к. э.н., доцент,
Заведующий кафедрой экономической теории
Института экономики и финансов
Казанского (приволжского) федерального университета
Количественные методы анализа трудового оппортунизма персонала
В последние годы в России широко распространенным явлением становится трудовой оппортунизм служащих, ИТР, связанный с поведением на рабочем месте - различными формами увиливания, отлынивания от работы. Большинство из них носят скрытый характер, причиняя немалый урон фирмам. Оппортунизм распространяется стремительно по организациям и фирмам, успешно «инфицируя» их с проворством компьютерных вирусов. Однако в отличие от IT технологий отечественные организации еще не смогли разработать надежные программы защиты от «вирусов» оппортунизма. Зачастую это связано не столько со слабой диагностикой и «размытостью» критериев идентификации форм проявления трудового оппортунизма, сколько с низким уровнем изученности его российской специфики, среды и причин возникновения. Проблема осложняется отсутствием методик оценки не только потерь организаций от процветания изощренных оппортунистических практик трудовых коллективов, но и каких – либо приемлемых методов измерения сложившегося уровня оппортунизма в организации.
Попытка апробации методики выявления причин трудового оппортунизма персонала была предпринята в организации «Бугульма». Для исследования уровня оппортунизма было проведено анкетирование сотрудников. Всего в опросе участвовало 107 работников в возрасте от 18 до 65 лет всех подразделений и служб из 320 человек штатной численности, а также 20 руководителей различных уровней управления.
Были составлены два вида анкет: первая анкета – для оценки оппортунизма сотрудников организации, а вторая – для руководителей организации. При анализе анкет для целей количественной оценки полученных результатов была применена общепризнанная вербально-числовая шкала Харрингтона, которая широко и эффективно используется на практике при решении различных задач экспертными методами 1. Она характеризует степень выраженности критериального свойства и имеет универсальный характер:
Таблица 1
Шкала Харрингтона
Числовое значение (шкала отношений) | Принимаемое в анкете | % | Содержательное описание (шкала наименований) |
0,8—1,0 | 0,9 | 90 | Очень высокая |
0,64—0,8 | 0,72 | 71,5 | Высокая |
0,37—0,64 | 0,5 | 50 | Средняя |
0,2—0,37 | 0,3 | 28,5 | Низкая |
0,0—0,2 | 0,1 | 0 | Очень низкая |
В анкетах, предложенных сотрудникам аэропорта «Бугульма», содержались 32 потенциальных фактора, способных оказать влияние на уровень их оппортунизма. В результате проведенного регрессионного анализа была построена регрессионная модель 1, (результаты представлены в табл.2.) которая позволила отобрать в качестве наиболее значимых по характеристикам модели (с минимальными значениями ошибок по показателям Р-значение (F)) следующие три:
- X5 - степень регулярности, с которой от работников требуют задержаться после работы или выходить на работу в выходные дни; X6 – частота требований выполнять работу, не соответствующей Вашим должностным обязанностям X8 - степень удовлетворенности работой.
Модель 1:МНК, использованы наблюдения 1-107 (n = 104)
Зависимая переменная: Y2 – оппортунизм работников
Таблица 2
Коэффициент | Ст. ошибка | t-статистика | P-значение | ||
X5 | 0,424725 | 0,0913141 | 4,6513 | 0,00001 | *** |
X6 | 0,359559 | 0,0777434 | 4,6249 | 0,00001 | *** |
X8 | 0,176177 | 0,0667451 | 2,6395 | 0,00962 | *** |
Среднее зав. перемен | 0,425000 | Ст. откл. зав. перемен | 0,213864 |
Сумма кв. остатков | 4,060640 | Ст. ошибка модели | 0,200510 |
R-квадрат | 0,827177 | Испр. R-квадрат | 0,823755 |
F(3, 101) | 161,1381 | Р-значение (F) | 2,32e-38 |
Лог. правдоподобие | 21,06901 | Крит. Акаике | -36,13803 |
Крит. Шварца | -28,20485 | Крит. Хеннана-Куинна | -32,92406 |
Анализ качества модели показал, что данная модель обладает достоверностью на уровне 0,827 (максимальное значение 1), поскольку значение R-квадрат = 0,827, это означает, что данная регрессионная модель описывает 82,7% изменений уровня оппортунизма, а 17.3% – подпадает под влияние других причин, не вошедших в модель.
