Ответы на вопросы Лекции №5

[2:02:15]

Доктор Голдратт: Время перейти к вопросам и ответам. Посмотрим. Посмотрим, какие у вас появились вопросы. Не ждите от меня "предложения мафии". Пожалуйста, Хавьер, Каракас (Венесуэла).

Хавьер: Спасибо, доктор Голдратт.

Доктор Голдратт:  Здравствуйте.

Хавьер:  Здравствуйте, как у вас дела?

Доктор Голдратт: Все хорошо, а у Вас как?

Хавьер:  Я отлично справляюсь, отлично. Мне очень нравится Ваш курс.

Доктор Голдратт: Спасибо. Так какой у Вас вопрос?

Хавьер: Мой вопрос касается той реальности, которая существует сейчас в Венесуэле и в некоторых других странах Латинской Америки, в экономике которых мы имеем инфляцию. И кроме нежелательных последствий, которые возникают у клиентов из-за политики, мы имеем дело еще и с сокращением рынка, вызванным изменениями в экономике и падением покупательской способности населения. На что нам следует сфокусировать маркетинговую стратегию? Нужно ли отрегулировать ее с помощью Теории ограничений, чтобы справиться с этим?

Доктор Голдратт: Понимаете, вы находитесь в лучшей ситуации, чем другие. Да. Просто потому что ваши покупатели сталкиваются с проблемами более серьезными, чем покупатели, скажем, во Франции или США. И из-за этого сочетание предложения мафии (которое представляет собой сочетание традиционных функций, таких как логистическую, конструкторскую, производственную или функцию сбыта) с какой-то инновационной финансовой системой будет для ваших покупателей гораздо интереснее, чем для покупателей в других странах. Запомните два фактора, которые характеризуют именно вашу ситуацию. Первый - это тот факт, что практически все ваши покупатели ощущают недостаток наличных денег. Я прав?

Хавьер: Да, правы.

Доктор Голдратт: Второй: каждый день, на который вы можете сократить задолженность, приносит вам реальные деньги. Предположим, вы обсуждаете этот вопрос с американцами, и вы спросите: «Что я выиграю, если получу деньги от своего поставщика на месяц раньше?»: Они скажут: «Годовая процентная ставка составляет 4%, так что при получении денег на месяц раньше вы получаете...» Сколько при гиперинфляции составляет один месяц? Иногда это вся ваша прибыль. Я прав?

Хавьер:  Правы.

Доктор Голдратт: И это значит, что благодаря двум указанным факторам у вас появляется возможность составить предложение мафии, которое будет гораздо более привлекательным, чем аналогичное предложение, составленное в иной среде. Я хорошо ориентируюсь в этом вопросе не только потому, что долгое время проработал в Бразилии, где сложилась такая же ситуация, а потому что я - израильтянин. И нам хорошо известно, что значит иметь инфляцию на уровне 400%.

Хавьер: Согласен.

Доктор Голдратт: И мы научились с ней жить. Позже нам удалось снизить инфляцию до 5%. Надеюсь, Венесуэле это тоже удастся. Но позвольте мне сказать вам одну вещь. Именно в такой среде, если вы познаете, если вы действительно усвоите то, что я говорю, это время, когда можно поймать птицу удачи (повернуть фортуну к себе лицом). Потому что конкуренцию вам составляют – как бы получше сказать? – растерянные дикие котята.

Доктор Голдратт: Подумайте об этом и помните, что если в вашей среде составлять предложение мафии, то его финансовая часть должна быть супердоминантной. Две вещи: нежелательный результат вашего рынка - наличные деньги (их очень малое количество); желательный для вас результат - сокращение задолженности.

Хавьер:  Согласен.

Доктор Голдратт: И если Вы решите реализовать эти положения в контексте Вашей компании, Вы бы могли переслать мне свое предложение мафии?

Хавьер:  Конечно, вышлю.

Доктор Голдратт: Тогда я расскажу Вам, как улучшить полученные результаты еще больше.

Хавьер:  Все понятно, большое Вам спасибо, доктор Голдратт.

Доктор Голдратт:  Рад помочь.

Доктор Голдратт:  Знаете, это же удивительно. Потому что первая реакция обычно такая: "А у нас совершенно другая ситуация; для нас, для нашей продукции не подойдет никакое предложение мафии". Такой ситуации мне еще не приходилось видеть, ни одной. Удивительно, насколько колоссален потенциал предложения мафии. Подумайте над этим. Кто-нибудь еще думает над этим вместе с нами? Луис из Порту-Алегри, Бразилия.

Луис:  Здравствуйте, доктор Голдратт.

Доктор Голдратт:  Здравствуйте! Кстати, скажите, пожалуйста, какая сейчас инфляция в Бразилии?

Луис:  Сейчас она снизилась до 10% в год.

Доктор Голдратт:  Подумаешь, ерунда!

