Изучить темы:

Основы психологии личности

Личность руководителя

После карантина будет опрос по темам

ТЕМА:  ОСНОВЫ ПСИХОЛОГИИ ЛИЧНОСТИ

Человек – это сложная анатомо-биологическая система, характеристиками которой являются физическая конструкция, физиологические органы и психические свойства.

Личность – это конкретный человек со свей совокупностью его общественных отношений, психологических и физиологических реакций, индивидуальность которых выражается внутренним душевным миром человека.

Индивидуальностью психологи называют какие-либо особенности личности, делающие ее непохожей на других людей.

Для самопознания и оценки личности другого человека необходимо знать структуру личности. Различают две взаимопроникающие стороны структуры:

        Психологическая – определяет индивидуальность личности (пол, возраст, темперамент, память, эмоции, ощущения, восприятие, мышление, чувство, воля) Социальная – определяется социальными ролями и опытом деятельности в определенной социальной среде (знание, навыки, опыт, способности, привычки, характер, потребности, желания, идеалы, убеждения и т. д.)

Динамическая структура личности:


    способности; потребности; интересы; убеждения; темперамент; характер; воля; знания; опыт и т. д.

I. Решающим образом личность человека определяют духовные потребности:

    моральные потребности – это потребность в определенных взаимоотношениях с другими людьми, с обществом. эстетические потребности – это потребность воспринимать все прекрасное. интеллектуальные потребности – это потребность в познании нового, еще не познанного.

II.  Потребности, интересы, убеждения человека определяют направленность его личности. Но при одной и той же направленности  деятельность человека может быть различной по целеустремленности, интенсивности, равномерности и т. д. Это определяется темпераментом личности.

НЕ нашли? Не то? Что вы ищете?

Темперамент личности – совокупность психологических свойств человека, имеющих основу в наследственных характеристиках нервной системы и проявляющихся в поведении человека и типе реагирования на внешние условия. В нем выражаются такие врожденные особенности личности, как сила и скорость психических процессов, степень эмоциональной возбудимости, проявляющейся в различной интенсивности внешнего выражения эмоций.

       Первые попытки создать четкую классификацию типов личности были предприняты Гиппократом, греческим врачом и «отцом медицины», жившим около 2400 лет назад.

Поскольку среди медиков того времени общепризнанной была теория четырех жидкостей («соков») организма человека, Гиппократ различал четыре основных типа личности (темперамента) в зависимости от пропорционального содержания этих четырех жидкостей, а именно: красной крови, желтой желчи печени, черной желчи (на самом деле – запекшейся крови) селезенки и вязкой слизи, или флегмы.

    Люди с избытком крови были жизнерадостными, восторженными, легко возбудимыми и оптимистично настроенными и имели сангвинистический темперамент (от лат. sanguis – кровь). Излишек желтой желчи делал человека раздражительным, болезненно чувствительным, несдержанным и злым, что говорило о холерическом темпераменте (от греч. cbole – желчь). Слишком много черной желчи ввергало человека в состояние грусти, депрессии и подавленности и соответствовало меланхолическому темпераменту (от греч. melano – темный или черный). Избыток слизи отличал людей спокойных, неэнергичных и апатичных и был признаком флегматического темперамента (от греч. pblegma – слизь).

Понятие четырех жидкостей исчезло из научной медицины и психологии, но мы по-прежнему используем базовые слова и термины Гиппократа. Мы говорим, что человек может быть полнокровным (полным жизни), желчным (злобным), меланхоличным (грустным) или флегматичным (невозмутимым и бесстрастным).

Иван Петрович Павлов указывал, что определяющим для темперамента являются особенности высшей нервной системы, особенно процессов протекающих в коре головного мозга:

    Сила нервных процессов – зависит от работоспособности, от их способности выдерживать сильные нагрузки (шум, дискомфорт, конфликтные ситуации). Уравновешенность нервных процессов – характеризуется соответствием силы возбуждения с силой торможения. При неуравновешенности один из процессов преобладает над другим. Подвижность нервных процессов – это способность клеток коры головного мозга быстро переходить от состояния возбуждения к состоянию торможения и наоборот. Трудность перехода называется инертностью.

