Роль персонала в формировании клиентоориентированной компании
, к. э.н., доцент, зав. кафедрой маркетинга и торгового дела Института отраслевого менеджмента РАНХиГС
, к. э.н., доцент кафедры маркетинга и торгового дела Института отраслевого менеджмента РАНХиГС
Высокая степень неопределенности современной бизнес среды, движение глобальной экономики в сторону инновационности, рост значимости услуг приводят к тому, что менеджеры вынуждены искать источники конкурентных преимуществ внутри своих компаний, понимая, что эффективность «внешнего» маркетинга сегодня напрямую зависит от сотрудников, от их готовности и способности ориентироваться на клиентов.
Несмотря на значительное количество публикаций, посвященных клиентоориентированию, приходится констатировать, что до настоящего времени не выработано единого понимания этого понятия, остается еще много вопросов, касающихся как теории, так и практики построения клиентоориентированных компаний, разработки бизнес-процессов взаимодействия с клиентами, оценки их результативности.
Современные трактовки понятия клиентоориентирования включают понятие внутренней клиентоориентированности, подчеркивая значимость обращения внимания не только на внешнего клиента, но и на внутреннего – сотрудника компании. [Манн, 2012. с. 64. Fader, 2012. с. 70].
Клиентоориентированность - это характеристика бизнеса, компании, отдельного сотрудника. Внутренняя клиентоориентированность - это, другими словами, клиентоориентированность персонала: совокупность знаний, умений, навыков, которые благодаря соответствующей мотивации, ценностям, установкам и личным качествам сотрудников способствуют определенному поведению и установлению и поддержанию отношений с клиентами для достижения целей компании» [Шавровская, 2012. С 92].
Оценка внутренней клиентооориентированности строится на показателях вовлеченности сотрудников, которая относится к средствам достижения лояльности клиентов компании [Власова, 2011. с. 7].
Вовлеченность персонала способствует достижению стратегических целей компании, позволяет добиться того, чтобы каждый сотрудник искренне заботился о своей работе, о компании, в которой работает, и о ее клиентах, при этом, сотрудник проявляет проактивность и энтузиазм по поводу работы и берет на себя полную ответственность. Это можно сравнить с предпринимательской моделью, когда сотрудник воспринимает бизнес компании как свой и считает своим долгом внести личный вклад в его процветание. Таким образом, вовлеченность можно определить как состояние эмоциональной и интеллектуальной приверженности компании, которая побуждает сотрудника выполнять его работу как можно лучше.
Исследование, проведенное в Европе, показало, что 88 % активно вовлеченных сотрудников полагают, что могут оказывать позитивное влияние на качество продуктов своей организации, по сравнению с 38 % сотрудников, показавших невысокий уровень вовлеченности; 72 % активно вовлеченных сотрудников полагают, что могут оказывать позитивное влияние на качество обслуживания клиентов, по сравнению с 27 % сотрудников, показавших невысокий уровень вовлеченности.
Исследование Дж. Сейджтса и Д. Крима подтвердило, что отношение сотрудника к работе и к компании оказывает больше влияния на лояльность и качество обслуживания клиентов, чем все другие факторы, вместе взятые. Корреляции между вовлеченностью сотрудников и результатами деятельности компании, например, удержанием талантливых людей, качественным обслуживанием клиентов, производительностью труда, эффективностью работы команды, и финансовыми показателями на уровне предприятия приведены в работах Rucci; McKay, Avery, Morris; Schneider, Hanges, & Smith [Хеллевиг, 2015. с. 3].
Основная идея теории вовлеченности сотрудников состоит в том, что лидеры компании должны активно развивать эти качества в сотрудниках компании. Для этого нужно создать соответствующую корпоративную культуру, культуру вовлеченности и самодисциплины [Рожков, 2012. с. 45].
Вовлеченность – это совокупность следующих показателей: удовлетворенность сотрудников (основными аспектами работы в компании); лояльность (позитивное отношение к компании) и поддержка инициативы (готовность и возможность прикладывать усилия для достижения высоких финансовых результатов в компании) [Kohli, Jaworski, 1993. с. 6].
