интерналы, которые характеризуются внутренним локусом контроля, и экстерналы, характеризующиеся внешним локусом контроля. Главная особенность информационной основы деятельности руководителя — огромный объем, что связано с ее принципиальной разнородностью, разнокачественностью содержания. Она включает в себя информацию о подчиненных, о технологии, о фактах, о мнениях, о состоянии организации, о прогнозах событий и др. Принципиальная гетерогенность информационной основы обусловлена социотехническим (комплексным) типом организационных систем управления — их основным свойством. Поэтому информационная основа деятельности руководителя предъявляет специфические требования к перцептивному процессу как средству получения информации. С одной стороны,— это требование «изощренной наблюдательности: руководитель должен видеть все и в деталях. С другой стороны, ограниченность объема восприятия не позволяет это сделать. Выход в том, что информационная основа деятельности руководителя подвергается специальной организации, трансформациям. Они происходят на основе целостности, структурированности, избирательности, предметности восприятия. Поэтому воспринимаемая информация организуется в соответствии с особенностями восприятия. Ведущая роль в этой организации принадлежит апперцептивности восприятия — мера точности и полноты восприятия зависит от профессионального опыта и знаний руководителя. Организованная информационная основа воспринимается быстрее и легче. В психологии описаны два основных средства обеспечения структурирования информационной основы профессиональной деятельности.	8
11	СРС 11.  Типологии управленческих решений. Специфика коллегиальных процессов принятия управленческих решений: эффекты "когнитивной супераддитивности" и "когнитивной инфрааддитивности"	Задание:  Составьте схему типологии управленческих решений. Приведите по одному примеру проявления эффектов "когнитивной супераддитивности" и "когнитивной инфрааддитивности" в процессе принятия управленческих решений Материал к заданию: Типология, т. е. классификация, управленческих решений необходима для четкого определения особенностей решений, принимаемых на различных уровнях организации, и на этой основе формулирования требований к работникам, принимающим решения, а также к той информации, которую они должны получать. В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать Существует три типа решений, интуитивные, основанные на суждениях и рациональные. Интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждои альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации С точки зрения статистики шансы на правильный выбор при использовании чистого интуитивного подхода невысоки. Решения на основе суждений иногда кажутся интуитивными, поскольку их логика не очевидна. Такое решение — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом Руководитель использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом Решение на основе суждения обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. К недостаткам можно отнести то, что данный подход не позволяет принять решение в действительно новой ситуации, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы обосновать логический выбор Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора Во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, прибегая к рациональному решению. Главное различие между рациональным решением и решением, основанным на суждении, заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса В отечественной и зарубежной литературе предприняты многочисленные попытки классифицировать управленческие решения по разнообразным основаниям Построение классификационной схемы управленческих решений начинается с определения классификационных признаков Классификационный признак представляет собой отличительное свойство данной группы решений, их главную особенность. Главной причиной существования процессов ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ в коллегиальной — групповой форме является то, что она обладает в целом большими возможностями, большей «мощностью» по сравнению с индивидуальными. Поэтому она выступает «вынужденным средством» организации процессов выбора в тех ситуациях, в которых мера их сложности превышает индивидуальные  возможности субъекта. Вместе с тем величина прироста потенциала группы не связана прямо и непосредственно с числом лиц,  вовлекаемых в процесс решения, хотя, конечно, и зависит от него. Иначе говоря, увеличение объема группы не приводит к  автоматическому возрастанию ее потенциала в процессах решения. При