Лекция 2.2.1 Личность и группа как объект и субъект управления.
Психологические закономерности управленческой деятельности. Малая группа в управленческом процессе. Руководство и лидерство.
В том случае, если личности или группы (организации) включены в специфические отношения, связанные с формальной и измеряемой групповой целью, а ведущим признаком в ее составе является профессиональный, то они является объектом управленческой деятельности.
Управленческая деятельность – деятельность, связанная с принятием управленческих решений в организации по управлению людьми с учетом свойств и качеств личности, необходимых для её успешного осуществления.
Принятие управленческих решений в отношении индивидов, включенных в организацию, предполагает ряд психологических закономерностей:
Психологические закономерности управленческой деятельности.
1. | Закон неопределенности отклика. Разные люди и даже один человек в разное время могут по-разному реагировать на одинаковые воздействия. Это приводит к непониманию потребностей, ожиданий, особенностей восприятия индивида в той или иной конкретной деловой ситуации. Как результат используются модели взаимодействия, неадекватные ни особенностям психологических структур вообще, ни психологическому состоянию каждого из партнеров по взаимодействию в конкретный момент в частности. |
2. | Закон неадекватности отображения человека человеком заключается в том, что ни один человек не может постичь другого человека с такой степенью достоверности, которая была бы достаточной для принятия серьезных решений относительно данного человека. Этот закон учитывает непрерывную изменчивость природы и сущности человека в соответствии с возрастной асинхронностью. Любой, даже взрослый человек определенного календарного возраста в разные моменты жизни может находиться на разных уровнях физиологического, интеллектуального, эмоционального, социального, мотивационно-волевого решения. |
3. | Кроме того, осознанно или интуитивно человек пытается защититься от попыток понять его особенности для избегания опасности попасть под влияние человека, склонного к манипулированию людьми. В результате, пользуясь различными психологическими защитными приемами, человек демонстрирует себя людям таким, каким он хотел бы, чтобы его видели другие, т. е. формирует собственный имидж. |
4. | Познанию реального психологического портрета личности способствуют принцип универсальной талантливости. Нет людей неспособных, есть люди, занятые не своим делом. |
5. | Принцип развития. Способности развиваются в результате изменения условий жизни личности и её интеллектуально-психологических тренировок. |
6. | Принцип неисчерпаемости. Ни одна оценка человека при его жизни не может считаться окончательной. |
7. | Закон неадекватности самооценки учитывает, что психика человека представляет собой органичное единство двух составляющих: осознанного (логическо-мыслительного) и неосознанного (эмоционально-чувственного, интуитивного), составляя как бы надводную (видимую) и подводную (скрытую) части айсберга. |
8. | Закон расщепления смысла управленческой информации учитывает объективную тенденцию к изменению смысла директивной и иной информации в процесс ее движения по иерархической лестнице управления. Это объясняется как иносказательными возможностями используемого «канцелярского» языка информации, что ведет к возникновению различий в ее толковании, так и различиями в образовании, интеллектуальном развитии, психическом состоянии участников передачи и анализа информации. Изменение смысла информации прямо пропорционально протяженности (числу участников) информационного канала. |
9. | Закон самосохранения утверждает, что ведущим мотивом социального поведения личности в управленческой деятельности является сохранение её личного социального статуса, ее личной состоятельности, чувства собственного достоинства. |
10. | Закон компенсации гласит, что при высоком уровне стимуляции к труду и высоких требованиях организационного окружения к человеку, нехватка каких-либо способностей для успешной конкретной деятельности возмещается другими способностями или навыками. Такой компенсаторный механизм зачастую функционирует бессознательно, человек приобретает свой личный опыт в ходе проб и ошибок. Однако следует иметь в виду, что при достаточно высоком уровне сложности управленческой деятельности этот закон практически не применим. |
2.Малые группы в управленческом процессе.
Малые группы, рассматриваемые как объект управления, именуются организациями и имеют ряд особых характеристик:
- они являются формальными, т. е. членство и взаимоотношения в них преимущественно определяются формальными предписаниями и договоренностями. Членство в подобной группе предполагает исполнение социальной роли, в то время как уровень межличностных ролей имеет второстепенное значение с точки зрения групповой цели.
