Оплаты по частям

АНДРЕЙ ДАНИЛИН: ОПЛАТЫ ПО ЧАСТЯМ

Руководству следовало контролировать этапы исполнения, получая промежуточные результаты и оплачивая работу по частям.
При пропаже исполнителя, его сданые работы удешевят работы нового срочного исполнителя.
Оплату привязать к срокам сдачи: дольше - меньше.

ЕЛЕНА ЗАГУРСКАЯ: ВРЕМЯ – ДЕНЬГИ

Я бы предложила заключать с сотрудниками, выполняющими какие-либо разовые временные работы, договор оказания услуг. Оформляя договор оказания услуг, обе стороны имеют четкое представление, какая работа должна быть выполнена: в каком объеме, качестве и т. п. Также в договоре прописываются все условия и меры ответственности, так что сотрудники, подписывая такой договор, знают, на что соглашаются. Работа оплачивается после окончательной сдачи результатов работы на основании акта выполненных работ.
Договором подряда могут быть установлены штрафные санкции за ненадлежащее исполнение подрядчиком своих обязательств.
Подрядчику никаких социальных гарантий не предоставляется (у сотрудников нет соблазна покупать больничный).
Как способ минимизации рисков при подборе персонала – изучить проекты, в которых участвовал специалист; на каких условиях он работал; как сам сотрудник оценивает свою работу, как работодатель оценил работу сотрудника (проверка рекомендаций).

АННА СЛАВИНСКАЯ: НЕ КОРЫСТИ РАДИ...

Начну с вопроса о правильном взаимодействии с работником. Ситуация следующая: важный заказ, время ограничено, дизайнера своего нет.
Первый вариант, оплата заказа должна быть привязана к результату – выходу сборника из печати. Например, установить премию за 100% выполнение заказа в срок в размере 60% от оклада (или твердая приличная сумма). Выяснить, как человек планирует выполнить работу, его идеи по поводу верстки, т. е. заинтересовать творчески тоже. Этот вариант не гарантирует, конечно, ухода на больничный, но степень заинтересованности в конечном результате возрастает намного.
Второй вариант – заключить не трудовой договор, а договор оказания услуги с физическим лицом (в 2010 году это еще не так накладно) или организацией, т. е. гражданско-правовой договор. В этом случае заказчик не уйдет на больничный – денег совсем не получит. И репутация пострадает.
И оценить все риски надо было на этапе анализа ситуации, а не на этапе приема специалиста. Человеческий фактор никто не отменял. Самый дорогостоящий этап проверки работника – это испытательный срок. Только во время испытания можно увидеть человека в работе и воочию наблюдать проявление его человеческих качеств. Другие фильтры (анализ резюме, интервью, проверка, собеседования, тесты) не дают гарантии благонадежности.
Чтобы подобные ситуации в компании «Ирлайн» не повторялись – побеседуйте с Перышкиным. Должна быть причина, по которой у него не выдержали нервы, чтобы довести дело до конца: несоответствие оплаты сложности задания, нервная обстановка, недостаточно комфортное рабочее место, разногласия по поводу верстки, недостаток информации, проч. Не верится, что причина только в корыстности работника.
Теперь первый вопрос. Что должен был предусмотреть директор по персоналу, принимая на работу такого человека? Какого? Недобросовестного, корыстного, с наклонностями шантажиста? Конечно, стоит попытаться выяснить такие черты человека до приема, но это очень трудно! Сам кандидат об этом не скажет, даже если провести очень подробное ситуационное интервью. Да и бывшие работодатели не всегда дают объективную оценку. А специалист Перышкин оказался хороший – к качеству выполненной работы претензий ведь нет!