этом возникает два основных, «разнонаправленных» феномена. При положительном в целом влиянии групповых факторов имеет место феномен «групповой синергии», когда эффективность деятельности группы является более высокой, чем простая сумма возможностей ее членов. В процессах совместных решений данный феномен обозначается как эффект «когнитивной супераддитивности». При отрицательном влиянии групповых факторов результативность совместной деятельности является меньшей, чем суммарный результат всех индивидуальных деятельностей. Это также находит проявление в процессах решения — в эффекте «когнитивной инфрааддитивности». В психологическом  плане наиболее интересно то, что ряд важных особенностей коллегиальных управленческих решений не только отличается от особенностей индивидуальных решений, но противоположен им. Так, очень характерным для коллегиально вырабатываемых управленческих решений является либо несовпадение, либо даже противоположность индивидуально вырабатываемых его участниками вариантов решения с общими целями всей группы. Этой ситуации в принципе не может быть в индивидуальных решениях, поскольку они всегда так или иначе содействуют достижению целей индивида. Субъект может ошибаться, принимая решения, однако он всегда заинтересован в том, чтобы решение приближало общую цель деятельности. В условиях же группы ее цели и цели различных субъектов могут не только не совпадать, но и быть противоположными. В силу этого возникает своеобразный феномен расхождения индивидуальных решений с целями совместной деятельности. Его преодоление представляет одну из основных трудностей и ключевое противоречие процесса коллегиальных управленческих решений. Эта особенность проявляется и в иных многообразных феноменах совместных решений. Среди них наиболее значимы следующие: несовпадение и (или) антагонистичность индивидуальных критериев выбора в группе; явление аксио'логического (ценностного) диссонанса, состоящее в несовпадении индивидуальных норм и установок как регуляторов процессов принятия решения; несовместимость индивидуальных альтернатив и предпочтений. Все это порождает основную проблему теории группового выбора — проблему агрегации (согласования) индивидуальных предпочтений. Характерной особенностью коллегиальных управленческих решений является и то, что важнейший их компонент — информационная основа принимает как бы распределенную форму — она разнесена по отдельным «решателям». Тем самым блокируется действие одного из основных принципов реализации индивидуального выбора — принципа прямого доступа субъекта выбора к его информационной основе. Он возможен лишь в опосредованной форме — через коммуникации членов группы, вырабатывающей решения.	10
12	СРС 12. Виды коммуникативных "барьеров" в управленческом взаимодействии. Факторы оптимизации управленческих коммуникаций, принципы и правила построения эффективных коммуникаций	Задание: Составьте схему коммуникативных "барьеров" в управленческом взаимодействии, отразите в ней факторы оптимизации управленческих коммуникаций, принципы и правила построения эффективных коммуникаций. Материал к заданию: Среди явлений, затрудняющие общение в организации, а иногда приводят к полному его блокировки, ведущую роль играют коммуникативные барьеры. В общем виде коммуникативные барьеры можно определить как препятствия на пути передачи информации от коммуникатора (отправитель информации) до реципиента (получателя). Коммуникативные барьеры является одной из причин возникновения и развертывания внутренне-личностных, межличностных, внутригрупповых и межгрупповых конфликтов, которые возникают в организациях. Они также могут приводить к снижению результативности деятельности менеджеров и персонала организаций, влиять на их межличностные отношения, эмоциональное состояние, степень удовлетворенности работой и т. д. Поэтому важность профилактики и преодоления коммуникативных барьеров в организации очевидна, а работа организационного психолога в этом направлении является насущной. По своему содержанию коммуникативный барьер - это одна из разновидностей психологического барьера, психологического состояния, который оказывается в неадекватной пассивности субъекта, что мешает выполнению тех или иных действий. В отношении основных видов коммуникативных барьеров в организации следует отметить, что психологами выделено несколько их видов. Так, некоторые авторы отмечают, что общению в организациях могут препятствовать социальные и чисто психологические барьеры. В первом случае коммуникация оказывается недостаточно развитой через принадлежность