Характеристика темпераментов

    Сангвиник – сильная нервная система, уравновешенная и подвижная. Очень продуктивный деятель, но лишь тогда, когда у него много интересного дела, т. е. есть постоянное возбуждение. Неудачи и ошибки его не расстраивают. Предпочитает самостоятельность и свободу действия. Сангвиник – подвижен, энергичен, уравновешен, имеет быструю реакцию, живую речь и движение, активно мыслит. Обладает высокой работоспособностью. Плохо работает в условиях однообразия, но хорошо – на ответственных местах. Поэтому перед ним надо ставить новые цели. Его можно критиковать – он малочувствителен. (Работа, связанная с живой, подвижной деятельностью, требующая находчивости, активности).

Руководители с таким темпераментом достигают высоких результатов в производстве, пользуются авторитетом в коллективе, устанавливают хорошие отношения с вышестоящими руководителями, быстро продвигаются по служебной лестнице. Им присущ демократический стиль управления, при котором вопросы управления обсуждаются с коллективом, решения принимаются коллегиально, для воздействия на подчиненных преимущественно используются меры поощрения. Руководителю – сангвинику следует вырабатывать у себя настойчивость в достижении поставленной цели, обстоятельность в делах, умение выполнять черновую работу, стараться доводить начатое дело до конца. Он должен опасаться разбросанности, брать на себя слишком много дел.


    Холерик – сильная нервная система, неуравновешенная, подвижная. Работает с задором, но при столкновении с трудностями может впадать в гнев и уныние. Легко и скоро раздражается. Проявляет излишнюю поспешность, недослушав объяснения, задает вопросы. Стремится все схватить на лету. Холерик – легко возбудим, речь и движения стремительны, реакция импульсивна, обладает высокой работоспособностью, инициативностью в работе. Нужен там, где начато новое дело. Он не прислушивается к мнению других. (Работа с ярко выраженной цикличностью, где в определенные периоды рабочего цикла требуется максимальное напряжение сил, а потом работа сменяется на более спокойную, другого характера, до следующего цикла).

Холерик – руководитель бывает энергичным, напористым, шумным. Под его руководством коллектив, как правило, добивается хороших количественных результатов. Однако авторитетом в коллективе пользуется не всегда и, если дает волю своим инстинктам, то бывает груб, нетерпим. Руководителю с холерическим темпераментом наиболее свойственен авторитарный стиль управления, при котором преобладаю единичные решения, категоричный приказ, а в качестве меры воздействия используется наказание чаще, чем поощрение. Таким руководителям следует вырабатывать сдержанность в отношениях с людьми, придерживаться системы в работе. Если возникает необходимость сделать резкое замечание подчиненному, то рекомендуют прежде, чем произнести первое слово, посчитать в уме до десяти. За это время реакция у холерика притупляется, и замечание будет более тактичным.


    Флегматик – сильная нервная система, уравновешенная, инертная. Спокойный всегда ровный, настойчивый и упорный труженик. Медленно приспосабливается к новым условиям. Работает не торопясь, но сделать успевает много. Надежен, выполняет свои обещания. Флегматик – медлителен, имеет медленно нарастающую, но длительную реакцию, мыслит медленно, но основательно. Имеет хорошую работоспособность, но ему необходимо время, чтобы вработаться. Сильно привыкает к условиям работы, хорошо ее воспроизводит. (Лучшие конструкторы, экономисты, бухгалтеры – флегматики). Задания лучше давать в письменной форме. Усваивает новое долго, но зато очень основательно, хорошо уживается, не поддается панике. (Работа – однообразная, монотонная, например, изготовление большой партии одинаковых деталей, не требующая частой перестройки с одной операции на другую, быстрого выполнения энергичных и разнообразных движений).

Руководитель с флегматическим темпераментом вносит стабильность в организацию производства. Руководимые им предприятия могут достигать рекордных показателей, но обязательно будут отличаться высокой рентабельностью и устойчивостью к внешним воздействиям. Руководитель – флегматик избегает риска, надежно обеспечивает производство резервами. Ему импонирует авторитарно-консультативный стиль управления, при котором руководитель сам принимает решения, но при этом обязательно консультируется с починенными, тщательно взвешивая все возможные последствия принимаемого решения. Для оказания воздействия на подчиненных он в равной степени использует и наказание и поощрение.