ВЛАДИМИР КУЛИКОВ: ВРЕМЯ – ДЕНЬГИ

Директор по персоналу, беря на работу нового сотрудника и зная о специфике возлагаемых на него (Олега) задач должен был предположить, в том числе, и самое худшее развитие событий. Ведь альтернативой испытательного срока может быть сдельная работа, по результатам которой будет принято решение о зачислении сотрудника в штат. Об этом можно было открыто сообщить Олегу на одном из собеседований и в случае если он уже вынашивал план шантажа, скорее всего он бы не согласился на такие условия и у Компании было бы время пигласить другого дизайнера.
В случае привлечения сотрудника на "аккордную" работу, во избежание такой ситуации, более правильным было бы заключить с Олегом договор подряда. В котором четко прописать сроки, стоимость работ и, что самое главное ответственность за невыполнение условий договора.
Опытный руководитель старается оценивать риски еще на этапе разработки штатного расписания (штатной сетки). На практике, оценка рисков связанных с приемом на работу конкретного кандидата происходит на стадии его проверки Службой безопасности или иным подразделением. Как правило, приему на работу предшествует заполнение анкеты в которой помимо прочих данных указываются прежние места работы (иногда анкетные данные разнятся с записями в трудовой книжке). Общение с прежними работодателями позволяет дополнить общий портрет кандидата.
И, на последок, хотелось бы добавить, что все риски оценить невозможно, всегда произойдет какое-то событие которое не учли, и чем опытнее руководитель, чем лучше поставлена работа, тем меньше вероятность наступления негативных событий.

ВЯЧЕСЛАВ БОЧАРОВ: КОНТРОЛЬ И РЕАЛЬНЫЙ СРОКИ - ВОТ ЧТО СПАСЕТ НАС ОТ....

Добрый день.
Здесь с Вашего позволения я предложил бы разделить создавшуюся ситуацию на следующие части.
Первое это планирование и контроль работы по выполнению конкретной задачи.
В реальной ситуации были допущены ошибки по планированию сроков выполнения задачи, что позволило сотруднику использовать для шантажа недостаток времени.
Также был недостаточный контроль над ходом работ, что возможно позволило ему затянуть выполнения проекта и использовать это для собственных целей в ущерб компании.
При планировании и постановке задачи необходимо предусмотреть 30% запас времени, на непредвиденные ситуации, в том числе и на болезнь исполнителя, ведь таковая может иметь место и в действительности.
Каждый этап работ необходимо внимательно отслеживать и корректировать сроки и необходимые ресурсы для выполнения его в срок. На момент требования повышения оплаты труда уже было видно, что сроки находятся в зоне риска и любое отклонения повлечет проблемы, руководитель проекта обязан был на основании предыдущего контроля, увидеть это раньше исполнителя, и соответственно и принять меры по привлечению дополнительных ресурсов.
Второе это мотивация и оформление трудовых отношений
При первой отказе дизайнера выполнить работу за оговоренную сумму, этот факт необходимо обязательно документально зафиксировать, и сразу привлекать дополнительные ресурсы к проекту.
При найме на работу, возможно, следовало уделить внимание, ранее выполненным проектам, и рекомендациям о сотруднике как исполнителе.
Реально оценить оплату труда на рынке за выполняемый объем работ и в требуемые сроки, и сравнить с предполагаемой и запрашиваемой оплатой труда данного сотрудника. Если кандидат согласен выполнить работу за сумму ниже рыночно это сразу говорит о риске срыва работ.
Директор по персоналу, должен предусмотреть, штрафные санкции за некачественно выполнение работ или срыв сроков. Например «минимальной оклад + большая премия», тогда в размере премии возможно применение штрафных санкций, если сотрудник привлекается для разовых работ, то с ним заключается договор подряда, с подробным указанием сроков и объемов выполненных работ, а также штрафных санкция.

ТАТЬЯНА НИКОЛАЕВА: НЕ ВСЕГДА «КАДРОВЫЙ» ВОПРОС ПОДПАДАЕТ ПОД ЮРИСДИКЦИЮ HR

Ситуация парадоксальна с самого начала: непонятно почему найм дизайнера на исполнение краткосрочного проекта подпал под функционал HR?!

Подстрочно читается, что человека взяли в офис, предоставили ему полностью оборудованное под его работу место. Предполагаю, что компания обладает необходимыми ресурсами, и поэтому, «посадка» проектного сотрудника в офис расценивалась рациональной с точки зрения контроля его работы, тк проект был очень важен для компании.