Луис:  Да, ерунда. Слава Богу. Послушайте, Доктор Голдратт. У нас есть торговый сайт (интернет-магазин) и есть вопрос от одного из сотрудников сайта, которые работают с розничной торговлей, с магазинами, пятью магазинами. (Доктор Голдратт кивает в знак согласия). Они продают обувь и недавно получили почти что предложение мафии от одного из поставщиков.

Доктор Голдратт: А! Значит, кто-то где-то над этим задумывается! Да, так в чем проблема?

Луис: Вопрос вот в чем. Предложение мафии аналогично тому, которое Вы описываете. Продукцию нужно будет оплачивать только после ее продажи. Но здесь есть большое НО. Они хотят быть единственным поставщиком этой продукции. Поэтому мой вопрос звучит следующим образом: «Как поступать, когда получаешь почти что предложение мафии?»

Доктор Голдратт: Вы понимаете, что согласие на такую эксклюзивность навредит вашим интересам. С другой стороны, предложение мафии настолько привлекательно, что вам хочется его принять. Другими словами, перед вами - дилемма. Вам следует отдавать себе отчет в том, что если страдает одно из звеньев цепи, неизбежно страдают и все остальные звенья. То есть вам следует установить причинно-следственную связь между двумя фактами: во-первых, если вы предоставите им этот эксклюзивный статус, вы подвергнете риску себя; во-вторых, в этом случае вы подвергнете риску и этого поставщика. Давайте рассмотрим это на примере. Если ваш магазин продает продукцию только одной компании, количество покупателей в магазине обычно ниже, чем в магазинах с более разнообразным ассортиментом. Поставщик скажет: "Хорошо, привлекайте больше покупателей, но нас интересует не столько количество покупателей в магазине, сколько количество тех, кто купит нашу продукцию". Может быть, вам удастся убедить поставщика путем предоставления его продукции самого видного места. Тем не менее, вы привлечете и других поставщиков. Таким образом, вы увеличите поток покупателей в магазине в целом, одновременно увеличивая и долю покупателей, приобретающих продукцию этого конкретного поставщика. Если вам удастся установить безупречную причинно-следственную связь, с помощью отдельных разъяснений, как это сделать, вы сможете убедить поставщика. Это принесет пользу вам, и еще большую пользу - поставщику. Не забывайте, что все, чего хочет поставщик, - это продавать больше продукции через эти пять магазинов. Он не хочет, чтобы другие не продавали, - его это заботит меньше всего. Он хочет, чтобы он продавал гораздо больше. Если вам удастся доказать ему, что, не предоставляя ему эксклюзивного права, но представив другие вещи (расширив ассортимент продукции за счет других поставщиков), вы увеличите общий объем продаж, у вас появятся все шансы переубедить этого поставщика. А если он уже разработал для вас предложение мафии, значит, он способен мыслить. Значит, он прислушается к логике. Вам понятен ход моих мыслей?

Луис: Да.

Доктор Голдратт: Если у Вас все получится, вышлите мне, пожалуйста, свои деревья; если нет — обязательно вышлите мне деревья, и я покажу, что с Вашими деревьями не так.

Луис: Обязательно так и сделаем. Большое спасибо, доктор Голдратт.

Доктор Голдратт: Пожалуйста. Кстати, я еще не закончил свой ответ. Даже если Вы сделаете все, о чем мы говорили, — прежде, чем идти к этому поставщику со своим измененным предложением, подождите, когда я буду рассказывать о продажах на нашем следующем занятии. На нем мы будем обсуждать, как представить такое обоюдовыгодное предложение, как представить предложение мафии, потому что представить предложение мафии и добиться заключения сделки гораздо сложнее, чем представить традиционное предложение. Поэтому приложите максимум усилий, чтобы Ваше встречное предложение было не только обосновано, но и правильно представлено. В любом случае, на выполнение всей этой работы у Вас уйдет не менее недели. Договорились?

Луис: Да.

Доктор Голдратт: Спасибо.

Луис: Большое спасибо.

[Звонок от Амадео / Мондрагон, Испания]

Доктор Голдратт: Очередь Амадео? Из Испании?

Амадео: Да. Здравствуйте, доктор Голдратт.

Доктор Голдратт: Здравствуйте.

Амадео: Рад возможности поговорить с Вами.

Доктор Голдратт: Я тоже рад возможности с Вами пообщаться. Хотя давайте подождем Ваш вопрос, и тогда я решу, насколько рад с Вами пообщаться.

Амадео: Хорошо. Прежде всего, хотелось бы сказать, что одна из причин, по которой я звоню, состоит в том, что нам была неизвестна методология, которую Вы сегодня представили. Мы работаем в компании, которая производит детали для двигателей...

Доктор Голдратт: Для каких двигателей?

Амадео: Для двигателей, и у нас большое количество различных покупателей. Вся промышленность сейчас внедряет программы по снижению стоимости продукции.

Доктор Голдратт: Естественно.

Амадео: И мы видим, что наши покупатели под давлением своих собственных покупателей вынуждены снижать стоимость продукции.

Доктор Голдратт: Все правильно.