Доля ошибки, которая допускается в регрессионной модели, определяется параметром P-значение, оно должно быть меньше 0,05, это означает, что уровень ошибки модели не должен превышать 5%. В построенной модели 1 Р-значение = 2,32e-38, что позволяет сделать вывод о значимости модели в целом.
Параметр Стандартная ошибка содержит выборочные стандартные отклонения по каждому коэффициенту уравнения регрессии, стандартные ошибки коэффициентов. Если стандартная ошибка больше абсолютной величины коэффициента регрессии, это коэффициент незначимый. В приведенной модели стандартная ошибка составляет 0,2, что ниже коэффициента регрессии (R-квадрат = 0,827), поэтому и по данному критерию построенная модель является достоверной
Для оценки степени влияния выявленных факторов на уровень оппортунизма были рассчитаны соответствующие коэффициенты эластичности по формуле:
, [1]
где 
, - коэффициент регрессии; 
- средний коэффициент эластичности по фактору 
.
Значение показателей эластичности по выявленным факторам составили:
Е5 = 0,39, это значит, что при снижении степени регулярности задержки работников после работы или их работы в выходные и праздничные дни на 1 % уровень оппортунизма работников сократится на 0,39%;
Е6 = 0,33 – при сокращении на 1% объема работы, не входящей в должностные обязанности сотрудников, уровень их оппортунизма снизится на 0,33%;
Е8 = 0,25 – при повышении уровня удовлетворенности работой на 1%, уровень оппортунизма сотрудников сократится на 0,25%.
При анализе характера влияния материальных факторов на уровень оппортунизма работников выяснилось, что более существенное значение имеет не сам размер оплаты их труда, (хотя этот показатель является сам по себе чрезвычайно значимым) а отсутствие привязки величины заработной платы к:
- параметрам интенсивности и качеству труда,
- показателям результативности труда (работники убеждены в том, что если они будут больше работать, то это не отразится на величине оплаты их труда)
Данная зависимость подтверждается параметрами нижеприведенной модели 2:
Модель 2:МНК, использованы наблюдения 1-107 (n = 104)
Исключено пропущенных или неполных наблюдений: 3
Зависимая переменная: Y2– оппортунизм работников
Таблица 3
Коэффициент | Ст. ошибка | t-статистика | P-значение | ||
X7 | 0,57646 | 0,0713689 | 8,0772 | <0,00001 | *** |
X17 | 0,181665 | 0,0551896 | 3,2917 | 0,00137 | *** |
X18 | 0,195973 | 0,0714622 | 2,7423 | 0,00722 | *** |
Среднее зав. перемен | 0,425000 | Ст. откл. зав. перемен | 0,213864 |
Сумма кв. остатков | 4,227132 | Ст. ошибка модели | 0,204580 |
R-квадрат | 0,820091 | Испр. R-квадрат | 0,816529 |
F(3, 101) | 153,4654 | Р-значение (F) | 1,76e-37 |
Лог. правдоподобие | 18,97948 | Крит. Акаике | -31,95896 |
Крит. Шварца | -24,02579 | Крит. Хеннана-Куинна | -28,74500 |
Где X7 - степень загруженности работой (заданиями руководства), не входящей в должностные обязанности
X17 - соответствие заработной платы интенсивности и качеству выполняемой работы
X18 - зависимость размера заработной платы от результатов трудовых усилий (больше буду работать – больше заплатят)
Подобный подход позволил выявить факторы оппортунизма работников и оценить их тесноту связи. Результаты представлены в следующей табл.4.
Таблица 4
Ранг | Название показателя | Степень влияния (%) |
1 | Отношения в коллективе между сотрудниками | 0,74 |
2 | Загруженность работой (заданиями руководства), не входящей в должностные обязанности сотрудника | 0,56 |
3 | Поддержка руководством предложений работников по совершенствованию деятельности подразделений | 0,48 |
4 | Необходимость задерживаться после работы или выходить на работу в выходные дни | 0,39 |
5 | Выполнение работы, не соответствующей должностным обязанностям | 0,33 |
6 | Несоответствие заработной платы интенсивности и качеству выполняемой работы | 0,27 |
7 | Степень удовлетворенности работой | 0,25 |
8 | Независимость размера заработной платы от результатов усилий работников | 0,15 |
Как видно по данным табл.4 наибольшую степень влияния на уровень оппортунизма (с точки зрения работников) оказывают даже не материальные факторы –размер заработной платы, премии и т. п, а нематериальные - отношения в коллективе между сотрудниками. Этот фактор оказался наиболее значимым, - 1% изменений микроклимата в коллективах способно снизить трудовой оппортунизм работников на 0,74%.