На мой взгляд, именно данное решение стало причиной последующих событий. Во-первых, тотальное большинство качественных дизайнеров, которые привлекаются на проектную работу, предпочитают работать на своем оборудовании и в свободном графике. Во-вторых, поиском дизайнера на проект, заключением договора, контролем исполнения работы в этом случае должна была заниматься служба маркетинга /рекламы: специалисты именного данного подразделения обладают необходимым опытом и знаниями работы с такими специалистами.

Следовательно, первое решение стало причиной второй ошибки: временный дизайнер «сажается» не на зарплату, а на фикс, который формируется из страничности продукта, его сложности (верстка, те количество текста и тд, обработка фотографий, цвет/чб, требований типографии к предпечатной подготовке и многое другое), срочность исполнения.

Что было нужно сделать:
1. Заключить не трудовой договор, а договор подряда с физ лицом. «Сажать» человека в офис не было необходимости
2. В приложении к договору необходимо указать строго все параметры до самых мелких моментов:
a. сроки предоставления эскизов макетов, конечных материалов для типографии (на каком носителе + распечатка). Сроки лучше указывать с лагом в плюс несколько дней на возникновение непредвиденных обстоятельств
b. стоимость работ и условия оплаты (лучше всего 50% до и 50% после отправки буклета в работу)
c. по возможности, также лучше оговорить выезд дизайнера в типографию для решения непредвиденных вопросов (у типографий они очень часто возникают по разным причинам)
3. Указать в договоре, при каких условиях стоимость работ может быть пересмотрена, форс-мажоры, ответственность сторон
4. Договор должен был пройти обязательное согласование юристов
5. Поэтапный контроль работы с предоставлением промежуточных результатов также строго в соответствии с графиком, указанным в договоре.

Поскольку пришлось брать подмену по повышенным тарифам, не уверена, что суммарно вся работа составила меньше, чем если бы, поняв собственный недочет, компания пошла на уступки дизайнеру в данных условиях. Можно было сэкономить на поисках нового, а также распределении общего рабочего времени.

Резюме: при работе с любым специалистом на временную работу необходимо отдавать заключение договора и контроль его исполнения в ведомство специалистов компании, обладающих соответствующим опытом. А также, очень четко прописывать в договоре нюансы, суммы и ответственность сторон.

Таким образом, кейс из спектра «кадровых вопросов», становится типовой ситуацией «клиент-подрядчик». В тоже время, стоит обратить особое внимание на распределение функционала, которое, на мой взгляд, и стало прелюдией для данного кейса.

С точки зрения решения данного кейса как кадрового, в первую очередь, с дизайнером стоило поговорить и выяснить, почему он хочет пересмотреть з/п. Вполне возможно, что таким неграмотным образом, он хотел перейти в штат. Об условиях трудового договора в кейсе, к сожалению, нет информации.

ЕЛЕНА КУРОЧКИНА: ИСКУССТВО СОСТАВЛЕНЯИ ДОГОВОРОВ

По тексту непонятно о каком виде договора идет речь. Исходя из того, что возник больничный и требования, то скорее всего был трудовой договор (видимо срочный трудовой).
1. учетом того, что услуга разовая, с четки обозначение "фронта" и сроками, то форма договора должна быть - договор подряда. При таком виде, не возникает обязанностей у работодателя ни в предоставлпении средст выполнения работы (компьютер, материалы и пр), ни в обеспечении охраны труда, ни в ведении табелей учета рабочего времени, ни в оплате больничных и инычх видов обязанностей.
Другими словами: есть объем, есть сроки, есть конкретные деньги.
2. К договору должжен иприлагаться:
- календарный план выполнения работ, контрольные точки,
- методы сдачи и инструменты сдачи для каждой контрольной точки (например, обложка каталога. Сдается на бумажном носителе в 2-х экземплярах и на электронном в формате... При утверждении макета обложки, она подписывается заказчиком, заверяется печатью организации и возвращается исполнителю).
- сроки рассмотрения заказчиком каждого этапа. способы утверждения
- стоимость каждого этапа, порядок оплаты (авнанс и при утверждении окончательный расчет по этапу).
- обоюдные штрафные санкции за нарушение сроков для каждого этапа.
в договоре должны быть четко прописаны треюбования (так сказать Техническое задание).
перед заключением договора, нужно тбыло посмотреть портфолио специалиста, получить рекомендации с предыдущих мест.