    Меланхолик – слабые нервные процессы. Медлителен в выборе вариантов и принятия решений. Характеризуется тревожностью, беспокойством, обидчивостью, большой эмоциональностью. Не склонен к лидерству, хорошо работает только при благоприятных условиях, при наличии ровного обращения под твердым справедливым руководством. Меланхолик – эмоционален, не способен длительное время переносить перегрузки, имеет речь и движения медлительные, плавные. Работоспособность зависит от настроения. Ему нужна эмоциональная поддержка, регулярный отдых. Обычно это наблюдательные люди, избегающие конфликтов. (Безопасная работа, не требующая быстрых реакций и частой смены характера деятельности или принятия управленческих решений).

Руководитель – меланхолик обычно хороший исполнитель заданий вышестоящего начальника. Он мало проявляет инициативы, но обладает высокой требовательностью к себе и к подчиненным. Строго следует установленным правилам и законам. Руководителям – меланхоликам следует воспитывать в себе волю к самостоятельным решениям, смелость в поступках, устраивать чаще объективную проверку своих сил.

       В период 1920-30-х годов швейцарский психолог Карл Юнг создал иную теорию типов личности. Он утверждал, что поведение человека зависит от того, куда обращен его внутренний взор. Мы можем замкнуться, уйти в себя, сосредоточившись на своих мыслях и переживаниях (интроверсия), или же направить свои помыслы на происходящее во внешнем мире, становясь при этом более  отзывчивыми и общительными (экстраверсия).

       Экстраверты ориентированы на реальность, общительны, деятельны, любят риск,  обычно хорошие организаторы и лидеры в коллективе. В системе управления им в наибольшей степени подходит роль руководителей низшего и среднего уровней, у которых значительная часть времени уходит на общение с подчиненными.

       Интроверты  аккуратны, осторожны, педантичны, имеют более высокий уровень интеллекта и при стабильном типе поведения представляют собой идеальных менеджеров высшего ранга, главная сила которых стоит в умении анализировать и стратегически мыслить.

Многие люди могут быть то интровертами, то экстравертами в зависимости от обстоятельств. Но есть среди нас и те, у кого преобладающим является одно из этих состояний души. Например, экстраверты будут продолжать говорить и суетиться даже тогда, когда большинство людей вели бы себя тихо и сдержанно.

III. Особенности темперамента необходимо учитывать при воспитании, т. к. именно оно формирует характер человека.

Без учета характера сотрудников управлять в современных условиях организацией невозможно, поэтому менеджерам необходимо хорошо знать основные типы характера. Специалисты выделяют восемь таких типов. В чистом виде ими обладает примерно половина людей, а у другой половины характер является смешанным.

Характер – это совокупность наиболее выраженных и относительно устойчивых черт, типичных для данного человека и систематически проявляющихся в его действиях и поступках.

Черты характера можно разделить на три группы:

    Отношение человека к труду (инициативность, добросовестность, настойчивость и т. д.). Отношение человека к другим людям (общительность, замкнутость, чуткость, черствость и т. д.). Отношение человека к самому себе (самокритичность, высокое самомнение, чувство собственного достоинства или самоунижения и т. д.).

IV. Говоря о психических свойствах личности, необходимо особо выделить способности.

Способности – это такие свойства психологии личности, которые обеспечивают относительную легкость в овладении знаниями, успешное выполнение определенного вида деятельности.

Способности развиваются в процессе обучения и воспитания человека. Природной предпосылкой способностей являются задатки.

ТЕМА: ЛИЧНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ


Руководить – значит влиять на людей

Руководить – значит вести сотрудников к успеху, к самовыражению

Руководить – значит делать работу руками подчиненного

Руководить – значит создавать команду единомышленников

Руководить – значит мотивировать людей на достижение цели

Руководить – значит использовать труд, интеллект, мотивы поведения других людей

Руководить – значит принимать решения

Руководить – значит видеть цели и вести к ним людей

Руководить – значит находить и не терять достойных людей

Руководить – значит нести ответственность

Практика показывает, что одни руководители умело, ведут за собой людей, успешно преодолевая возникающие трудности, другие же в подобных условиях вызывают лишь недоверие со стороны подчиненных и терпят неудачу. Неумение убедить, мотивировать действия подчиненных, наконец, повлиять на человека, чтобы он захотел выполнить решение, которое принял менеджер – свидетельство того, что у лидера нет полного набора качеств, необходимых менеджеру.

