Лабораторная работа №1. Организации, разрабатывающие стандарты (стр. 3 )

Любой внутрикорпоративный стандарт должен иметь юридическую силу внутри предприятия, т. е. быть оформлен в виде документа и быть введен в действие приказом или распоряжением. В приказе ввода в действие внутрикорпоративного стандарта, как правило, должны содержаться следующие пункты:

срок действия стандарта (например, «со дня подписания», «с 1 мая 2002 г.»); область действия (распространяется на процесс кодирования и тестирования); способ доведения до исполнителей (например, «Руководителям подразделений зачитать приказ в вверенных им подразделениях»); ответственные лица за контролем исполнения (например, «Контроль за исполнением стандарта»); ответственность (например, «За невыполнение пунктов стандарта сотрудник лишается премии»).

Если вышеперечисленные пункты отсутствуют, то сложнее разбирать конфликтные ситуации, которые могут произойти. Если стандарт вообще не оформлен в виде документа, то фактически это обозначает, что его не существует вовсе, в этом случае конфликтные ситуации неизбежны. На практике на вопрос о правомерности применения того или иного проектного решения (например, использования элемента интерфейса) можно услышать: «Так было всегда». Такая практика вредна, стандарт должен быть оформлен, а не передаваться старожилами из уст в уста.

Выявляется и ряд отрицательных моментов, связанных с внутрифирменными стандартами. Первый момент — стандарты должны тщательно разрабатываться, продумываться, и, создавая их, фирма должна учесть большое количество нюансов, чтобы не переделывать стандарт через месяц. Стандарт — это то, что дает стабильность. Второй момент находится в некотором противоречии с первым — стандарты могут тормозить использование современных технологий, средств. Это особенно важно в сфере информационных технологий, где развитие технологий и их смена идут очень быстро. Этого можно избежать, если разработать внутри фирмы механизм регулярного пересмотра стандарта для включения в него современных и передовых элементов. В комиссию по пересмотру стандартов должны входить специалисты высокой квалификации из всех заинтересованных подразделений, мнение конечного потребителя также должно быть учтено (например, если вопрос касается пользовательского интерфейса или совместимости с другими программными средствами).

Классификация внутрифирменных стандартов. Внутрифирменные стандарты можно разделить по отношению к процессам производства (рис. 1).

Рис. 1. Схема классификации внутрифирменных стандартов

Производственные стандарты — те стандарты, которые регламентируют процессы производства программного обеспечения по этапам и стадиям жизненного цикла.

Управленческие стандарты регламентируют порядок управления производственными процессами.

Для чего нужны внутрифирменные стандарты. Какую пользу дают внутрифирменные стандарты? С их помощью:

достигаются лучшие показатели обучения персонала. Соответственно проще заменить человека в случае его увольнения. Отсюда следует, что можно брать на работу специалистов более низкой квалификации и доучивать их на месте без серьезных затрат для фирмы; повышаются надежность и качество программного обеспечения; повышается дружественность программного продукта, сокращаются сроки обучения конечного пользователя; улучшается обслуживание, сокращаются сроки внедрения программного продукта.

Внутрифирменные стандарты обычно создаются самыми квалифицированными людьми в своей области, которые хорошо знают разрабатываемый программный продукт, владеют методологией и богатой практикой создания программных средств, а также людьми, как правило, руководителями проекта или направлений, которые видят картину в целом, управляют процессом производства программного средства непосредственно и имеют связь с конечным пользователем.

Стандарт содержит структуру процессов, таблицы, матрицы, диаграммы, пояснительный текст. Очень важно определить компоненты, подлежащие включению во внутрифирменный стандарт, и те, которые включать в него не следует. Необходимо помнить, что процесс документооборота представляет собой набор взаимосвязанных задач, каждая из которых имеет исполнителя, срок и ресурсы для подготовки одного документа. В последнем случае подразумеваются как календарные, так и информационные ресурсы, т. е. экономические показатели, характеризующие состояние и поведение объектов.

Нужно ли включать в стандарт характеристику показателей и алгоритм расчета? С одной стороны, да, поскольку на предприятиях могут существовать особенные формы и использоваться нетрадиционные показатели. С другой стороны, сами показатели и алгоритмы их расчета регламентированы совершенно иными документами: инструкциями, указами, приказами и распоряжениями, типовыми методиками и пр. Алгоритмы универсальны и не зависят от конкретного предприятия.