СЕРГЕЙ АРТЕМЬЕВ: МЕЛОЧЕЙ В РАБОТЕ НЕТ

1. При составлении договора с данным сотрудником необходимо было предусмотреть следующее: срок, на который нанят сотрудник; задание которое он должен выполнить; сроки выполнения задания; сроки, виды и порядок промежуточной отчетности; сроки и условие оплаты выполненной работы (разумеется, после подписания акта приемки его работы); указать его непосредственного руководителя и схему взаимодействия с ним, и т. д.
2 Непосредственному руководителю: контролировать этапы проходящей работы и корректировать ее; принимать результаты работы(с получением всех материальных, информационных и др результатов). и т. д.
3 Перед приемом данного специалиста необходимо было выяснить все места его трудовой деятельности и получить характеристику от его руководителей и коллег.
4 Если все вышеперечисленное было бы выполнено, то этот сотрудник-"умник" получил бы 0 руб. Новый сотрудник, получив все материалы с необходимым запасом по времени, завершил бы проект за 5-тую его стоимость. А ВЫ сделали бы проект в 5 раз дешевле, точно в срок и без головной боли. Или сотрудник, нанятый с самого начала проекта не "выкручивал" бы вам руки, а проект сдал бы в срок.
5 Все это элементарные основы менеджмента. Соответственно необходимо сделать оргвыводы в отношении сотрудника принявшего на работу данного "умника" и куратора проекта, т. е.-УВОЛИТЬ ЗА НЕПРОФЕСИОНАЛИЗМ.

ДМИТРИЙ КИМ: ВРЕМЯ – ДЕНЬГИ

Добрый день,

1. Самым важным и первым, считаю необходимо определить форму трудовых отношений заказчик-исполнитель. Самым удобным в данной ситуации будет – договор ГПХ (Гражданско-правового Характера), а конкретнее, договор подряда. Удобство в том, что в отличие от трудового договора (срочного/бессрочного) – ГПХ подразумевает оплату за определенный объём работы, т. е. есть работа – есть оплата, в противном случае никто никому ничего не должен.
2. При постановке задачи исполнителю совершенно необязательно сообщать дату мероприятия, к которой необходимо подарочное издание. Достаточно сообщить срок реализации работы.
3. Задачу по изготовлению издания необходимо разбить на этапы. Набор этапов и будет объёмом работы, за который компания обязуется произвести оплату. Каждый этап (выполненная работа) должен быть представлен уполномоченному лицу со стороны заказчика и согласован им (желательно составить акты сдачи-приемки).
4. Оценку рисков необходимо проводить на каждом этапе работы, а основную на итоговом согласовании макета.

P. S.: Лично я бы разделил работу между двумя работниками: дизайнером и верстальщиком.

ДИАНА ТОНГИЕВА: СЕМЬ РАЗ ОТМЕРЬ - ОДИН ОТРЕЖЬ

1. Предоставить новому сотруднику подготовку дорогого подарочное издания, да еще и в сжатые сроки было необдуманным поступком со стороны менеджмента. Видимо у менеджмента были веские причины, чтобы взять для выполнения важной задачи непроверенного человека. Что должен был предусмотреть директор по персоналу, принимая на работу такого человека? Внимательно изучить резюме сотрудника, его опыт в подготовке схожих проектов, попросить рекомендации и обзвонить рекомендателей. На мой взгляд, при звонке предыдущим его работодателям скорее всего всплывет подобное халатное отношение к работе.
2.Как правильно нужно было устанавливать с ним взаимодействие, чтобы подобных эксцессов не происходило? В трудовом договоре необходимо было прописать сроки выполнения работ, их объем и причитающаяся за это оплата. Также указать, что оплата производится в полном объеме только по выполнению в указанные сроки обозначенного объема работ, иначе сотруднику выплачивается минимальный фикс.