       Какие же качества необходимы менеджеру для руководства:

    Это, прежде всего, умение создавать благоприятные условия для нормальной работы подчиненных и руководителей нижнего уровня управления; Единство слова и дела Способность прийти на помощь сослуживцам и поддержать их в трудную минуту; Готовность делегировать свои полномочия «вниз»; Уверенное владение обстановкой; Прогнозирование ситуации

В работе с людьми неприемлемы

      навязывание своего личного мнения и режима работы подчиненным, подавление их инициативы, постоянная подозрительность и недоверие, злоупотребление административными методами, игнорирование, подмена распоряжений нижестоящих руководителей и вмешательство в их деятельность, постоянное недовольство деятельностью персонала, грубые окрики и замечания, нудное «воспитывание» и боязнь похвалить хорошего работника.

Подчиненные, да и коллеги не простят менеджеру грубости, бестактности, несдержанности, истеричности, крикливости и нервозности, вспыльчивости и неуравновешенности, мелочности и завистливости, любви к сплетням и болтливости.

Для того чтобы обрести необходимые положительные качества и завоевать не только авторитет, но и любовь подчиненных менеджер должен постоянно и настойчиво культивировать в коллективе уважительное, тактичное отношение ко всем людям, с которыми приходится иметь дело, независимо от их социального положения, должности и чина. Воспитывать в себе умение выслушивать и понимать человека, стремиться быть доброжелательным и чутким, избегать всего, что может унизить чужое (и свое) достоинство. Должен быть по возможности мягким и улыбчивым, искренним и правдивым с хорошим чувством юмора и меры.

Менеджер должен стараться также овладеть  и необходимыми практическими навыками, наиболее важные из них – умение творчески мыслить, видеть главное, предвидеть, планировать, быстро принимать наилучшие решения. Это также и умение идти на компромиссы, способность привлекать к себе людей и сплачивать их на решение общей задачи, наконец, необходимые специальные (технические, гуманитарные) рабочие навыки.

Чтобы наиболее полно реализовать свои личные возможности, необходимо знать какие ограничения недостатки могут быть у менеджера в его деятельности.

Неумение управлять собой – каждый менеджер должен научиться управлять собой и обращаться с самим собой как с уникальным и бесценным ресурсом. Те руководители, которые не умеют управлять собой (бороться с конфликтами и стрессами, правильно «разряжаться», эффективно использовать время, энергию и навыки) не умеют управлять и другими. Размытые личностные ценности – менеджеры должны ежедневно принимать великое множество решений, базирующихся на личных ценностях и принципах. Если личные ценности неясны для себя и окружающих, то они будут восприниматься в искаженном виде. В результате эффективность принятия и реализации управленческих решений снизится. Неясные личные цели – одни люди хорошо знают чего они хотят, другие нет. Менеджер, не способный определить свои цели, не может достичь успеха в управленческой деятельности. Заторможенное личное развитие – способность к саморазвитию не только постоянной учебой, но и умением внедрить в практику полученные знания. Для менеджера важно получить признание, а для этого нужно постоянно работать над собственным ростом. Неумение решать проблемы (принимать решения). Особый талант менеджера – это способность быстро и правильно принимать решения. Решение проблем никогда не бывает простым делом. Менеджер, у которого есть это ограничение, постоянно позволяет себе оставлять нерешенные вопросы на завтра. В результате накапливается большой круг проблем, который руководитель решить уже не в состоянии. Естественно такой менеджер терпит фиаско. Отсутствие творчества в работе – некоторые менеджеры проявляют творческий (нестандартный) подход в своей деятельности. Это качество особенно необходимо современным менеджерам. Творчество всегда ценилось очень высоко. Творческая личность подготовлена к работе в условиях неопределенности. Для достижения стратегических целей организации они могут порвать с традициями, использовать новаторские идей, идти на неоправданный риск. Неумение влиять на людей. Руководители, которые имеют склонность к высокой влиятельности, одеваются соответствующим образом, имеют убедительный внешний вид, ясно излагают свои мысли, уверены в себе, дают четкие указания. Менеджеры, имеющие низкую влиятельность, часто обвиняют других, в том, что последние к ним не прислушиваются, а равные с ними по положению не считают их достаточно влиятельными. Руководитель, который недостаточно настойчив, не имеет взаимопонимания с окружающими, с неразвитым умением выражать себя, ограничен неумением влиять на окружающих. Непонимание специфики управленческого труда. Менеджер должен добиваться результата не личным трудом, а через труд других лиц. До тех пор, пока руководители не оценят эффективность того, как они управляют другими людьми, высоких результатов в деятельности организации им не добиться. Низкие организаторские способности. Речь идет о способности «заряжать» энергией членов коллектива, умения оптимально организовать трудовой процесс. Такой менеджер не умеет добиваться практических результатов от своих подчиненных. Неумение обучать. Хороший руководитель выступает и в роли учителя. Повышение квалификации, в какой бы форме оно не проводилось, - важнейший элемент управленческой эффективности. Поэтому менеджер должен иметь способности и терпение помогать развитию других. Неумение формировать коллектив. Бывают случаи, когда коллектив застревает на одном из этапов развития и даже распадается. Распадение происходит, когда менеджер не обладает достаточными навыками руководства, исповедует антиколлективные взгляды, подбирает неподходящих сотрудников, не умеет распределять обязанности и терпимо относится к плохим межгрупповым отношениям.