Амадео: Поэтому когда говоришь с ними, складывается впечатление, что они согласятся на единственное предложение, от которого нельзя отказаться, - на предложение с более низкой ценой.

Доктор Голдратт: Правильно.

Амадео: Нам следует принимать во внимание тот факт, что они могут найти (или, по крайней мере, что они полагают, что могут найти) конкурирующие с нами компании, которые, возможно, будут готовы терпеть на протяжении какого-то времени убытки, и они могут принять...

Доктор Голдратт: Они могут найти другие компании, которые под давлением обстоятельств предложат им те же комплектующие, но по более низкой цене.

Амадео: Согласен. Как же быть в такой ситуации?

Доктор Голдратт: Прежде всего Вам необходимо кое-что понять. Несмотря на то, что они говорят, что хотят более низкую цену, на самом деле они хотят более высокую прибыль.

Амадео: Согласен. Но как же...

Доктор Голдратт: Случилось так, что в их понимании это синонимичные понятия. И ваше задание состоит в том, чтобы разорвать связь между этими понятиями. Вы должны доказать им, что несмотря на то что ваша продукция стоит больше, чем у конкурентов, в плане воздействия на их конечные показатели вы гораздо превосходите конкурентов. Существуют способы это доказать. Вместо того чтобы сейчас начать все это объяснять, я бы посоветовал Вам вот что. Существует прекрасная презентация, разработанная два года тому назад компанией по производству стекла в Орегоне, США. Они начинали с того, что были компанией одного товара - стекла; и в этой сфере снижение цены листа стекла на два цента могло решить исход сделки, верность производителю здесь равна нулю.

Амадео: Да.

Доктор Голдратт: Они говорили, что единственный инструмент борьбы на этом рынке - цена. И в той ситуации они уже и так были загнаны в угол. Тогда они поступили так, как я советую, и впервые пошли к покупателю, чтобы посмотреть, что тот делает с их стеклом. Они собрали детали, составили предложение мафии и разработали отличную презентацию, где показано, что именно они сделали. После этого они сказали: "Теперь мы запросили цену в два раза выше, чем раньше, но покупатель и глазом не моргнул". Когда их спросили, каким образом они определили цену, они ответили: "Поднять ее в два раза показалось нам вполне достаточным". И это не чудо. Они просто научились убеждать собеседника, используя действенные аргументы, и смогли пересмотреть свой подход к продаже стекла. Как убедить покупателя в том, что даже если он заплатит цену вдвое выше, он может получить гораздо большую выгоду? Мой совет: зайдите на вебсайт Института Голдратта...

Амадео: Так и сделаю.

Доктор Голдратт: зайдите на страничку с отзывами, найдите эту компанию по производству стекла из Орегона. Я не могу вспомнить ее название, но ее легко найти на сайте. Попросите у них презентацию - она длится один час, и ее разработчиками являются люди, которые находятся у руля этой компании. Кстати, они составляли презентацию два раза, с интервалом в год, так как через год они столкнулись с проблемой совершенно иного рода - с проблемой роста: как нанимать людей в условиях практически полного отсутствия безработицы и сезонного характера рынка. Вторая презентация рассказывает об этих серьезных проблемах роста и показывает пути их решения. Так что попросите обе части. Каждая из них длится около часа. Просмотрите презентации, и Вы поймете, как можно сломать это глубоко укоренившееся представление, сформировавшееся у Ваших покупателей: что улучшить экономические показатели в ситуации, требующей от них идти на уступки, можно исключительно путем требований снизить цену. Это решение уже неоднократно применялось на практике. Здесь уместно вспомнить о так называемом синдроме Лопеза в автомобилестроении в тот период, когда на компании, выпускающие детали для автопроизводителей, оказывалось невероятное давление с целью заставить их снизить цены на свою продукцию. И в той ситуации я сам был свидетелем разработки семи феноменальных предложений мафии. А если существует возможность убедить «Форд», или «Дженерал Моторс» («General Motors», GM), или «Опель», то существует возможность убедить и Ваших покупателей.

Амадео: Спасибо. Большое спасибо.

Доктор Голдратт: Я ответил на Ваш вопрос?

Амадео: Вполне, спасибо!

Доктор Голдратт: Пожалуйста.

Амадео: До свидания.

[Звонок от Эндрю / Ноттингем, Объединенное Королевство]

Доктор Голдратт: Эндрю? Из Объединенного Королевства? Как мне там нравится!

Эндрю: Здравствуйте, доктор Голдратт. Как у Вас дела?

Доктор Голдратт: Все отлично. Как думаете, станут ли англичане ко мне прислушиваться?

Эндрю: Будем надеяться, что прислушаются.

Доктор Голдратт: Да.

Эндрю: Очень простой вопрос. Надеюсь, что простой. Как составить дерево текущей реальности (Current Reality Tree – CRT) для компании, которая предлагает новый продукт на новом и еще не обслуживаемом рынке?