партнеров в разных социальных групп - уровней управления и сфер деятельности. Во втором случае барьеры возникают через индивидуально-психологические особенности личности - симпатии или антипатии, открытость или ее отсутствие. Отдельно выделены коммуникативные барьеры, возникающие в управленческом общении: • фонетический и стилистический барьеры, связанные с качеством дикции, темпом, скоростью и громкостью вещания; • интеллектуальный барьер, связан с логико-грамматическим оформлением вещания и особенностями мышления; • семантический барьер, который отражает индивидуальность жизненного опыта человека и актуализирует задачу «поиска общего языка»; • эмоциональный барьер связан с разным эмоциональным состоянием партнеров; • мотивационный барьер, связан с различными целями, установками и мотивацией; • барьер, связанный с социальными ролями «руководитель», «подчиненный» и иерархией их взаимоотношений; • барьер управленческой поведения руководителя (например, авторитарной). Также психологами выделено коммуникативные барьеры, возникающие в определенных коммуникативных контекстах в процессе выполнения профессиональных задач в организациях - во время переговоров или парады, общение редактора с автором или директора школы с учителем. Так, в процессе переговоров в организации могут возникнуть такие коммуникативные барьеры: 1. Партнеры вступают в переговоры, достаточно не обдумав заранее свои цели и задачи. Это можно назвать барьером «холодного запуска» па начала переговоров. 2. Отсутствие программы. У партнеров нет четкого плана действий в рамках максимальных и минимальных требований. Переговоры вести легче, если существуют разработанные варианты и программы действий. 3. «Главное, чтобы это меня удовлетворяло» - партнер соблюдает только собственных интересов, что может блокировать собеседника, лишить желания вести переговоры. 4. Неправильная коммуникативная поведение одного из партнеров негативно сказывается на атмосфере переговоров, их участники в ответ на неадекватное поведение партнеров ведут себя эмоционально и несдержанно, не аргументируют, а эгоистично отстаивают только свою позицию, недооценивают значение психологических моментов (например, готовности другой стороны пойти навстречу партнеру). Неумение слушать. Монолог - типичный барьер в переговорах. 5. Барьер «пустить все на самотек». Партнер не имеет четкого представления о конкретные предложения, потребности и критерии оценки предмета переговоров, позиций и ожидаемой реакции противоположной стороны.	10
13	СРС. 13. Понятие авторитета руководителя. Псевдоавторитет как побочный эффект гипертрофированной значимости авторитета у руководителя.	Задание: Изучив понятия "авторитет" и "псевдоавторитет", докажите, что псевдоавторитет является побочным эффектом гипертрофированной значимости авторитета у руководителя. Материал к заданию: Авторитет - это заслуженное доверие, которым руководитель пользуется у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Под авторитетом принято понимать социально-психологическое влияние одного человека (или группы лиц) на других людей - руководителя на руководимых, учителя - на учеников, командира - на подчиненных, коллектива - на личность, вышестоящего органа - на подчиненную организацию. Это слово латинского происхождения, его значение - достоинство, сила, власть. Следовательно, понятие авторитет сходно с понятием лидерство. Авторитет руководителя, связанный с выполнением его основных функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать два источника (статуса) авторитета: А) официальный, определяемый занимаемой должностью (должностной статус); Б) реальный авторитет - фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус). Руководитель, пользующийся авторитетом, располагают к себе людей, положительно влияет на них. Авторитет - фактор, облегчающий управление, повышающий его эффективность, авторитет руководителя - не только его дело, но и высшего руководства, и руководителей одного уровня, и подчиненных, которые должны укреплять, оберегать и повышать его. Авторитет менеджера не должен подавлять, сковывать инициативу подчиненных. Существует ряд искусственных приемов формирования авторитета, которые не приводят к успеху; в результате проводимых действий с использованием искусственных приемов появляется мнимый, или ложный авторитет (псевдоавторитет). выделял следующие разновидности псевдоавторитета: 1) Псевдоавторитет расстояния - руководитель считает, что его авторитет возрастает, если он дистационируется от подчиненных и держится с ними официально. Выражается в стремлении руководителя всегда держать подчиненных на определенной дистанции, как можно реже и только официально общаться с ними, быть для них малодоступным. Сторонники такого авторитета стремятся закрепить его путем создания искусственных, бюрократических барьеров между собой и подчиненными, установления для себя различного рода привилегий, искусственного выделения из коллектива, самовозвеличивания. 