- Образование формальных групп, выступающих структурными элементами социальных организаций и институтов, происходит, как правило, вне прямой связи с потребностями и желаниями людей объединиться именно в рамках данной конкретной группы. В этом случае более правильно говорить о механизмах вхождения или включения индивидов в формирующуюся или уже существующую группу. К числу таких механизмов относится, в первую очередь, привлекательность данной конкретной группы для индивида.
- вхождение индивида в ту или иную формальную группу, как правило, определяется интересами и потребностями, не связанными непосредственно с потребностью в общении и объединении именно с данными людьми. Именно этим объясняется существование неформальных групп внутри формальных организаций.
- цель совместной представителей группы деятельности обладает определенной степенью социальной значимости, и, в этой связи, предполагает внешнюю цензуру.
- критическое значение величины группы в большинстве видов совместной деятельности составляет 7±2, то есть от пяти до девяти человек. первоначальное увеличение группы обычно повышает эффективность ее работы. Дальнейшее расширение состава, однако, уже не усиливает ее рабочего потенциала. Более того, за пределами критической величины эффективность работы группы начинает снижаться. В группах по количественному составу больше критическойруководительмного времени тратит на внутригрупповое взаимодействие. Члены группы начинают мешать друг другу.
типы структуры функциональной организации малой группы.
По характеру движения информации в группе:
1«конвейерная», или линейная структура, характеризуется однонаправленностью прохождения и переработки информации снизу вверх. Члены группы находятся в отношении жесткой однозначной зависимости: успех последующего зависит от действий предыдущего. Информационная пропускная способность группы фактически ограничивается способностью восприятия одного человека.
Преимущества: возможность углубленногоанализа информации, повышение достоверности выводов за счет увеличения времени на прохождение и переработку информации, эффективность на уровне частных решений.
Недостатки: неэффективностьна уровне целостных решений за счет значительном времени выполнения эффективность ее невысока. Другим недостатком является отсутствие у руководителя так называемой «обратной связи», когда он не знает, что выполнено, а что потеряно в конце конвейерной цепочки.
2. «звезда».+ - повышенной пропускная способность и скорость в переработке информации; из-за некоторого снижения разносторонности ее осмысления. - Достаточно полно отвечает принципу единоначалия, поэтому он наиболее широко применяется в управлении. недостаток: вся полученная информация в итоге поступает лидеру — руководителю группы и в ряде случаев может значительно превышать его действительные возможности. - слабая осведомленность подчиненных о делах друг друга: об этом знает только руководитель.
3.«колесо». По существу он представляет собой замкнутый «конвейер». Данный тип разделяет поэтому все недостатки и достоинства последнего. В практике управления такая организация работы группы применяется сравнительно редко. Основной недостаток этого типа организации состоит втом, что в нем не выражено четкой позиции руководителя как лидера.
4.«полностью связанную сеть» и характеризуется большой гибкостью и разносторонностью в переработке информации, повышенным общением всех членов группы. Этот тип заключает в себе положительные стороны «конвейера», «колеса» и в то же время приближается, при условии более четкого выделения позиции лидера, к «звезде».
5. иерархическая структура. В ней наиболее четко выражена подчиненность отношений: нижние позиции являются подчиненными, а верхние — командными. При решении четко поставленных задач и достаточной информации эффективность этой структуры близка к «звездной». С усложнением задач и увеличением неопределенности исходных данных обе структуры начинают работать хуже.
По типу коммуникативного поведения при решении групповых задач.
выделяют следующие поведенческие модели: лидер, ведомый, обособляющийся, сотрудничающий.
Лидер. Имеет большую производительность и малую дисперсию. Опираются на ярко выраженную ориентировку на власть в группе (способен успешно решать групповые задачи при условии подчинения себе других членов группы).
Ведомый — малая производительность, но большая дисперсия. Это человек с ярко выраженной ориентировкой к добровольному подчинению (наиболее успешно решает чисто исполнительские задачи).
Обособляющийся— работники с малой производительностью и малой дисперсией. Это тип поведения с ярко выраженной индивидуалистической ориентировкой (успешно решает задачи при условии относительной изоляции от группы, в одиночестве).