Далее следуют организационные факторы, уровень эффективности которых, безусловно разный в различных службах и подразделениях, однако общая реакция работников на сложившееся положение позволило определить в качестве наиболее значимых следующие:
- загруженность работой (заданиями руководства), не входящей в должностные обязанности сотрудника – 0,56%; выполнение работы, не соответствующей должностным обязанностям – 0,33%; необходимость задерживаться после работы или выходить на работу в выходные дни – 0,39%.
Эти три фактора с высокими показателями влияния на уровень оппортунизма демонстрируют устойчивую неудовлетворенность коллектива сложившейся организацией труда работников, прежде всего на уровне их непосредственного руководства – начальников отделов и служб. Для руководителя весьма удобна ситуация с «размытыми» должностными обязанностями работников, поскольку в этом случае он определяет по своему усмотрению вид работ и уровень загруженности подчиненных. В этом случае весьма велик соблазн перегружать разовыми срочными поручениями и заданиями тех, кто безропотно и качественно способен их выполнить. Те же сотрудники, кто в той или иной форме демонстрируют свое недовольство (вплоть до открытой агрессии в виде пререканий), или стремятся переложить задание на других, или еще каким – либо образом увеличивают организационные издержки руководителя по обеспечению выполнения данного задания, как правило, остаются в стороне. Руководитель тоже не стремится каждый раз испытывать сопротивление этих подчиненных, поэтому он минимизирует свои собственные потери нервов и нагружает дополнительной неоплачиваемой работой тех, кто ее «тянет».
Кроме того, часто возникают случаи, когда сотрудники отделов и служб загружены очень интенсивно, но не своей работой, а работой отсутствующих коллег, которые находятся в отпуске или на больничном, а их работу выполнять необходимо. Начальник просто перераспределяет ее среди других работников. Или перекладывает на них часть своей работы, «справедливо» полагая, что именно он определяет круг задач и обязанностей подчиненных. Однако последние прекрасно осознают, что они вынуждены выполнять не свою работу, а работу отсутствующих коллег и своего начальника.
Получается ситуация, при которой работники загружены более чем интенсивно, но лишь не полная часть затрат их труда соответствует их непосредственным должностным обязанностям, за которые они получают заработную плату. Работа сверх своих должностных обязанностей дополнительно не оплачивается и вообще никак не мотивируется, поэтому сотрудники воспринимают ее как дополнительную неотвратимую бесплатную нагрузку и соответствующим образом выполняют ее.
К одним из наиболее существенных организационных факторов относится отсутствие поддержки руководством предложений работников по совершенствованию деятельности подразделений – его влияние составляет 0,48%. Руководители различного уровня не считают необходимым проводить систематические мероприятия по выявлению рационализаторских предложений подчиненных, считая, по-видимому, это излишним. Отчасти это подтверждается ответами работников в анкетах на вопрос о том, насколько их не устраивает стиль управления в компании, где среднее значение составило по универсальной вербально-числовой шкале Харрингтона – 0,45 (максимальное значение равно 1).
Необходимо отметить, что «рентабельность» данного фактора составляет почти 50% это достаточно высокое значение. Если провести комплекс организационных мероприятий и внедрить систему выявления, анализа и внедрения предложений работников, то изменение оценок работников о данном направлении деятельности руководства на 1% приведет к снижению оппортунизма на 0,48%, поскольку работники почувствуют, что они сами способны влиять на изменения своих условий труда.
Анализ выявленных причин и факторов возникновения оппортунизма работников позволяет предположить, что они явились следствием наличия оппортунизма руководителей структурных подразделений организации «Аэропорт «Бугульма». По оценкам работников средний уровень оппортунизма руководителей различного уровня составляет 0,47, что можно интерпретировать как более чем существенное состояние. (Свой собственный уровень оппортунизма работники оценили чуть ниже – 0,43). Характерно, что по оценкам самих руководителей показатели их собственного оппортунизма выглядят более скромно – 0,37, а оппортунизм работников был оценен на уровне 0,41, что ниже их собственной самооценки.
Для проверки этого предположения был проведен анализ тесноты связи между оппортунизмом руководителей и работников, в результате которого была выявлена существенная прочная их взаимосвязь и взаимовлияние.
