Стратегический анализ предприятия посредством SWOT-анализа

Стратегический анализ предприятия посредством SWOT-анализа

Применяемый для анализа среды метод SWOT является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совмес­тное изучение внешней и внутренней среды. Метод SWOT дает возможность установить связи между сильными и слабыми сторо­нами, которые присущи организации, внешними угрозами и воз­можностями. Методология предполагает сначала выявление силь­ных и слабых сторон, угроз и возможностей, а затем связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для опре­деления стратегии фирмы. Название метода SWOT – это абривиатура слов, перевод с английского которых означает: 

S – сила (сильные стороны): компетентность управляющих, доступ к финансовым ресурсам, наличие опыта конкурентной борьбы, информация о потребителях, четко сформулированная стратегия и проработка всех ее элементов, уникальная технология, позволяющая снижать издержки;

W - слабости (слабые стороны): отсутствие или потеря некоторых аспектов компетентности, недоступность финансовых ресурсов, отсутствие

опыта и информации о потребителях, отсутствие четко выраженной стратегии, устаревшая технология.

O – благоприятные возможности: возможность обслуживать дополнительные группы потребителей в связи с демографическими и социальными изменениями, расширение диапазона возможных товаров, снижение барьеров входа на рынок, смягчение законодательства, четко просматриваемая ситуация на рынке.

T – угроза: неблагоприятная демографическая ситуация, ослабление роста рынка, увеличение продаж товаров-заменителей, изменение вкусов потребителей, появление новых конкурентов с товаром по низкой цене, ужесточение законодательства, нестабильность экономики.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, составлен, наступает этап установления связей между ними. Для этого составляется матрица SWOT.

Рисунок 1 – Матрица SWOT.

В левой части матрицы выделяют два раздела (сильные сторо­ны, слабые стороны), в которые вписываются все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возмож­ности и угрозы), в которые вписываются все выявленные возмож­ности и угрозы.

На пересечении разделов образуются четыре поля:

- поле "СИВ" (сила и возможности);

- поле "СИУ" (сила и угрозы);

- поле "СЛВ" (слабость и возможности);

- поле "СЛУ" (слабость и угрозы).

На основе анализа находящихся в поле "СИВ" следует разраба­тывать стратегию использования сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле "СЛВ", стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появивших­ся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организа­ции слабости.

Если пара находится на поле "СИУ", то стратегия должна пред­полагать использование силы организации для устранения угроз.

Наконец, для пар, находящихся на поле "СЛУ", организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей из­бавиться от слабых сторон и попытаться предотвратить возник­шую угрозу.

ПРИНЯТИЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОГО РЕШЕНИЯ

Предпринимательское (управленческое) решение — это творческий акт субъекта управления, направленный на устра­нение проблем, которые возникли в объекте управления. Лю­бое предпринимательское решение проходит через три стадии.

Первая стадия — уяснение проблемы — включает в себя: сбор информации; анализ информации; выяснение ее актуальнос­ти; определение условий, при которых проблема будет решена.

Вторая стадия — составление плана решения — включает в себя: разработку альтернативных вариантов решения; сопоставле­ние их с имеющимися ресурсами; оценку их по экономической эффективности; составление программ решения; разработку де­тального плана решения.

Третья стадия — выполнение решения — включает в себя: доведение решений до конкретных исполнителей; разработку мер поощрений и наказаний; контроль за выполнением решений.

Таким образом, предпринимательское решение — это выбор наилучшей альтер­нативы из числа возможных, предполагающей набор эффектив­ных действий по совершенствованию организации управления пред­приятием.

Существует два основных метода принятия решений:

а) Методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования. Они включают экспертные методы принятия управленческих решений и неэкспертные методы.

К  экспертным методам относят следующие:

- экспертиза — проведение группой компетентных специалис­тов измерения некоторых характеристик для подготовки приня­тия решения;

- количественное выражение предпочтения (оценка) — сравнение значений разных оценок по принципу: на сколько или во сколько раз одна оценка больше другой;

- балльные оценки характеризуют субъективные мнения. Балльные оценки бывают двух видов. Оценки первого вида производятся по объективному критерию, по общепринятому эталону. Балльные оцен­ки второго вида — оценки, производимые в случаях, если общепринятые критерии оценок отсутствуют. В таком случае говорят о порядковой (ранговой) шкале. Оценки, произведенные по ранговой шкале, сравнивают только по отношению «больше — меньше»;

- ранжирование — упорядочивание объектов в соответствии с убы­ванием их предпочтительности;

- метод Дельфи — характеризуется тремя основными чертами: анонимностью, регулируемой обрат­ной связью, групповым ответом. Анонимность достигается приме­нением специальных опросников или другими способами индиви­дуального опроса. Регулируемая обратная связь осуществляется за счет проведения нескольких туров опроса. Результаты каждого тура обрабатываются с помощью статистических методов и сообщают­ся экспертам. Результатом обработки индивидуальных оценок являются групповые оценки.

К неэкспертным методам относят: линейное программирование, имитационное моделирование, метод теории вероятности, метод теории игр, метод аналогий.

б) Методы принятия управленческих решений на основе творческого мышления (психологические методы).

Процесс творческого мышления имеет пять стадий:

- подготовка — сбор фактических данных. Используется кон­вергентное (аналитическое) мышление. Проблема определяется
с различных сторон, в разных ее формулировках;

- мыслительные усилия — использование дивергентного
мышления, которое ведет либо к возможному решению проблемы, либо к фрустрации (разочарованию);

- инкубация — проблема остается в подсознании, в то время
как человек занимается другими делами. За это время слабеет эмоциональное торможение и противодействие новым идеям, а также
возникает возможность воспринять новые идеи, которые могут
возникнуть за это время;

- озарение — «вспышка», дающая возможность решить рассматриваемую проблему;

- оценка — анализ всех идей, полученных на предыдущих
стадиях.

Различия, существующие в типах решений, и различия в труд­ности проблем, требующих решения, определяют уровень принятия решений.

Первый уровень — рутинный. Функция менеджера заключается в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуацию, а после этого взять на себя ответственность за начало определенных действий. Этот уровень не требует творчес­кого подхода, так как все действия заранее предпи­саны.

Второй уровень — селективный. Этот уровень уже требует ини­циативы и свободы действий, но лишь в определенных границах. Успех и результативность зависят от способнос­ти менеджера выбрать направление действий. Ключевыми навыка­ми этого уровня являются: установление целей, планирование, соотношение анализа и развития, анализ информации.

Третий уровень — адаптационный. Менеджер должен вырабо­тать решение, которое может быть абсолютно новым. Только личная инициатива и способность совер­шить прорыв в неизвестное могут определить успех деятельности менеджера.

Четвертый уровень, самый сложный, — инновационный. На этом уровне решаются наиболее сложные проблемы. Руково­дитель должен уметь находить способы понимания совершенно нео­жиданных и непредсказуемых проблем, развивать в себе умение и способность мыслить по-новому. Наиболее современные и труд­ные проблемы могут потребовать для своего решения создания но­вой отрасли науки или технологии.