Лицо сотрудничающего типа. это работники, имеющие большую групповую производительность (выше средней) и большую ее дисперсию. Они постоянно стремится к совместному с другими решению задачи и следует за ними в случае разумных решений. Такая деятельность наиболее приемлема для нескольких операторов одного уровня управления, решающих одну общую задачу.
3.Лидерство и руководство (leadershipandsupervision)
Руководитель – лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организация его деятельности. Руководитель несет юридическую ответственность за функционирование группы (коллектива) перед назначившей (избравшей, утвердившей) его инстанцией и располагает строго определенными возможностями санкционирования – наказания и поощрения, подчиненных для воздействия на их производственную (научную, творческую) активность. В ведении каждого руководителя находится определенный круг вопросов, по поводу которых он уполномочен принимать решения и отдавать распоряжения.
Руководитель обладает формально регламентированными правами и обязанностями, а также представляет группу (коллектив) в других организациях. Это лицо, осуществляющее установление, регулирование и выполнение организационно-правовых отношений в рабочем коллективе. Руководитель в свой деятельности постоянно осуществляет три вида общения:
· | субординационное, или общение при взаимодействии руководителя и подчиненных; |
· | служебно-товарищеское — это общение между руководителями-коллегами; |
· | дружеское — общение на основе морально-психологических норм взаимоотношений. |
Две группы руководителей (пассивные и активные)в зависимости от предпочитаемого характера действий
Пассивные (на первое место ставят собственные интересы) | Активные (стремятся к укреплению власти и росту собственного влияния) |
«Специалисты» — заняты только работой, решением технических проблем; профессионалы высокого класса, уважают подчиненных, стремятся к совершенству, дисциплине и порядку, больше любят подчиняться, чем руководить. | «Борцы с джунглями» — не допускают разделения власти с кем-либо, подразделяют окружающих на соратников и врагов, борются и уничтожают всех. В зависимости от индивидуально-психологического склада действуют при помощи интриг или открыто. |
«Интеграторы» — ценят спокойный социально-психологический климат, заботятся о порядке, сглаживании противоречий. | «Игроки» — привлекает процесс достижения должности при любой конкуренции, не имеют авторитета, привлекают на свою сторону и вовлекают в борьбу «нужных» людей, любят раздавать обещания, побеждать каждую минуту. |
«Мастера» — действуют по схеме, жестко контролируют исполнителей, требуют безраздельного подчинения, не допускают критики в свой адрес, отказываются от всего, что может поколебать их авторитет и показать некомпетентность. | «Открытые» — профессионалы с большим опытом и компетентностью, рассматривают власть, как путь преобразований ради четко представляемого будущего, ради решения проблем людей и организации, действуют по четкому плану, умеют находитьвыход из трудных ситуаций. |
«Люди компании» — не касаются реальных процессов, но создают впечатление бурной деятельности и активного решения проблем организации, дают советы общего, а не конкретного плана. |
Лидерство — процесс, с помощью которого один человек оказывает влияние на другого человека или группу. Лидерство порождено системой неформальных отношений в процессе воздействия на людей. Лидерство формируется стихийно, на уровне интуитивных психологических отношений. Как явление лидерство основано на социально-психологических механизмах.
Выделяются следующие основные признаки лидерства:
– более высокая активность и инициативность индивида при решении группой совместных задач;
– большая информированность о решаемой задаче, членах группы и ситуации в целом;
– более выраженная способность оказывать влияние на других членов группы;
– большее соответствие поведения социальным установкам, ценностям и нормам, принятым в данной группе;
– большая выраженность личных качеств, эталонных для данной группы.
Необходимо также отличать лидерство от подчиняющей власти. Лидерство не предполагает отношения «власть — подчинение». Индивиды, основывающиеся на принуждении как основе власти, не рассматриваются как лидеры, теряя возможность неформального признания и поддержки.
Известно, что эффективность управления персоналом пропорциональна эффективности коммуникационных процессов в организации. Выделяют следующие виды коммуникаций:
формальные (определяются организационной структурой предприятия, взаимосвязью уровней управления и функциональных отделов). Чем больше уровней управления, тем выше вероятность искажения информации, так как каждый уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения;
неформальные (например, канал распространения слухов);
вертикальные — межуровневые (коммуникации сверху вниз и снизу вверх);
горизонтальные (обмен информацией между различными отделами для согласования действий);
межличностные (устное общение людей в любом из перечисленных видов коммуникаций).
