2 РАЗРАБОТКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ.  СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ. ПРАКТИКУЮЩЕЕ УПРАЖНЕНИЕ: SWOT – АНАЛИЗ НА ОСНОВЕ КОНКРЕТНОЙ СИТУАЦИИ

Студентам предлагается разобрать конкретную ситуацию по теме «Проектирование организации» и ответить на вопросы.

2.1 Конкретная ситуация: Металлургическая компания

Виталий Зверев, генеральный директор металлургической компа­нии, докладывал Совету директоров организационное построение компании. Схема спроектированной им организационной структу­ры изображена на рисунке 5.

Когда один член Совета спросил его, что он думает о такой боль­шой численности людей, подчиненных ему непосредственно, Вита­лий ответил: «Я не верю в теорию, согласно которой руководители должны иметь ограниченное число подчиненных. Это разбазаривает ресурсы и создает бюрократию. Все мои подчиненные — хорошие люди и знают, что они должны делать. В любую минуту они могут обратиться ко мне за помощью в решении любых проблем. Они испытывают чувство близости к руководству. Кроме того, я предпо­читаю знать из первых рук, как каждый из них работает, и указать на недостатки и ошибки немедленно. И если заведующий секцией в большом универсальном магазине может иметь в подчинении 25— 30 человек, то я просто должен быть способен управлять хотя бы девятнадцатью. В дополнение, несколько подчиненных недостаточ­но загружают руководителя работой, и я полагаю, что вы поставили меня на эту должность для того, чтобы я работал на компанию весь рабочий день».

НЕ нашли? Не то? Что вы ищете?

2.2 Вопросы к конкретной ситуации

1. Как бы вы ответили на заявление Виталия Зверева? Какие аргу­менты привели бы вы со своей стороны?

2. Если бы вы были членом этого Совета директоров, то что бы вы предложили Виталию Звереву сделать?

3. Какие альтернативные подходы к построению организации возможны в данной ситуации? Объясните свою позицию.

2.2 Составить наиболее эффективную, по Вашему мнению, организационную структуру управления малым или средним предприятием (любой специализации – на усмотрение студента), если бы Вы были его руководителем (владельцем), по принципу: каким я хотел бы видеть свое предприятие (с обязательным указанием основного вида хозяйственной деятельности этого предприятия).

2.3 Стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия

Применяемый для анализа среды метод SWOT является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совмес­тное изучение внешней и внутренней среды. Метод SWOT дает возможность установить связи между сильными и слабыми сторо­нами, которые присущи организации, внешними угрозами и воз­можностями. Методология предполагает сначала выявление силь­ных и слабых сторон, угроз и возможностей, а затем связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для опре­деления стратегии фирмы. Название метода SWOT – это абривиатура слов, перевод с английского которых означает: 

S – сила (сильные стороны): компетентность управляющих, доступ к финансовым ресурсам, наличие опыта конкурентной борьбы, информация о потребителях, четко сформулированная стратегия и проработка всех ее элементов, уникальная технология, позволяющая снижать издержки;

W - слабости (слабые стороны): отсутствие или потеря некоторых аспектов компетентности, недоступность финансовых ресурсов, отсутствие

опыта и информации о потребителях, отсутствие четко выраженной стратегии, устаревшая технология.

O – благоприятные возможности: возможность обслуживать дополнительные группы потребителей в связи с демографическими и социальными изменениями, расширение диапазона возможных товаров, снижение барьеров входа на рынок, смягчение законодательства, четко просматриваемая ситуация на рынке.

T – угроза: неблагоприятная демографическая ситуация, ослабление роста рынка, увеличение продаж товаров-заменителей, изменение вкусов потребителей, появление новых конкурентов с товаром по низкой цене, ужесточение законодательства, нестабильность экономики.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, составлен, наступает этап установления связей между ними. Для этого составляется матрица SWOT.

Рисунок 1 – Матрица SWOT

В левой части матрицы выделяют два раздела (сильные сторо­ны, слабые стороны), в которые вписываются все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возмож­ности и угрозы), в которые вписываются все выявленные возмож­ности и угрозы.

На пересечении разделов образуются четыре поля:

- поле "СИВ" (сила и возможности);

- поле "СИУ" (сила и угрозы);

- поле "СЛВ" (слабость и возможности);

- поле "СЛУ" (слабость и угрозы).

На основе анализа находящихся в поле "СИВ" следует разраба­тывать стратегию использования сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле "СЛВ", стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появивших­ся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организа­ции слабости.

Если пара находится на поле "СИУ", то стратегия должна пред­полагать использование силы организации для устранения угроз.

Наконец, для пар, находящихся на поле "СЛУ", организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей из­бавиться от слабых сторон и попытаться предотвратить возник­шую угрозу.

2.4  Типовые задания и упражнения

2.4.1  Используя матрицу SWOT анализа, студенты сначала индивидуально, а затем в малых группах заполняют на примере конкретной ситуации, предложенной преподавателем компании (раздаточный материал), ее квадранты. В заключе­ние в группе под руководством преподавателя подводятся итоги по проведенному анализу.