КИРИЛЛ КАЗАКЕВИЧ: ВСЕ ПОД КОНТРОЛЕМ

Действия при создании сборника:
идея --> написание текста --> подбор фотографий --> верстка --> читка --> правка --> читка --> утверждение --> отправка в печать.

Т. е. по-хорошему утверждение должно быть дней за 5-6 до сдачи в типографию.

Чтобы не произошло таких эксцессов с творческими работниками директор по персоналу должен был учесть необходимость следующих моментов:
- договор с оплатой по факту выполнения работ;
- конкретный план-график, согласованный со всеми участниками проекта;
- четкое указание на то, что при задержке сроков - оплата дизайнеру уменьшается, а при невыполнении работы - вообще никаких денег.

Если это четко прописать в договоре, то никакие листки нетрудоспособности не помогут филонщикам.
Также договор нужно составлять таким образом, чтобы у заказчика было достаточно способов влиять на исполнителя, или вовсе его выгнать.

Взаимодействие с дизайнером надо было устанавливать как с элементом рабочей группы.
Поскольку дизайнерская работа - это часть проекта, то руководитель проекта должен контролировать все сроки. Контрольные сроки - за 1-2 дня до основного срока. И как только возникает намек на проблему - принимать решения.

Как только начинается шантаж - такого исполнителя надо гнать.
А 50 страниц - это 3 дня "как раб на галерах" - по собственному опыту. - инициативный человек легко с этим справится.

ЕЛЕНА МАКСЮЧЕНКО: УЧИТЫВАЙТЕ РИСКИ

На мой взгляд:
1.При поиске исполнителя на такую ответственную работу необходимо подтвердить все рекомендации, если они есть. В любом случае необходимо встретиться с бывшими работодателями.
2.Решение о приеме должно быть осознанным, после мониторинга деловых и личных качеств специалиста. Трудовой договор должен прозрачно и понятно описывать ответственность сторон, к примеру, что будет, если...Санкции должны быть жесткими. В случае несогласия специалиста на данные условия
следует задуматься и, наверное, поискать другого.
3.Похоже, что специалист по персоналу подошел формально к заключению договора, при особо ответственных заданиях, необходимо расширять сферу ответственности исполнителя, подключив для этого юриста компании, а не использовать типовые трудовые договора, где ответственность размыта и не структурирована.

АНАТОЛИЙ БЕЦ: ШИРОКИЙ ПОДХОД

По данному бизнес - кейсу предлагается следующее решение, которое в будущем позволит минимизировать риски.
1.Изменить политику заключения договоров. В данном случае логичнее было бы заключить договор с профессиональным агентством, которое дорожит своей деловой репутацией и не станет "кидать" своих партнеров.
2.Как следует из условий кейса, трудовой договор заключался только для реализации данного проекта. Логично было бы при заключении договора оценить стоимость контракта, может быть она была занижена, возможно, мотивом дизайнера было получить "справедливую цену" за свой труд.
3.При приеме на работу важно получить и проанализировать информацию о том, какие проекты, где и за какие деньги делал кандидат на работу, собрать о нем отзывы - на этом этапе необходимо остановиться и сделать выводы
4.Рекомендуеться проверить законность выдачи больничного листа, и основания для его аннулирования - законность выдачи, нарушение больничного режима и т. д.
5.Директор по персоналу, принимая на работу такого человека необходимо предусматривать риски не единолично, а после консультаций с юр. отделом и СБ. Вот так необходимо устроить взаимодействие, чтобы подобных эксцессов не происходило. Что же касается взаимодействия с дизайнером, необходимо решить вопрос об исполнении работы при форс-мажоре (в т. ч. и при болезни), и условиях оплаты в случае неисполнения работы в срок (в т. ч. и по не зависящим от исполнителя обстоятельствам). Необходимо довести до данного лица следующее, что работа сдельная: «Как потопаешь – так и полопаешь», «Дорога ложка к обеду». Думаю это должно стимулировать качественно и быстро сделать работу. Надо учесть сроки и цену контракта - работа должна быть завершена с запасом времени, а стоимость контракта не должна быть слишком заниженной.