Горизонтальные потоки сообщений в организации наблюдаются чаще, чем вертикальные. Одна из причин состоит в том, что люди более расположены говорить свободно и открыто с равными себе, чем со старшими или занимающими более высокую должность. Горизонтальный обмен информацией в этом случае менее подвержен искажениям, поскольку у работников разного уровня взгляды совпадают чаще. Более того, содержание горизонтальных сообщений носит в основном координационный характер, тогда как у вертикальных, идущих сверху вниз, — приказной. Сообщения, движущиеся снизу вверх, содержат главным образом информацию обратной связи о производственной деятельности.
Организационные структуры, как правило, препятствуют горизонтальным потокам информации между индивидами различных подразделений. Предполагается, что сообщения движутся по ступеням иерархии до общего начальника, а затем направляются вниз. Естественно, это замедляет скорость горизонтальных сообщений.
А. Файоль защищал идею специально предусмотренных механизмов поперечной коммуникации в организации, заметив, что имеется много видов деятельности, успех которых зависит от их быстрого исполнения, и что необходимо найти способы сочетания должного почтения к иерархическим каналам с удовлетворением потребности в быстрых действиях. Такой особый горизонтальный канал формальной коммуникации называют «Мостик Файоля» (рис.3.13).
В организациях выделяют также два различных типа моделей коммуникационных сетей, по которым идут основные потоки информации (рис.3.14).
Централизованные сети способствуют лучшему решению относительно простых задач, но препятствуют эффективности решения сложных проблем и уменьшают удовлетворенность членов группы выполняемой деятельностью.
При этом выделяют четыре коммуникативные роли:
– «сторож» — контролирует течение информации к другому человеку в одной и той же коммуникационной сети (эту роль играют секретари, диспетчеры);
– «лидер мнений» — способен оказывать влияние на установки и поведение некоторых других людей (влияние неформальным образом);
– «связной» — связывающее звено между группировками в коммуникационной сети;
– «пограничник» — человек в коммуникационной сети, имеющий высокую степень связи с организационным окружением.
Рассматривая деятельность руководителя в системе коммуникаций, исследователи, в первую очередь, обращают внимание на его общение с подчиненными. Особенности отношения руководителя к такому общению можно считать одним из важнейших составных элементов его стиля общения с подчиненными.
Различают следующие типы руководителей в зависимости от их ориентации на получаемую «снизу информацию»:
уководитель в большей степени ориентирован на общение с подчиненными. Он считает необходимым побуждать их к высказыванию своих мнений, быть внимательным как к деловым предложениям, так и их личным просьбам. Полученную «восходящую» информацию руководитель стремится учитывать в своей работе.
уководитель ориентирован на общение с подчиненными, но не особенно стремится учитывать получаемую при этом «восходящую» информацию. Он хотя и считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих предложений, выслушивать их до конца, однако не может или не умеет эффективно использовать информацию «снизу» в своей работе.
уководитель ориентирован на общение с подчиненными лишь в рамках своего понимания «целесообразности» такого общения. Он считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих мнений, быть внимательным к их предложениям и просьбам, учитывать их настроение, но только до тех пор, пока это, как он считает, «помогает работе». При отсутствии у себя такой уверенности руководитель не склонен к общению с подчиненными, хотя они к нему и обращаются. Таким образом, руководитель сознательно ограничивает себя в получении «восходящей» информации, ориентируясь лишь на ее «целесообразность».
уководитель совсем не ориентирован на общение с подчиненными. Он не считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих мнений, уделять большое внимание, как их деловым предложениям, так и личным просьбам, учитывать их настроение. «Восходящая» информация часто поступает лишь за счет инициативы подчиненных, руководитель не склонен тратить много времени на ее учет.
В целом удовлетворенность руководителей своей работой в большей степени связана с информацией, поступающей «сверху», чем «снизу». При этом эффективность взаимодействия субъекта и объекта управления в значительной степени зависит от того, насколько адекватно они понимают друг друга. Для эффективной коммуникации характерно достижение взаимопонимания партнеров и лучшее понимание ситуации и предмета общения (достижение большей определенности в понимании ситуации способствует разрешению проблем, обеспечивает достижение целей с оптимальным расходованием ресурсов).