В результате непрерывного совершенствования и развития методики изучения вовлеченности компанией Aon Hewitt Associates в течение последних 20 лет были выделены три поведенческих индикатора, которые позволяют сделать вывод, вовлечен сотрудник или нет.
Во-первых, вовлеченный сотрудник всегда позитивно говорит о компании. Например, без сомнения рекомендует компанию своему другу, который ищет работу, искренне рекомендует ее своим друзьям и знакомым, становясь «апостолом бренда».
Во-вторых, вовлеченный сотрудник готов работать в компании продолжительное время и допускает возможность её покинуть лишь в случае возникновения серьезных причин.
В-третьих, вовлеченный сотрудник стремится показывать исключительные результаты для успеха бизнеса. Иными словами, пытается делать больше, чем это необходимо для формального выполнения повседневных обязанностей.
Вовлеченность персонала всех уровней в деятельность организации и удовлетворенность трудом входят в состав принципов системы менеджмента качества по международному стандарту ИСО 9000: 2000. По данным исследований, чем выше вовлеченность и удовлетворенность сотрудников, тем выше рейтинг компании как HR – бренда, а, соответственно, ниже текучесть кадров, выше лояльность клиентов к продукту и выше прибыль и стоимость самой компании.
Для успешного внедрения клиентоориентированного подхода необходимо провести ряд взаимосвязанных организационных преобразований, включающих изменение структуры компании, пересмотр ее бизнес-процессов, внедрение специализированных информационных систем, разработку программ совершенствования продуктов и сервиса, преобразование корпоративной культуры [Kotler, 2003. с. 326].
К клиентоориентированным относятся компании, которые базируют свою деятельность на следующих принципах [Fader, 2012. с. 93]:
Обратная связь анализируется на верхнем уровне управления. Результат анализа обратной связи с клиентами служит основой для принятия стратегических решений. Организационная структура компании, ориентированной на клиента, кроссфункциональна [Fader, 2012. c. 9]. Требования клиентов определяют параметры бизнес-процессов. Набор KPI содержит показатели, связанные с клиентами.В России клиентоориентирование остается малоизученным, и значимые результаты пока отсутствуют.
Такая ситуация, на наш взгляд, во многом обусловлена несколькими основными причинами [Пантелеева, 2011. с. 69].
В российских компаниях сохраняется типичное для советского периода отношение к персоналу как к любому другому «материальному» активу компании, который легко можно заменить без ущерба для работы всего «механизма» и, следовательно, сотрудники никогда не рассматривались в качестве основной силы, непосредственно влияющей на удовлетворенность потребителей и достижение рыночных целей компаний. Отсутствие маркетинговой философии во многих российских компаниях, отношение к маркетингу лишь как к инструменту поддержки продаж (с помощью коммуникаций).Подводя итог, отметим, что клиентоориентирование сегодня требует более глубокого осмысления, проведения качественных исследований, что позволит выстроить эффективные отношения с клиентами и добиться устойчивого положения компании на рынке.
Список литературы
Организация высоких достижений как пример организации с максимальной вовлеченностью сотрудников. Режим доступа: http://www. in-nov. ru/doc/conf-up-oct-2011.pdf. лиентоориентированность: что делать, как делать, взять и сделать. - Companion Group, 2012 . Методические основы построения системы управления внутренним маркетингом в российских компаниях, дисс., 2011. Формирование и развитие клиентоориентированной компании. Дисс. на соискание ученой степени канд. экон. наук, 2012, Режим доступа:http://www. hse. ru/data/2012/05/31/1225457000/disser_Rozhkov. pdf". то такое вовлеченность персонала и почему она так важна, 2015. Режим доступа: http://www. /ru/what-employee-engagement-is-and-why-it-matters/. Клиентоориентированность персонала: формирование и оценка. Автореферат диссертации на соискание ученой степени канд. экон. наук, 2013, режим доступа http://refdt. ru/docs/780/index-664900.html. Dr. Peter Fader. Customer Centricity: Focus on the Right Customers for Strategic Advantage, 2012. Kohli A., Jaworski B. (1993). Market Orientation: The construct, Research Propositions, and Managerial Implication. Journal of Marketing. Vol.54, 1-18. Philip Kotler (2003). Marketing Insights from A to Z: 80 Concepts Every Manager Needs to Know // Wiley // March.