АЛЕКСЕЙ СКАБЕЛКИН: ВРЕМЯ – ДЕНЬГИ

Добрый день!
В случае, если сотрудник привлекался под конретный проект необходимо было заключить договор со сдельной оплатой труда, четко прописать объем работ, сроки выполнения и штрафные санкции, в частности при выполнении работ в неполном объеме. Для подстраховки желательно оговорить возможность привлечения дополнительного сотрудника на случай непредвиденных обстоятельств.

СЕРГЕЙ ТРИФОНОВ: БЕРЕГИСЬ АВАНТЮРИСТА

Да уж, неприятная ситуация - компании можно только посочувствовать. Конечно, трудно предугадать сущность человека, которого принимаешь на работу, однако если он так поступил, значит это был не первый раз и наверняка такой "сотрудник" наследил где-то до этого.
Директору по персоналу при приеме на работу на самом начальном этапе следовало провести консультации со службой безопасности компании, которая, в свою очередь, должна была проверить предыдущие места его работы и поговорить с его прежними работодателями. Возможно, это могло предохранить компанию от такой опасной ситуации.
Вторая ошибка директора по персоналу и, кстати, юридического отдела состоит в том, что они не предусмотрели в трудовом договоре фиксированную стоимость выполнения работ, исключающую саму возможность ее повышения. Кроме того, следовало предусмотреть четкие сроки и ответственность за неисполнение работы в срок, при этом срок нужно было установить со "страховым запасом", ну скажем в неделю.
По моему мнению, такого бы не произошло если бы каждая из сторон видела четко прописанный трудовой договор со всеми вытекающими из него условиями и мерой ответственности.

ЕВГЕНИЙ БУРКАНОВ: ЛУЧШЕ ПЕРЕБДЕТЬ ДО..., ЧЕМ РАСХЛЕБЫВАТЬ ПОСЛЕ

1. На мой взгляд, корень зла в этой ситуации– это трудовой договор, интересно было бы на него взглянуть.
По логике вещей, в нем должно быть в явной форме прописано какую ответственность несут стороны за невыполнение своих обязательств. И этот пункт договора должен быть написан не «мелким шрифтом». Если бы Олег четко осознавал (благодаря разъяснениям директора по персоналу), что невыполнение им своих обязательств ему не выгодно, то подобной ситуации не возникло бы.

2. Повышение оплаты труда – теоретически - может быть оправданным требованием со стороны Олега, поэтому договор (с учетом важности сроков данной работы) должен иметь пункт о пересмотре условий контракта. Таким образом, при четко прописанных условиях пересмотра, работодатель частично страхуется от прямого шантажа сотрудником.
В соответствии с этим пунктом Олег (если его требования оправданы) получил бы бОльшую заработную плату, либо получил бы мотивированный отказ. При этом попытка открытого шантажа привела бы к тому, что Олег на основании того же договора был бы признан стороной, не соблюдающей условия (см. п.1 – ему это не выгодно).

3. Листок о нетрудоспособности формально является подтверждением форс-мажорных обстоятельств невыполнения контракта. Кстати, было бы интересно узнать, каковы условия его расторжения в связи с «непреодолимыми силами».
Ситуацию исправить уже невозможно, ее просто нельзя было доводить до такого состояния. Поэтому заплатить Олегу за работу так или иначе придется (хотя, если у директора по персоналу язык подвешен, то, возможно, будет найден компромисс - выплата меньшей суммы, чем в изначальном договоре, в обмен на отсутствие отрицательного отзыва).

Что касается риска – он есть всегда и во всем, поэтому оценка риска – это регулярное действие. Первичную оценку надо было проводить еще на стадии планирования работы, до найма сотрудника. На этом же этапе нужно было наметить критические точки выполняемой работы, где будет оценен риск ее невыполнения в срок.