Процесс обработки показателей является многоуровневым. Самый нижний уровень — физический, характеризуется способом хранения данных. Следующий уровень обработки — логический, он характеризуется моделью данных и правилами сущностей-отношений. Функциональный уровень задает алгоритм расчета показателей, типовые методики расчетов и инструкции. Прикладной уровень — уровень интерфейса. Организационный уровень определяет отношения между подразделениями. Поскольку внутрифирменный стандарт — это стандарт организационный, именно этот уровень отношений должен быть определяющим. При этом данные для каждого документа подразделяются на входящие и исходящие. В части организации расчетов нас будут интересовать источники получения входящих показателей, т. е. формы, которые должны быть подготовлены к моменту расчета исходящих показателей текущего документа. Таким образом, для внутрифирменного стандарта имеет значение не столько алгоритм расчета, сколько перечень показателей и их источники.

Подведем некоторые итоги. Внутрифирменный стандарт представляет собой структурированное формализованное описание бизнес-процессов. Цель его разработки — перепроектирование бизнес-процессов, обеспечивающих повышение качества работы предприятия и рост его конкурентоспособности, устранение ненужных функций, дублирование процессов, уточнение организационной структуры, улучшение организации документооборота, пересмотр содержания и количества документов, определение календарного графика подготовки документов, постановка задачи для автоматизации деятельности предприятия. Как показывает опыт, имеет смысл разрабатывать стандарт в том случае, когда требуется согласовать деятельность по разработке документов нескольких подразделений.

При определении структуры внутрифирменного стандарта возьмем за основу требования ГОСТа к оформлению конструкторско-технологической документации. В соответствии с этими требованиями стандарт должен иметь следующие компоненты:

назначение; область применения; термины и сокращения; ответственность; срок действия; описание методики; указания и примечания; порядок разработки и предоставления пользователям; порядок внесения изменений; приложения.

Применительно к стандартам организации документооборота внутрифирменный стандарт может иметь следующую структуру.

Назначение стандарта. Дерево задач. Описание задач:

исполнитель; срок; наименование документа; предшествующие документы; входящие показатели (идентификатор, наименование, источник); исходящие показатели.

Структура документов. Матрица согласования. Сетевой график. Глоссарий показателей.

В целом внутрифирменный стандарт представляет собой текстовый документ с приложениями в виде диаграмм и таблиц. Для разработки дерева задач удобно использовать инструментальные средства, такие, как Design/IDEF или BPwin. Сетевой график удобно проектировать с использованием Microsoft Project или Time Line. Если внедрением стандарта документооборота занимаются сотрудники предприятия, а не внешние консультанты, у них могут возникнуть проблемы чтения и трактовки диаграмм. В этом случае в самом документе лучше использовать упрощенные средства изображения. Дерево задач может быть приведено без использования методологии IDEF0, в виде нумерованного списка. Сетевой график может отсутствовать, а вместо него следует предусмотреть календарный график подготовки документов. Так удобно поступать в том случае, когда известна контрольная дата и она неизменна (например, разработка планов на следующий год).

Во внедрении стандартов в наибольшей степени заинтересованы менеджеры. Формализация процессов позволяет регламентировать отношения с подчиненными, устранить дублирование функций. Присутствуют здесь и отрицательные моменты, в основном касающиеся осведомленности и личных взаимоотношений. В наибольшей степени пострадают владельцы бизнес-процессов, что обусловлено изменением должностных обязанностей, обострением межличностных отношений, усилением ощущения нестабильности. Управленцев среднего звена могут коснуться как проблемы подчиненных, так и вышестоящих начальников.

Форма изменений может различаться; это могут быть постепенные улучшения процессов или коренная реструктуризация. Сторонниками коренной перестройки, как правило, выступают молодые руководители, зачастую не обремененные личными отношениями с подчиненными в такой степени, как если бы они постепенно продвигались по служебной лестнице, обретая сторонников и единомышленников. Поэтому слом коммуникативных связей не затрагивает их личных отношений.

Несмотря на то, что реинжиниринг в большей степени требуется крупным предприятиям, их руководители неохотно идут на изменения. Во-первых, в силу собственного консерватизма, во - вторых, в силу наличия внешних собственников и иных лиц, заинтересованных в результатах деятельности предприятия. Руководитель единолично не всегда может являться инициатором реинжиниринга из-за ограниченных полномочий. Еще один фактор: на крупных предприятиях сложилась громоздкая иерархическая структура со своими устойчивыми отношениями. Любые изменения могут вызвать негативную реакцию подчиненных. Так, расширение должностных обязанностей сотрудника без очевидной мотивации может привести к формальному отношению его к вновь появившимся задачам. Недовольство может проявляться в ухудшении качества, отсутствии инициативности, невнимательности и т. п. Все эти издержки проявляются в потере клиентов, ухудшении имиджа организации.