2) Псевдоавторитет доброты, или псевдодемократический авторитет имеет также свои разновидности. Это может быть авторитет "рубахи-парня" или авторитет подкупа, посула. Отдельные молодые руководители, менеджеры полагают, что они могут завоевать авторитет и уважение своих подчиненных попустительством, снижением требовательности. Следующий вариант - “всегда быть добрым”, чрезмерная снисходительность. 3) Псевдоавторитет педантизма - менеджер прибегает к мелочной опеке и жестко определяет все стадии выполнения задания подчиненным, тем самым, сковывая их творчество и инициативу. Отдельные начальники создают целую систему ненужных условностей, искусственно насаждаемых мелочных традиций и стремятся превратить эти условности в самую суть требовательного отношения к людям. Все это порождает атмосферу мелочного педантизма, мелких придирок, заставляет людей в повседневном быту испытывать неуверенность в своих действиях, скованность, напряженность. 4) Псевдоавторитет чванства - руководитель высокомерен, гордится и старается всюду подчеркнуть свои бывшие или мнимые нынешние заслуги (эти “заслуги” обеспечивают ему высокий авторитет). Чванливый руководитель формально или подчеркнуто снисходительно относится к подчиненным, не вникает в их нужды и запросы. Всем своим видом, позой, напускной важностью он унижает подчиненных, подчеркивая исключительность своей персоны. Как правило, такие люди особенно нетерпимо относятся к критике. 5) Псевдоавторитет подавления – руководитель прибегает к угрозам, сеет страх среди подчиненных. Он ошибочно полагает, что такие приемы укрепят его авторитет. В конечном итоге это лишает людей уверенности, инициативы, рождает перестраховку и даже нечестность из-за страха наказания. Сущность такого типа псевдоавторитета состоит в стремлении руководителя путем демонстрации превосходства в правах держать подчиненного в постоянном напряжении перед возможностью наказания, даже его единичные проявления приносят огромный вред, поскольку они порождают отчужденность между начальником и подчиненными, стимулируют формирование у одних людей чувства личной приниженности и трусости, у других - чувства протеста и неуважения к руководителю. 6) Псевдоавторитет резонерства проявляется в стремлении завоевать авторитет, отдельные руководители пытаются показать себя всезнающими и досаждают своим подчиненным бесконечными поучениями и назиданиями. Не считаясь с тем, что подчиненным ясна суть той или иной нравственной, житейской или служебной ситуации, такие начальники стремятся всегда вести длинные, нудные разглагольствования, искренне полагая, что эти нотации и есть главное средство воспитания. Проблемы лидерства и власти - это проблемы уровня авторитетности руководителя, чем выше авторитет руководителя - тем меньше предпосылок для возникновения лидера из среды коллектива. Авторитет как любое явление общественной психологии динамичен. Он может развиваться, усиливаться, а при определенных условиях, наоборот, снижаться и даже совсем утрачивать силу. При этом жизнь показывает, что легче сохранить и упрочить сложившийся авторитет, чем заново восстановить утраченный.	10
14	СРС. 14. Манипуляционные техники в сфере управления и методы их нейтрализации.	Задание: Предложите методы  нейтрализации манипуляционных (манипулятивных) техник в сфере управления. Материал к заданию: Попытки управлять человеком, группой людей и иными человеческими общностями нередко натыкаются на сопротивление последних. В этом случае перед инициатором управляющего воздействия открываются два пути: 1) попытаться заставить выполнить навязываемое им действие, то есть сломить сопротивление (открытое управление); 2) замаскировать управляющее воздействие так, чтобы оно не вызывало возражения адресата (скрытое управление). Скрытое управление – это такое управляющее воздействие его инициатора, при котором требуемое ему решение принимается адресатом воздействия самостоятельно, без видимого нажима со стороны инициатора. Фактически в каждой группе людей есть лицо, которое влияет на других, причем часто незаметно, и другие бессознательно подчиняются ему. Скрытое управление производится помимо воли адресата, оно предполагает возможное