Доктор Голдратт: Знаете, проблема здесь, как Вы и подозревали, не так уж и проста, просто потому, что в ней выше степень свободы. Дело не в том, что вам недостает знаний о рынке, что у вас нет всех необходимых знаний, (а у вас нет всех необходимых знаний, даже когда вы присутствуете на рынке тридцать лет, так что не стройте иллюзий на этот счет), но здесь у вас выше степень свободы. Именно из-за этого вам следует провести не один анализ.

Эндрю: Согласен.

Доктор Голдратт: В подобной ситуации оказывалась и компания (название неразборчиво), которая на начальном этапе определила семь различных рынков для своей продукции. Они провели необходимый анализ для каждого из семи рынков и только после этого приняли решение: «Начнем с этого рынка, потом перейдем к этому и к этому, хотя предыдущий рынок вполне нам подходит». Просто рынок уже не является ограничением, так что какая разница? Вот и у вас может возникнуть необходимость сделать больше чем один анализ. Анализы проводятся совершенно одинаково. За исключением одного нюанса. Во многих случаях вы обнаружите, что не можете определить нежелательные последствия (UnDesirable Effects — UDEs) просто потому, что их не существует. Инженеры так влюблены в технологии! Это красивое решение! И они не допускают возможности того, что проблемы-то никакой и нет! В данном случае гораздо лучше понять это до того, как вкладывать миллионы и миллионы фунтов до тех пор, пока не узнаете, что изменяет рынок.

Эндрю: Да.

Доктор Голдратт: Мой совет Вам для этой ситуации: найдите эксперта.

Эндрю: Понятно.

Доктор Голдратт: Всем остальным слушателям, степень свободы у которых ниже, и тем, кто хочет научиться рисовать такие деревья, рекомендую лучшую книгу на эту тему. Она написана не мной, а Лизой Шейнкопф, и опубликована два месяца назад. Называется она "Думать ради перемен" (Thinking for a Change).

Эндрю: Понятно.

Доктор Голдратт: Хорошее и неоднозначное название. Очень рекомендую эту книгу.

Эндрю: Хорошо, попробую ее достать. Спасибо Вам за помощь.

[Звонок от Марка / Маастрихт, Голландия]

Доктор Голдратт: Следующий вопрос задает Марк из Голландии.

Марк: Да. Здравствуйте, Эли. Я представляю предприятие в Маастрихте, Голландия.

Доктор Голдратт: Здравствуйте, Марк.

Марк: У нас здесь открытая площадка.

Доктор Голдратт: Да.

Марк: И у нас вопрос больше теоретического плана: предположим, у нас есть предложение для последнего звена в цепи. Вам понятно, о чем я говорю?

Доктор Голдратт: Нет, скажите еще раз и медленнее.

Марк: Предположим, у нас есть предложение мафии для последнего звена - для магазинов. Понятно?

Доктор Голдратт: Да.

Марк: И между магазинами и нами есть другие звенья. Понятно?

Доктор Голдратт: Да.

Марк: Вопрос вот в чем: как нам подтолкнуть их к сотрудничеству, чтобы это предложение заработало, особенно с учетом того, что эти промежуточные звенья могут заблокировать поведение, на изменение которого направлено наше предложение мафии для последнего звена?

Доктор Голдратт: Совершенно верно.

Марк: Вам понятно, о чем я говорю?

Доктор Голдратт: Еще как. Вы совершенно правы в том, что это очень нелегко. Особенно если вы имеете несколько промежуточных звеньев. Видите ли, если посредине находится одно промежуточное звено, следует применить... Прежде всего, внимательно слушайте мою следующую лекцию о заключении сделок (совершении продаж), иначе Вам придется туго, наверняка... Но тогда… нежелательный результат, о котором Вы на самом деле говорите, - это увеличение прохода без увеличения операционных расходов, чего обычно бывает достаточно для того, чтобы убедить компанию. Они пойдут на сотрудничество с Вами хотя бы для того, чтобы посмотреть, захотят ли их клиенты купить Ваше предложение. И только после этого вы начнете рассматривать вопрос, изменять им политику или нет. Если у вас имеется два промежуточных звена, то может быть, у вас выйдет лучше, чем у меня, потому что в тех очень немногих случаях, когда я сам сталкивался с такими ситуациями, я пытался что-то сделать, но из этого ничего не вышло. У меня просто не вышло их убедить. Естественно, я был зол и обвинял их в бестолковости и не только. Сейчас это не имеет значения. Имеет значение, что у меня ничего не вышло. Так что единственный выход - это еще раз сесть за стол и составить другое предложение мафии. Пусть оно будет не таким красивым, но его будет легче продать следующему звену в цепи. Запомните: самый сильный противник отлично составленного предложения мафии - это другое предложение, которое будет более эффективным. И таких предложений множество. Среди них обязательно найдется какое-нибудь другое предложение, которое окажется предложением мафии для соседнего с вами звена или, по крайней мере, для второго от вас звена. Не буду отрицать и то, что предложение мафии может быть сделано конечному потребителю. Но чтобы склонить к сотрудничеству все промежуточные звенья, потребуются невероятные усилия, особенно если вы просите эти компании внести изменения в традиционную для них политику. Если иметь дело только с одной компанией, шансы на успех довольно велики. Если иметь дело с двумя, шансы на успех равны практически нулю. Поэтому в ответ на Ваш вопрос могу сказать лишь одно: попытайтесь. Попытайтесь разработать другое предложение мафии, но на этот раз просто забудьте предыдущее. Начните с чистого листа и сосредоточьтесь на нежелательном последствии для того звена, которое вы непосредственно обслуживаете. Такое предложение существует.