Работники в своих оценках превысили свою вероятную ответную оппортунистическую реакцию на оппортунизм начальства на 0,94-0,87 =0,07% и занизили ответную реакцию начальства на свой собственный оппортунизм на 0,06%.
Руководители в своих оценках недооценили оппортунистическую реакцию своих подчиненных, что свидетельствует об их незнании скрытых форм оппортунизма, применяемых работниками на рабочих местах.
При этом, каждая из сторон превысила свою ответную оппортунистическую реакцию по отношению к другой, но в разной мере. Из соотношения данных превышений можно оценить какая из сторон более склонна к оппортунизму, результаты расчетов приведены в табл.7:
Оценка склонности к оппортунизму
Таблица 7
Оценки | Реакция | Склонность к оппортунизму | ||
Работников | Руководителей | |||
Работников | Руководителей | (гр2-гр3):гр3 | (гр3-гр2):гр2 | |
1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
Работников | 0,94 | 0,92 | 0.022 | - |
Руководителей | 0,87 | 0,98 | - | 0,126 |
Как видно из расчетов, приведенных в табл.7, руководители подразделений более склонны к оппортунизму (даже по своим собственным оценкам), чем их подчиненные. Это закономерно, поскольку в их руках находится административный ресурс, который легко применить для установлении в своем подразделении необходимых внутренних неформальных правил. С другой стороны, полученные результаты свидетельствуют о высоком уровне трудовой дисциплины на предприятии, что отчасти подтверждается данными анкетных опросов работников. Среднее значение их ответов на вопрос о степени контроля со стороны руководства за процессом и результатами выполняемых работ составило 0,67 (максимальное значение – 0,9). Работники убеждены, что контроль за ними осуществляется на уровне почти 75%, - это очень высокий показатель.
Тем не менее, сталкиваясь с оппортунизмом руководителей, работники отвечают им единственно доступной для них формой скрытого протеста - собственным оппортунизмом. Из этого следует, что оппортунизм работников на «Бугульма» является ответной реакцией на оппортунизм их непосредственного начальства.
Результаты анализа, проведенного по оценкам работников, позволили определить основных формы проявления оппортунизма руководителей:
Таблица 8
Ранг | Название показателя | Коэффициент эластичности (%) |
1 | Регулярные требования задержаться после работы или выходить на работу в выходные дни | 0,27 |
2 | Загруженность работой (заданиями руководства) работников, не входящей в их должностные обязанности | 0,26 |
3 | Несоответствие заработной платы интенсивности и качеству выполняемой работы | 0,21 |
4 | Сознательное принижение результатов труда определенных сотрудников | 0,14 |
5 | Отсутствие зависимости размера заработной платы от трудовых усилий работников | 0,10 |
Рассчитанные коэффициенты эластичности в данном случае показывают, что изменение перечисленных факторов на 1% (в оценках работников) может привести к снижению уровня оппортунизма руководителей на соответствующую величину.
Выводы.
По результатам проведенного перекрестного регрессионного анализа результатов анкетных опросов как работников предприятия, так и их линейных руководителей, выявлены факторы, способствующие возникновению оппортунизма персонала «Бугульма» и оценены количественно мера влияния каждого из них. Полученные результаты позволили сформулировать ряд выводов, которые были положены в основу разработки программы минимизации оппортунизма.
Проведенный анализ позволил выявить сложившийся в настоящее время уровень оппортунизма персонала. В среднем он составляет 41-43% у работников и 36-45% у руководителей (см. уравнения 2 и 3). Оппортунизм работников «Бугульма» является ответной реакцией на оппортунизм их непосредственного начальства, при этом руководители подразделений более склонны к оппортунизму (даже по своим собственным оценкам), чем их подчиненные (см. табл.7). Результаты перекрестного анализа причин оппортунизма работников и руководителей, приведенные в табл. 6, 19 и 11, свидетельствуют о наличии наиболее существенных факторов, повторяющихся в каждой таблице. К таковым относятся:- Стиль управления персоналом. Отношения в коллективе между сотрудниками, между сотрудниками и начальством. Степень сопричастности персонала к процессам управления; поддержка руководством предложений линейных руководителей и работников по совершенствованию деятельности подразделений. Выполнение работы (заданий руководства), не соответствующей должностным обязанностям. Регулярность требований задерживаться после работы или выходить на работу в выходные дни. Несоответствие (независимость) заработной платы интенсивности и качеству выполняемой работы.
1 , Векторная стратификация. - М.: Наука, 1984.