несогласие адресата с тем, к чему его склоняют (иначе инициатору нет оснований скрывать свои намерения). Морально ли тайно управлять другим человеком (адресатом воздействия) против его воли, это зависит от степени моральности целей инициатора. Если его цель – получить личную выгоду за счет жертвы, то, безусловно, аморально. Скрытое управление адресатом против его воли, приносящее инициатору односторонние преимущества, является называем манипуляцией. Инициатор управляющего воздействия манипулятор, а адресат воздействия – жертва манипуляции. Таким образом, манипулирование – это частный случай скрытого управления, характеризующийся эгоистическими, неблаговидными целями манипулятора, вносящего ущерб (материальный или психологический) своей жертве. Однако чаще скрытое управление преследует вполне благородные цели. Например, когда родитель вместо приказов незаметно и безболезненно управляет ребенком, ненавязчиво побуждая его к правильным действиям. То же самое – во взаимоотношениях руководителя с подчиненным. В обоих случаях адресат сохраняет свое достоинство и сознание собственной свободы. Такое скрытое управление не является манипуляцией. Это позитивное скрытое управление. Термин "психологическая манипуляция" является метафорой, которая содержит в себе три важных признака: А) идею "прибирания к рукам" Б) сохранение иллюзии самостоятельности решений В) искусность манипулятора в исполнении приемов воздействия [ Психология манипуляции, М.: "ЧеРо" Изд. МГУ, 2000]. Однако для научного рассмотрения феномена манипуляции и отграничения его от других видов воздействия возможностей метафоры оказывается недостаточно. В большинстве же литературных источников по проблеме манипуляции само понятие четко не определяется. Российским ученым в 1996 году была предпринята попытка конструирования психологического определения манипуляции. В качестве материала конструирования определения использовались отдельные признаки, вычлененные из описаний манипуляции других авторов[38, 40]. были выделены следующие критерии для наиболее часто встречающихся признаков: психологическое воздействие, отношение манипулятора к другому как к средству достижения собственных целей, стремление получить односторонний выигрыш, скрытый характер воздействия, использование психологической силы, игра на слабостях, мастерство в осуществлении манипулятивных действий, мотивационное привнесение(внедрение целей манипулятора в психику манипулируемого). На основании выделенных критериев было сформулировано следующее определение манипуляции: Манипуляция– "это вид психологического воздействия, искусное исполнение которого ведет к скрытому возбуждению у другого человека намерений, не совпадающих с его актуально существующими желаниями" [ Психология манипуляции, М.: "ЧеРо" Изд. МГУ, 2000]. формулирует определение манипуляции как "преднамеренное и скрытое побуждение другого человека к переживанию определенных состояний, принятию решений и выполнению действий, необходимых для достижения инициатором своих собственных целей" [ Личностное влияние и противостояние чужому влиянию // Психология влияния, СПб.: Питер, 2001]. Таким образом, определение манипуляции здесь касается не только мотивационной сферы манипулируемого, а также когнитивной и поведенческой, при этом также подчеркивается процессуальные характеристики манипулирования. В психологической литературе наиболее популярно выделение различных видов манипуляций. Самое популярное разделение базируется на том, какое влияние манипуляция оказывает на адресата воздействия. В этом случае манипуляции подразделяются на злокачественные (деструктивные) и добродетельные (конструктивные) [ Энциклопедия блефа. Манипуляционная психология и психотерапия. Казань: ИКП 1995; Психология манипуляции, М.: "ЧеРо" Изд. МГУ, 2000; Игры и манипуляции в межличностном общении. Ростов н/Д, 1997]. Существует также разделение манипуляций по предполагаемым целям воздействия. разделяет все множество манипуляций на два вида: гедонистическую и прагматическую манипуляцию. Гедонистическая манипуляция совершается ради той эмоциональной реакции, которую манипулятору удается вызвать у адресата. Эта эмоциональная реакция может быть как самоцелью, так и провоцировать выдачу новой информации, которую жертва открывает манипулятору, находясь в состоянии эмоционального возбуждения. Прагматическая же манипуляция связана с использованием эмоциональной реакции для достижения манипулятором своих целей [ Игры и манипуляции в межличностном общении. Ростов н/Д, 1997]. Также важно помнить о том, что феномен манипуляции не