Марк: Да.

Доктор Голдратт: А другое предложение положите на полку. Если вы сможете убедить соседнее звено, и оно ему поможет, тогда вам будет легче в следующий раз, когда вы разработаете новое предложение, ведь это звено уже будет на вашей стороне. Представители этого звена уже будут знать, что вам можно доверять, что к вам стоит прислушаться, потому что ваше предложение принесло им немало денег. Так что это все упростит. Но сделать это одним махом... Знаете, скоро только сказка сказывается. Ничего лучше посоветовать Вам не могу. Мне очень жаль.

Марк: Понятно. Кстати, Эли.

Доктор Голдратт: Да.

Марк: Не могли бы Вы еще рассказать о хаосе?

Доктор Голдратт: Могу, если хотите, почему бы и нет?

Марк: Отлично.

Доктор Голдратт: Скажу Вам только одно: хаос - это совершенный порядок; порядок, отличающийся от того, к которому мы привыкли, но, тем не менее, идеальный порядок. Большинство людей этого не понимают.

Марк: Понятно. Спасибо Вам.

Доктор Голдратт: Пожалуйста.

[Звонок от Джеффри / Пуэбла, Мексика]

Доктор Голдратт: Джеффри из Мексики.

Джеффри: Здравствуйте, мистер Голдратт. Это Джеффри, я звоню от имени мексиканского филиала компании «Volkswagen» в городе Пуэбла.

Доктор Голдратт: Здравствуйте. Кстати, вы получили мой мейл насчет...

Джеффри: Да, получили. Большое спасибо. Но вообще-то мы ждем Ваш точный ответ.

Доктор Голдратт: Извините, не расслышал?

Джеффри: Вообще-то мы ждем Ваш точный ответ.

Доктор Голдратт: А, спасибо. Чтобы ввести всех в курс дела, скажу, что на одном из наших занятий...

Джеффри: Сегодня у нас вот какой вопрос: что бы Вы порекомендовали...

Доктор Голдратт: Стойте, подождите! Прежде чем перейти к сегодняшнему вопросу, мы должны напомнить всем Ваш вопрос, заданный на одном из предыдущих занятий. На одном из предыдущих занятий «Volkswagen» из Мексики задал вопрос о том, как измерять показатели деятельности отдельно взятого человека, особенно в плане его участия в разработках. И я ответил, что работаю над этим вопросом и что через месяц постараюсь найти на него ответ. Примерно неделю тому назад я выслал им свой ответ. Ответ состоял из четырех слов: «Извините, я не знаю». Мне удалось найти отличный, как мне кажется, ответ для групп. Но когда дело дошло до применения этого метода к отдельно взятому человеку, особенно в ситуациях творческого характера, в которых сложно выделить наработку каждого участника, я опустил руки. Более того, единственное, в чем я убедился в процессе работы над этим вопросом, - это насколько опасна вся эта тема. Потому что важно не только то, что ты отдаешь; люди смотрят не только на абсолютное вознаграждение, но и на относительное вознаграждение. А это является бесконечной проблемой. Приведу пример: в этом году вы добились очень хороших результатов и получаете вознаграждение в 10 тысяч долларов. Ура! На следующий день вы узнаете, что идиот, которого вы тянете на себе, получил вознаграждение в 12 тысяч долларов. Вы тут же забываете о своих 10 тысячах долларов, вы в ярости из-за того, что он получил больше. Это невероятно сложная проблема. Так что прошу прощения, но ответа на нее у меня нет. Может быть, нам удастся его найти в ближайшее время. Но сейчас у меня его нет. Это был краткий обзор предыдущего вопроса. А что за вопрос у Вас сегодня? Вы опять будете спрашивать меня о том, чего я не знаю? Слушаю Вас.

Джеффри: Посмотрим, может на этот раз Вам больше повезет.

Доктор Голдратт: Спасибо.

Джеффри: Вопрос вот в чем: что бы Вы посоветовали изменить в политике компании, чтобы адекватно реагировать на часто меняющиеся требования рынка?