Таким образом, рыночная экономика требует от менеджера:

    способности управлять собой; разумных личных ценностей; четких личных целей; постоянного личного роста (развития); навыков решать проблемы; изобретательности и способности к инновациям; способности влиять на окружающих; знания современных управленческих подходов; способности обучать подчиненных; способности формировать и развивать трудовой коллектив.

Но успешность деятельности руководителя зависит еще от его опыта (знаний, навыков, умений), а также от качеств личности.

Сильного руководителя отличает высокая степень разнород­ности используемых приемов и методов управления, управлен­ческих умений. Общая способность к управленческой деятельности предполагают следующие управленческие умения, присущие сильным руководителям:

1.  Умение решать «нестандартные» управленческие пробле­мы,  не  имеющие  готовых  рецептов  решения,  связанные  с конкретными,  иногда конфликтными  ситуациями.  Решения дол­жны  быть  направлены  на  разрешение  конфликтов.  Чем  более сильным является руководитель, тем менее он конфликтен.

2.  Умение  мыслить  масштабно.  Масштабность  мышления руководителя  тесно  связана  с  его  должностным  рангом  и определяется тем, над какими проблемами он работает и какими категориями  в соответствии со своей должностью мыслит.  Одна из  основных  психологических  трудностей  нового  руководителя, назначенного  на должность, — это  приведение  масштаба своего мышления  в  соответствие с  новым  рангом  должности.  Степень легкости  и  эффективности  перестройки  прежнего  масштаба мышления  говорит  о  способности  личности  к  управленческой деятельности. Чем способней руководитель, тем ему легче изменить масштаб своего мышления, а чем он сильнее, тем лучше сумеет реализовать свои способности. Чтобы стать хорошим руководителем высокого ранга и приобрести самосознание такого руководителя, нужно, как правило, пройти все ступени должно­стной лестницы. Сильный руководитель творчески подходит к распоряжениям вышестоящего начальства, и если он не согласен с ним, то свои контраргументы тщательно обосновывает.

3.  Умение  обеспечить  положительную  самоорганизацию управленческой  системы.  Руководителю  предоставлено  право решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразде­лении.  Эффективность  этих  решений  находится  в  прямой зависимости  от  управленческих  способностей  руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчиненных, слабый руководитель — слабых.  В  первом  случае  можно  говорить  о положительной, а во втором — об отрицательной самоорганизации управленческой  системы.  Получается,  что  вред  от  слабого руководителя  двойной:  прямой — от  малой  эффективности  его управленческой деятельности и косвенный, связанный с отрица­тельной самоорганизацией. Каждого руководителя и специалиста может  оценить  по  его  деловым,  профессиональным  качествам только руководитель и специалист более высокой квалификации.

4.  Умение  улучшить  функциональную  расстановку  кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности  подчиненных.  Он  старается  не привлекать слабых подчиненных к решению сложных или важных вопросов, помогает им  разобраться  в  «нестандартных»  ситуациях,  опираясь  на автократические методы руководства. Иногда он может возложить свои полномочия на сильных подчиненных, поставив перед ними задачи общей формы, используя при этом демократические методы руководства и ориентируясь на их способности и умения.