ограничивается межличностными манипуляциями, и что существуют феномены манипулирования общества над индивидом и феномен манипуляции личностью в группе и т. д. Важным фактором манипулирования являются выявление различных видов личностей людей: манипулятора и манипулируемого. Люди, несомненно, различаются по природному дару непреднамеренного (непроизвольного) влияния на других и по подверженности психологическому влиянию. Впервые идея о существовании манипуляторского типа личности была изложена философом и социологом, представителем Франкфуртской школы Т. Адорно, завершившим в 1950 году вместе с группой ученых психосоциологическое исследование "авторитарной личности". В теоретически-концептуальных построениях ученые опирались на положения З. Фрейда и Э. Фромма об авторитарном характере. Э. Фромм утверждал, что личность часто подчиняется не только внешней и очевидной власти, но и интериоризованной анонимной власти, которая скрывается под маской общественного мнения, совести, долга и т. д. "Анонимная власть эффективнее открытой, - отмечает Э. Фромм, - потому что никто не подозревает, что существует некий приказ, что ожидается его выполнение" [ Скрытое управление человеком (Психология манипулирования). – М.,2001 (Серия "Библиотека практической психологии")]. В случае анонимной власти исчезает и приказ. Э. Фромм связывал авторитарную личность с готовностью индивидов при определенных социально-политических условиях отказываться от своей самобытности, спонтанности и свободы. Т. Адорно построил типологию авторитарных личностей, включив в нее и манипулятрский тип. Манипуляторский тип личности, по Т. Адорно, характеризуется тем, что низводит действительность до простого объекта действия. В нем живут экстремальные стереотипы и застывшие понятия, благодаря которым мир сильно схематизируется, делится на "пустые административные поля", к которым манипулятор не испытывает никаких чувств. Разрыв между внутренним и внешним миром приводит к сверхреализму, в результате которого все рассматриваются как объекты, которыми можно манипулировать и подгонять под собственные шаблоны. дорно показало, что такая духовно-психологическая структура присуща деловым людям. В контексте профессиональной деятельности можно предполагать, что должностные позиции, позволяющие реализовать стремление индивида к власти, не ведут к формированию манипулятивной установки у индивида. В то же время позиции, ограничивающие реализацию стремления индивида к власти, будут создавать предпосылки для формирования компенсаторной манипулятивной установки. Типичным примером такой должностной позиции является менеджер среднего звена. Такие характеристики личности манипулятора, как отсутствие личностной целостности, утрата субъективности (индивидуальности) отмечали многие авторы, подчеркивая при этом тот факт, что они обусловлены социумом. считает, что основная причина того, что человек пытается воздействовать на других людей, заключается в его стремлении обрести чувство собственной значимости: "способность действовать на другим –несомненный признак того, что ты существуешь, и что это существование имеет значение" [ Личностное влияние и противостояние чужому влиянию // Психология влияния, СПб.: Питер, 2001]. Таким образом, человек стремится добиться внимания со стороны других, власти над ними или возможности мщения за тот вред, который они ему ранее причинили. Корни этого стремления находятся на оценочном подходе родителей к своему ребенку, заставляя его в дальнейшем ориентироваться на признание социальной значимости, а также в стремлении экономить собственные усилия.	10
15	СРС. 15. Изменения в управлении человеческими ресурсами на современном этапе.	Задание: С учетом материала к заданию, подготовьте аналитическую работу на тему "Изменения в управлении человеческими ресурсами на современном этапе" Материал к заданию: Управление человеческими ресурсами — это подход к управлению персоналом предприятия, при котором сотрудники рассматриваются как наиболее ценный ресурс в конкурентной борьбе, который необходимо мотивировать и развивать для достижения стратегических целей организации. Основная цель управления человеческими ресурсами состоит в том, чтобы обеспечить организацию такими работниками, которые позволят организации эффективно достигать своих целей. В современных условиях, когда персонал предприятия оказывается критически важным ресурсом, одна из основных задач руководителей служб по управлению человеческими ресурсами состоит в том, чтобы участвовать в формировании стратегии предприятия, исходя из состояния