Доктор Голдратт: На этот раз ответ у меня есть, но мне нужно подумать, как его представить. Это вопрос не из нашей сегодняшней темы, не о зернышках для уток. Но я отвечу так: задайте мне, пожалуйста, этот вопрос в конце следующего занятия. Потому что следующее занятие будет посвящено теме продаж, и я буду говорить, в частности, о внутренних продажах. Что собой представляют внутренние продажи? Внутренняя продажа - это попытка убедить руководство компании изменить политику внутри компании. На следующем занятии я буду говорить преимущественно о внутренних продажах. Если после всего сказанного мной у Вас по-прежнему будут вопросы, я с радостью на них отвечу. С проблемой, о которой Вы спрашиваете, я часто сталкивался за последние пятнадцать лет и поэтому знаю, как правильно ответить на этот вопрос. Но зачем пытаться втиснуть ответ в оставшиеся сегодня три минуты, если на следующем занятии у нас будет на это полтора часа? Можете подождать одну неделю до следующего занятия?

Джеффри: Да, мы подождем.

Доктор Голдратт: Да-да, знаю.

Джеффри: Хорошо. Спасибо Вам.

Доктор Голдратт: До свидания. На этот раз на Ваш вопрос у меня есть ответ. Проверенный.

[Звонок от Дейва/ Эймс, Айова, США]

Доктор Голдратт: Дейв?

Дейв: Здравствуйте.

Доктор Голдратт: Здравствуйте. Айова. Славное место. Слушаю Ваш вопрос, Дейв.

Дейв: Как университет может подчеркнуть свои отличительные черты с помощью маркетинга?

Доктор Голдратт: Вы только спрашиваете меня или уже над этим работаете? Но вопрос превосходный. Как университет может подчеркнуть свои отличительные черты? Университет предоставляет услуги. Это очевидно. Удовлетворяют ли университеты потребности рынка? В некоторой степени. Если потребность рынка состоит в том, чтобы включить в свой титул слова "Я закончил университет", тогда университет удовлетворяет потребность рынка. Если же рынку нужно что-то большее, тогда возникает проблема. Дейв, Вам хорошо известно мое мнение о, например, бизнес-школах?

Дейв: Да, у Вас есть об этом книга.

Доктор Голдратт: Я написал об этом книгу. Но давайте поделимся этим примером со всеми слушателями. Предположим, Вы - топ-менеджер какой-то компании. И Вам нужно выбрать кого-то, кто выполнит определенную работу в области электронной инженерии. Первым вопросом, который Вы зададите, будет: «Изучали ли Вы электронику, прошли ли соответствующий курс, какая у Вас степень по электронике? Есть ли у Вас степень по электронной инженерии?» И ответы на эти вопросы во многом определят Ваше решение. Иначе говоря, если Вы решите взять кого-то без степени в инженерии вместо человека, у которого такая степень есть, то у Вас должны быть на то веские основания. Если же Вам нужно выбрать менеджера из двух претендентов, у одного из которых есть степень MBA (магистр бизнес-администрирования), а у другого этой степени нет, но есть пятнадцать лет опыта, которого из них Вы выберете? Это и говорит нам о том, в какой степени университеты и бизнес-школы справляются со своими задачами. Это ужасно. Вы тоже с этим боретесь. Мое мнение Вам известно. Я представил свое решение в книге "Критическая цепь". Большинство людей полагают, что "Критическая цепь" - книга об управлении проектами. В общем, так и есть. Но в ней рассматривается и другая, на мой взгляд, еще более важная тема, - тема бизнес-школ. В книге представлен исчерпывающий анализ бизнес-школ: их ключевые проблемы, причины возникновения проблем, ошибочные предположения, пути поиска решений, пути создания огромного конкурентного преимущества. И одним из таких путей является пересмотр политики. Такие университеты уже есть. Например, на одной из специализаций программы MBA ввели курс по Теории ограничений - в мире уже несколько таких университетов. На первом году обучения здесь учатся всем основным принципам Теории ограничений, в том числе как рисовать деревья и тому подобное. На втором году обучения студенты, по два человека, идут в определенную компанию или какой-то ее отдел, и им отводится шесть часов на опрос сотрудников. Они могут задавать любые вопросы, но не более шести часов. Поэтому перед этой практикой студентам следует тщательно обдумать вопросы. Исходя из результатов опроса, им необходимо провести анализ, выявить ключевую проблему, определить стратегию ее решения и убедить компанию применить эту стратегию. Итоговый балл, итоговая оценка выставляется по фактическим экономическим результатам, достигнутым этой компанией. А это значит, что если ты провел безупречный анализ, разработал безупречное решение проблемы, но не сумел убедить компанию применить твою стратегию, ты не сдал экзамен. И я убежден, что для программы MBA это является весомым критерием, ведь мы говорим о менеджере. Если менеджер не знает, что следует менять, на что менять и как ввести необходимые изменения, тогда почему мы называем этого человека менеджером? Почему мы не называем его гольфистом? И если мы тратим столько времени и столько денег на университеты, на то, чтобы нас научили, тогда должен быть именно такой экзамен. Как вы думаете, сколько университетов готовы подвергнуть своих студентов такому экзамену? Они не хотят потерпеть неудачу. Но благодаря таким людям, как Вы, Дейв... Кстати, для вашего понимания… Дейв, сколько у Вас моделей (систем, образований)?