Кишиневские психологи и провели сравнительный анализ структуры личности сильных и слабых руководителей с помощью психологических тестов, который дал возможность выделить качества, чаще всего присущие сильному руководителю.

Лица с высокой общей способностью к управленческой деятельности обычно менее консервативны; пластичны и свободны в поведении; более удовлетворены жизнью; терпимы и уживчивы; лучше ладят с людьми; естественны; склонны брать на себя ответственность за разрешение конфликтов и сложных ситуаций; свободны от шаблонов; благожелательны; прямолинейны; самоуверенны; реалистичны в суждениях; практичны; несколько жестки и черствы по отношению к окружающим; эмоционально стабильны; обладают высоким творческим потенциалом.

Как «вырастает» преуспевающий руководитель компании, успешно добива­ющийся поставленных целей? Можно ли уже в молодом человеке распознать перс­пективного управляющего и определить пути развития его таланта? Эти и другие воп­росы поставили перед собой профессор Ч. Маргерисон из Австралии и Э. Какабадзе из Великобритании. Чтобы ответить на них, они опросили 700 руководителей компаний различных отраслей, проанализировали результаты и сделали некоторые обобщения.

По результатам опроса ключевыми факторами, определяющими продвижение на высший уровень руководства и развитие карьеры, являются три главных фактора:

1) личное желание занять высокий руководящий пост;

2) умение работать с людьми;

3) готовность рисковать и брать ответственность за это на себя.

Далее следуют: приобре­тение значительного опыта руководящей работы и выполнение разнообразных функций до 35-летнего возраста; способность генерировать больше идей по сравнению с колле­гами; умение при необходимости легко менять стиль управления; семейная поддержка; техническая подготовка; специальная управленческая подготовка и т. д. Но упор сделан на умение работать с людьми, сочетающееся с готовностью к риску. По мнению большинства из опрошенных, без высокой коммуникабельности, умения управлять людьми и делегировать свои полномочия — успеха не жди, это наиболее существенные аспекты деятельности руководителя.

Свои личные знания и виды деятельности руко­водители так ранжировали (распределили) по степени важности:

принятие решений,

самодисциплина,

аналитические способности,

гибкое поведение,

умение хорошо расп­ределять свое время, знание дела.

В других преуспевающих руководителях опрашивае­мые (респоденты) видят следующие важные качества: умение ставить четкие цели и стремиться к их достижению; обладать разносторонними способностями, лидировать; уметь ладить с людьми; быть честными, творческими, последовательными в своих пос­тупках и словах, справедливыми, обаятельными, уметь сочувствовать.                

Наряду с качествами сильного руководителя можно выделить характерные признаки слабого руководителя :

1) всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами, так как не способен предугадать их, почувствовать их приближение и подготовиться к ним;

2) убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех, поэтому старается все делать сам;

3) занят деталями, участвует во всех делах, из-за чего никогда не имеет времени;

4) принимает посетителей, держа в одной руке телефонную трубку, а другой подписывает телеграмму и в то же время консультирует стоящего у письменного стола сотрудника — вот принцип его работы;

5) письменный стол его всегда загружен бума­гами;

6) работает по 10—14 часов;

7) в своем портфеле носит непрочитанные бумаги с работы домой, а из дома на работу;

8) решение старается отложить на завтра: ведь вопрос может решиться сам или его решит кто-то другой;

9) никогда ничего не решает до конца;

10) все видит «белым» или «черным», для него нет оттенков, полутонов, нюансов;

11) склонен "из мухи делать слона". Случайным, второстепенным деталям придает слишком большое значение, не способен отличать главное от второстепенного;

12) старается принять наилучшее решение, вместо того чтобы принять выполнимое;

13) фамильярен с подчиненными, похлопывая по плечу или обнимая за талию, старается приобрести репутацию хорошего руководителя;

14) готов к любому компромиссу, чтобы избежать ответственности, склонен сваливать вину за свои ошибки на других;

15) работает по принципу «открытых дверей»: к нему в кабинет идет, кто хочет, когда хочет и по любому поводу;

16) когда коллективу присуждается премия или награда, он первый в списке; в президиуме занимает место в первом ряду.