человеческих ресурсов. Управление человеческими ресурсами как специализированная функция в организации начала официально формироваться незадолго до 1900 г. До этого времени большинство решений относительно найма, увольнения, профессиональной подготовки и урегулирования вопросов заработной платы принималось отдельными менеджерами. Исследования в области научного управления, проводившиеся Фредериком Тейлором и другими учеными начиная с 1885 г., оказали помощь руководителям организации в определении способов придания работе большей эффективности и снижении ее утомительности, повышая таким образом производительность труда работников. Рост размеров организации привел к созданию первых структурных подразделений по управлению человеческими ресурсами. Появились труды Фрэнка и Уильяма Гилбретов, относящиеся к построению структуры организации, выполняемым ими функциям и эффективности. Исследования, проводившиеся Элтоном Мэйо в середине 80-х гг., выявили влияние, оказываемое на отдельных работников работодателями. В конечном итоге эти исследования привели к разработке принципов и применению приемов консультирования и тестирования работников в организациях. В 30-е гг. принятие нескольких крупных законов о труде привело к росту профсоюзов. Зависимость коллективного соглашения и взаимоотношений между профессиональными союзами и руководствами последовавших за ростом влияния профессиональных союзов в 40-е и 50-е гг., расширила сферу ответственности подразделений, занимающихся вопросами управления человеческими ресурсами. Ведение учета заработной платы и пенсионных начислений работников, поддержание связей с учебными заведениями, а также организация корпоративного отдыха для работников часто становятся основными задачами кадровых служб. Роль кадровых служб становится более значимой с введением должностей заместителей руководителя по управлению человеческими ресурсами. Расширяется роль оперативной поддержки в области регулирования взаимоотношений между линейными и функциональными подразделениями. Повышенные законодательные требования и ограничения, ставшие следствием развития социального законодательства в 60-е и 70-е гг., вызвали серьезные изменения в работе по управлению человеческими ресурсами. Персоналу организации пришлось повышать свой профессионализм и уделять больше внимания различного рода законодательным тонкостям в отношении политики и практики. Кроме того, организации стали смотреть по-новому на участие работников в повышении эффективности деятельности организации. В результате автоматизации и изменения должностной структуры повысились производительность и качество работы персонала. В 80-е гг. стратегическая роль в управлении человеческими ресурсами стала особенно существенной, поскольку организации сокращали свой штат, закрывали заводы или проводили структурную перестройку. Перемещение работников и профессиональная подготовка тех, кто оставался, превратились в основную заботу кадровых подразделений. В 90-е гг. одной из основных сфер интересов управления человеческими ресурсами становится работа в условиях многообразия рабочей силы, кроме того, компьютеризации деятельности кадровых подразделений даже в небольших организациях стали уделять больше внимания. Значимость прав работников, например, при тестировании на предмет употребления наркотиков и алкоголя и ограничений, устанавливаемых для курящих работников, будет по-прежнему оказывать влияние на управление человеческими ресурсами. Начиная с 2000 г. по настоящее время кризисные тенденции привели к изменению рабочей силы. Работникам требуется большая гибкость рабочего дня, предоставление некоторых льгот в проводимой в отношении них политике, что приводит к развитию стратегического планирования, повышению профессиональной подготовки, обязательной компьютерной грамотности персонала. В общих чертах новым стратегическим предназначением функций управления человеческими ресурсами является создание среды, способствующей росту человеческих ценностей, обеспечивающей эффективность используемых ресурсов. Вместе с внедрением функциональных подразделений по управлению человеческими ресурсами сформирован новый взгляд на работу с ними, требующий: оказывать содействие, давать оценку и повышать качество управления человеческими ресурсами; вносить свой вклад в принятие деловых решений, а также способствовать изменениям, соответствующим основным ценностям организации; управлять процессами, связанными с персоналом организаций, за которые отделы работы с человеческими ресурсами несут непосредственную ответственность. Переход на рыночные