Дейв: Шесть.

Доктор Голдратт: А где Вы работали до этого?

Дейв: В лабораториях AT&T (AT&T laboratories).

Доктор Голдратт: Понятно. Вот какая профессура нам нужна. И такая профессура изменит школы менеджмента. Спасибо, Дейв, за то, что Вы есть.

Дейв: Спасибо, Эли.

[Звонок от Маурисио / Мехико, Мексика]

Доктор Голдратт: Ну что, последний вопрос? Может, последний, а может, и нет. Маурисио?

Маурисио: Да.

Доктор Голдратт: Вы из Мехико?

Маурисио: Да.

Доктор Голдратт: Отлично. Давайте поговорим.

Маурисио: Здравствуйте, Эли. Как у Вас дела?

Доктор Голдратт: Все отлично. Слушаю Вас.

Маурисио: У меня вот какой вопрос, Эли. Многие крупные компании тратят миллионы долларов на позиционирование бренда. Могу назвать несколько таких компаний.

Доктор Голдратт: Да. И если Ваш список закончится, я добавлю еще парочку.

Маурисио: Хорошо. На Ваш взгляд, каково реальное влияние самого бренда на ценностные представления покупателя?

Доктор Голдратт: Довольно ощутимое влияние. В зависимости от продукта, конечно. А если ваш продукт рассчитан не на отдельного покупателя, а на компанию, название бренда имеет огромное значение. И вот почему. Вам известно, что является одним из основных критериев, на основании которых менеджер принимает решение закупать продукцию у этой компании, а не у другой? Этот критерий - не только стоимость продукции и ее соответствие потребностям компании, а то, насколько его будут винить, если эта продукция не будет работать. Это значит «прикрывать тылы». Если купить продукцию у компании, которая представляет известный бренд, кто будет винить менеджера, даже если все пойдет не так? Поэтому название бренда имеет огромное значение, если ваш рынок представлен компаниями, а не отдельными покупателями. Если же он представлен отдельными покупателями, влияние бренда все равно имеет место. Глядя на свою жену, могу продемонстрировать это на примере духов. Если их произвела какая-то компания, о которой никто никогда не слышал, что это еще за цена - 40 долларов? Если же это духи от XYZ, то 40 долларов - это совсем недорого. На мой взгляд, аромат один и тот же, хотя что я в этом понимаю? Так что не стоит недооценивать роль, которую играет бренд в маркетинге и продажах. В то же время, чтобы создать бренд, недостаточно просто потратить миллионы долларов. Мне не известен ни один бренд, который был бы создан для отвратительного продукта. Реклама, к тому же правильная реклама, является необходимым условием создания бренда. Но одной только рекламы здесь недостаточно. Более того, знаете, какие бренды самые лучшие? Те, которым удается запустить самый действенный из всех существующих маркетинговых механизмов - рекламу "из уст в уста". Сумеешь запустить этот механизм - будешь иметь лучший маркетинг в мире. Однако рекламу "из уст в уста" нельзя запустить, если продукт никуда не годится. Здесь нужна исключительная продукция. Исключительная продукция является необходимым условием, без нее всего остального будет недостаточно. Так что не стоит это недооценивать. И не стоит насмехаться над людьми и компаниями, которые тратят миллионы долларов на создание бренда. Насмешку заслуживают тот, кто тратит десятки миллионов долларов и терпит поражение, поскольку не знает, как распространить рекламу "из уст в уста". Давайте попробуем уяснить вот что. На этом занятии речь шла о зернышках (для уток), но одного только зерна недостаточно. Его необходимо еще и разбросать. А самый эффективный способ разбросать наше зерно - это запустить механизм под названием "реклама из уст в уста". Для этого предложение мафии является необходимым условием, но одного его недостаточно. Слава Богу, что ошибки в разбрасывании зерна совершают нечасто; у многих компаний это получается довольно хорошо. В то же время в приготовлении самого зерна (если только речь не идет о новом изобретении, каком-нибудь технологическом изобретении) большинство компаний терпят крах. Даже когда у них есть все необходимые компоненты. Вы составили предложение мафии?

Маурисио: Еще нет, но планирую составить.

Доктор Голдратт: Это первый шаг. После этого поразмыслите над тем, стоит ли тратить миллион на создание бренда, и если стоит, то как? Потому что природа Вашего предложения мафии будет определять и особенности разбрасывания зерна. Само зерно диктует пути разбрасывания. А не наоборот. Но Вам все равно придется разбрасывать эти зернышки для уток. Иногда речь будет идти о миллионах долларов. О миллионах долларов. Существуют компании, которые тратят на это 30% своего бюджета. Я говорю о крупных компаниях. Хорошо.

Маурисио: Спасибо.

Доктор Голдратт: Пожалуйста.

[Обращается к слушателям в зале]

Доктор Голдратт: Может быть, у кого-то из зала есть вопрос? Слушаю Вас. Подождите, пока Вам принесут микрофон, чтобы Вас было слышно всем.