Компании «Ирлайн» крупно повезло в том, что работу удалось завершить вовремя. Если, конечно, при этом не учитывать повышенные материальные затраты на нового дизайнера и то, что кто-то из сотрудников «выложился по полной», работая в цейтноте за обычную зарплату – что в дальнейшем тоже может перерасти в конфликты.

ВЛАДИСЛАВ БРОДИН: ДОГОВОР-ПОДРЯДА

Принять дизайнера по договору - подряда в котором оговорить время (календарный план) подготовки сборника, что сумма оплаты не меняется и предусмотреть штрафные санкции в случае несвоевременной сдачи сборника материалов конференции. Оценивать риски лучше на этапе собеседования.

АЛЕКСАНДР АБЗЯНОВ: ТОЛЬКО ДОГОВОР НА РАЗОВУЮ РАБОТУ

Не очень понятно: если дизайнер принимался на выполнение определенной разовой работы – причем тут трудовой договор, ну и нужно было заключать договор на выполнение этой разовой работы, с оплатой по факту выполнения. Тогда бы у дизайнера скорее всего не возникло желания спекулировать и требовать повышения зарплаты, и не встал бы вопрос компенсации больничного.
Можно было бы еще предусмотреть штрафные санкции (не знаю правда, с точки зрения трудового законодательства возможно ли это, ну по крайней мере посмотреть такую возможность). Тогда уж точно не было бы возможности для спекуляции.
Наверное, на стадии приема на работу, можно было бы попросить рекомендации, и может быть перезвонить бывшим работодателям/заказчикам. Возможно, это бы как-то помогло выявить потенциальные риски.
Но главное – это никакого трудового договора – только контракт на разовый заказ.
Кроме того, на будущее, если вдруг потребуется аналогичная разовая работа – может быть лучше привлечь компанию для выполнения этой работы, конечно, затраты в этом случае могут быть несколько больше, зато гарантии значительно выше.

РУСТЭМ ВАЛЕЕВ: КОМПАНИЯ ПОСТУПИЛА МУДРО

Я считаю, что подобных рисков практически нельзя избежать,
как бы не старались "соломки подстелить". Вызывает уважение то, как компания решила уже возникшую проблему. Прежде всего, не позволила шантажировать себя, и, одновременно с этим, не завалила важное мероприятие.

Что должен был предусмотреть директор по персоналу, принимая на работу такого человека?
- Прежде всего, нужно было собрать все возможные рекомендации. Я бы даже настаивал на письменном оформлении полученных рекомендаций в приложении к трудовому соглашению.

Как правильно нужно было устанавливать с ним взаимодействие, чтобы подобных эксцессов не происходило?
Договор. В договоре должны были быть прописаны не только вознаграждение, но и штраф за срыв работ. Система очень хорошо работает в нашей компании - часто приходится иметь дело с подрядчиками - физическими лицами. Законный штраф за срыв сроков - очень действенная мера.

На каком этапе приема специалиста на работу нужно остановиться и оценить все риски?
К сожалению, всех рисков не оценить, пока не попробуешь. Возможно, не поручать сразу самый серьезный проект? Может, пусть сперва открытку оформит, не важнейший буклет?

ВЛАДИМИР ЛИ: ВРЕМЯ – ДЕНЬГИ

1. Разделение труда и этапов создания. Верстка - окончание работы дизайнера? Почему не рассмотреть вариант Дизайнер + Верстальщик. А лучше Художник+Текстовик+Верстальщик.
1.1. Предусмотреть вариант подготовки издания несколькими сотрудниками.
1.2. Взять на аутсорсинг дублера - менее "пафосного" - и предложить ему обойти Олега, в любом случае оплатить работу дублера, а в случае конфликта иметь запасной вариант.
2. Когда большой объем на единственной творческой личности - это всегда риск. См. п.1.
3. Опросить прежнее место работы, вряд ли взяли человека без опыта и практики для сложного и дорогого издания. Опросить место проживания и ближайших знакомых - составить психологический портрет работника.
По совокупности составить мнение.