отношения в России ослабил централизованную систему управления людьми. Перед организациями начали вставать принципиально новые задачи, связанные с управлением человеческими ресурсами. Сначала это были вопросы стимулирования работников и создания конкурентоспособных пакетов компенсации, сохранения на предприятии высококвалифицированных специалистов, у которых появилась возможность выбирать место работы и вознаграждение, затем — индексация заработной платы в условиях высокой инфляции и наконец — проблемы повышения производительности и сокращения численности сотрудников под давлением конкуренции. Решение этих задач потребовало совершенно иных навыков, чем те, которые были достаточны для ведения документации, составления отчетов, поэтому еще и сегодня работники кадровых служб не всегда оказываются в состоянии предложить руководителям организации эффективные решения проблем, связанных с управлением человеческими ресурсами. Для управления человеческими ресурсами важно рассматривать персонал как один из важнейших ресурсов организации, необходимого для достижения всех ее целей, в том числе стратегических. Сотрудники — важнейшее достояние организации, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха в конкурентной борьбе. От характера персонала непосредственно зависят экономические и другие возможности организации. Вот почему интегрирование управления персоналом в общую стратегию организации — важнейшее отличие управления человеческими ресурсами от управления кадрами. При этом любые управленческие решения должны учитывать человеческий аспект, т. е. возможности людей и влияние на персонал. Организации, практикующие управление человеческими ресурсами, как правило, отличаются более высокой эффективностью, близостью к рынку, большей степенью удовлетворения потребностей потребителей. В них лучше система мотивации и карьерные перспективы, меньше несчастных случаев, прогулов, ниже текучесть кадров, выше удовлетворенность трудом. Суть современного этапа управления человеческими ресурсами состоит в том, что на высшем уровне руководства организации происходит определение стратегии и организационной структуры. Участие всех линейных руководителей в реализации единой политики в области управления персоналом требует постоянного решения стратегических задач на всех этапах управления на основе единой программы развития организации. Рассмотрим особенности управления человеческими ресурсами в современных условиях (таблица 1). Таблица 1 — Особенности управления человеческими ресурсами Управление кадрами Управление человеческими ресурсами Вертикальное управление подчиненными, "кадры" — отдельная функция Горизонтальное управление и забота обо всех ресурсах, акцент на формирование команды Централизованная кадровая функция, которую выполняет отдел кадров. Специалисты планируют, мотивируют и т. д., персоналом же управляют линейные руководители Децентрализованная кадровая функция реализуется в линейном управлении. Последнее отвечает за управление всеми ресурсами подразделения и за достижение целей. Специалисты по персоналу оказывают поддержку линейному менеджменту Кадровое планирование — следствие производственного плана и реакция на него; связь односторонняя Планирование человеческих ресурсов полностью интегрировано в корпоративное планирование; связь двусторонняя Цель — обеспечить наличие нужных людей в нужном месте, в нужное время и освобождение от ненужных людей. С сотрудниками обращаются как с "фактором производства", как с фигурами в шахматах Цель — обеспечить совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциалов со стратегией и целями компании. С сотрудниками обращаются как с объектом корпоративной стратегии и инвестиций, фактором преимущества в конкурентной борьбе Характерные черты управления человеческими ресурсами (УЧР). Кадровая политика направлена на достижение компромисса между экономическими и социальными партнерами УЧР нацелено на развитие целостной сильной корпоративной культуры и балансирование текущих потребностей интегрированной организации с окружающей деловой средой С развитием теории управления человеческими ресурсами продолжает развиваться теория управления людьми; обе теории широко применяются в управлении персоналом. Можно выделить следующие этапы: изучение личных качеств руководителя и набора необходимых качеств; исследование стиля руководства и его поведения в разных ситуациях; создание модели ситуационного стиля руководства, учитывающего четыре фактора: руководитель, подчиненные, задание и ситуация.	10

Методические рекомендации для магистрантов