Слушатель: При приобретении товара покупатели часто ищут унифицированную продукцию, унифицированные условия, с тем чтобы иметь возможность руководствоваться только одним аргументом - ценой.

Доктор Голдратт: Согласен.

Слушатель: Такой подход имел успех в контексте коммодити. На них цена устанавливается каждый день: это нефть, соевые бобы и так далее.

Доктор Голдратт: Нефть? Здесь такой подход не сработал.

Слушатель: Ладно.

Доктор Голдратт: Нефтепродукты - это один из примеров, как один и тот же продукт, формула которого, кстати, настолько проста, ... Сколько цен есть у нефтепродуктов? Семьдесят в любой стране.

Слушатель: Я имею в виду бензин.

Доктор Голдратт: И сколько у него цен?

Слушатель: У нас в стране...

Доктор Голдратт: На одной заправке. В масштабах цепи? Абсолютно разные цены. Так что этот подход прекрасно работает внутри системы, но за ее пределами - это совершенно другая история.

Слушатель: Тем не менее, если есть рынок коммодити с ежедневно устанавливаемыми ценами, известны ли Вам примеры, когда даже для такого рынка удавалось составить предложение мафии?

Доктор Голдратт: Да.

Слушатель: Вы могли бы привести пример?

Доктор Голдратт: Очевидная проблема состоит в том, чтобы привести пример, который уже находится в открытом доступе. Потому что в большинстве случаев компании, составившие предложение мафии, не будут трубить о деталях этого предложения на каждом углу. Не могу рассказать ни об одном из таких случаев. Однако их есть немало.

Слушатель: И возможностей их составить тоже существует немало?

Доктор Голдратт: Да.

Слушатель: Понятно.

Доктор Голдратт: На самом деле каждый раз, когда кто-то пытается их составить, возникает еще одна возможность.

Слушатель: Согласен.

Доктор Голдратт: В этом смысле я лично знаю несколько таких компаний. К сожалению или к счастью, эти компании очень неохотно говорят о предложении мафии. Единственная ситуация, в которой они действительно готовы говорить на эту тему, - это когда у них уже разработано новое предложении мафии. Видите ли, одна из истин, которую усваиваешь очень быстро, - это что вы не заинтересованы в крахе конкурентов. Когда мы дойдем до восьмого занятия, мы будем говорить о стратегии. И тогда вы увидите, насколько вам нужны конкуренты. Боже упаси вас остаться без конкурентов! Я тщательно это разъясню как на уровне стратегии, так и на уровне тактик. Они - эти компании - стремятся к тому, чтобы быть на один существенный шаг впереди своих конкурентов; но только на один. Ведь если они уйдут вперед на два шага, это может привести их конкурентов к краху. Что же они делают? - Они разрабатывают и внедряют первое предложение мафии. Затем они ждут, когда подтянутся их конкуренты. Тем временем они готовят второе предложение мафии, которое, как правило, намного лучше первого. Но второе предложение они запускают только после того, как подтянулись их конкуренты. И если конкуренты не подтягиваются, это их настолько расстраивает, что иногда они идут даже на то, чтобы разгласить детальную информацию о том, как составить предложение мафии. Тогда конкуренты подтянутся, и они смогут запустить свое второе предложение мафии. Удивительно, но иногда даже после того, как опубликованы все детали, конкуренты так и не составляют собственное предложение, находя вместо этого тысячу отговорок, чтобы объяснить, что у них все по-другому. Так что это не очень помогает. Я не знаю никого, кто бы занимался коммодити и опубликовал такую информацию.

Доктор Голдратт: Наше время истекает. Хочу еще раз выделить следующее. Это занятие без следующего - только половина пути. Маркетинг нельзя отделять от продаж. Более того, чем лучше предложение мафии, тем сложнее применить его традиционным путем; поэтому аспект применения предложения мафии рассматривается в рамках темы продаж. Подробный анализ этого процесса будет представлен в следующей лекции. В одном из ее разделов мы рассмотрим внутренние продажи, поскольку каждое предложение мафии основано на изменении политики внутри компании. Мы также рассмотрим продажи внешним покупателям.

Далее, еще через одно занятие, мы перейдем к самому важному, на мой взгляд, - к тому, как использовать человеческие ресурсы. И наконец, последнее занятие, которое сведет все воедино, объединит все предыдущие компоненты, будет посвящено стратегиям и тактикам. И тогда, наконец, я смогу вздохнуть спокойно. С нетерпением жду этого момента. Увидимся через неделю. Спасибо за то, что нашли время на это занятие.

Диктор: На этом наша сегодняшняя трансляция закончена. Надеемся, вы остались ею довольны, а также, что еще более важно, что вы усвоили новый подход к внедрению в вашу среду улучшений, что вы научились изменять эту среду. Желаем вам удачи на пути реализации улучшений. Ждем вас через неделю на нашем следующем - шестом - занятии: Продажи с использованием Теории ограничений.