Ответы на вопросы Лекции №8

Доктор Голдратт: Кстати, вам нравится это до сих пор? Ааа... хорошо. Вопросы.

Голос из зала: Эли…(не слышно)

Доктор Голдратт: Нет, если кто-то посмотрит эту запись через пять лет, пусть присоединяется. Признаем, что если вы действительно понимаете значение Процесса постоянных улучшений (POOGI), то чем больше проходит времени, тем большая возникает необходимость в людях, продвигающих знания. Поэтому временных рамок в этом случае нет. Несколько вопросов от зрителей. Аржуна, Вичита, Канзас?

Аржуна: Здравствуйте.

Доктор Голдратт: Здравствуйте.

Аржуна: Доктор Голдратт, меня хорошо слышно?

Доктор Голдратт: Да, я Вас слышу.

Аржуна: Хорошо. Доктор Голдратт. У нас вопрос. Я звоню из Вичита, Канзас, мы создаем продукцию для авиационной промышленности. Мы являемся мощным производственным механизмом в городе.

Доктор Голдратт: Понятно.

Аржуна: Вот мой вопрос. Является ли теория ограничений заменой концепции бережливого производства (lean manufacturing) или чем-то в этом роде?

Доктор Голдратт: Теория ограничений не является заменой бережливого производства, как и бережливое производство не заменяет ТОС. Понимаете, если Вы посмотрите на бережливое производство и методы, которые в нем применяются, Вы увидите, что большинство из них, если не все, являются совершенно логичными. Программы сокращения наладочных работ, программы улучшения качества. Все они логичны, написано огромное количество работ, описаны процедуры наилучшего воплощения. Я не думал, что должен изобрести колесо, поэтому то, что, по моему мнению, было и так совершенно логичным, мной не переделывалось. Все вопросы производства в полной мере охвачены данной концепцией, но есть одна проблема с бережливым производством, из-за которой я переживаю за будущее этой концепции, а именно: что происходит со Всеобщим управлением качеством (TQM), хотя мы себе в этом и не признаемся. Вы знаете, что в большинстве компаний TQM деградирует в формализм? 

Аржуна: Да.

Доктор Голдратт: Да. А что, TQM - плохое? Нет, оно прекрасно. Кстати, TQM все еще является большей частью бережливого производства (LEAN). Так что же случилось? Если мы не найдем способа направить TQM или эквивалентную бережливому производству методику туда, где они необходимы, так, чтобы человек, применяющий их, видел, что приносит пользу компании, и сразу видны улучшения деятельности компании… знаете, что будет, если этого не произойдет? Человек сдастся, и все это станет не более чем формальностью. Существует громадная необходимость сконцентрироваться на областях, нуждающихся в улучшении. На степени необходимых улучшений. И крайне важно внедрять улучшения уже сейчас. Если мы хотим, чтобы люди использовали эти прекрасные методы; мы увидим, что они действительно помогают компании, именно поэтому будем внедрять их все более активно, и они станут как будто частью нашей жизни. Если этого не произойдет, бережливое производство зачахнет, как и TQM, что нанесет огромный вред, поскольку данные методы весьма хороши. На мой взгляд, вы хотите сделать минимальными усилия по достижению успехов в бережливом производстве, если вы сказали о барабане производства перед управлением буфером. Без управления буфером Вы не знаете, где сосредоточить усилия по улучшению бережливого производства. То же верно и для любого другого направления. Вам необходимо применить механизм, который покажет человеку, что нужно улучшить хотя бы минимально, поскольку, если он/она это сделают, компания незамедлительно улучшит свою деятельность, и человек будет знать, что сделанное им действительно помогло. И это является мощнейшей мотивацией продолжать в том же духе. Всё лучше, чем то, что происходит сейчас. Если мы не хотим попасть в ту же самую ловушку, как, например, взять отличные методики – регулирование времени и TQM, дать им новое название «бережливое производство» и ждать, что они как-то сработают. Но если мы хотим, чтобы они стали частью нашей культуры, мы должны интегрировать их в естественную среду. А естественная среда бережливого производства и TQM – это не локальная оптимальная среда и не мировая затратная среда, но пропускная мировая среда. И единственное, что, как мне известно, предоставляет самую общую картину и переводит ее в локальную плоскость - это ТОС. Поэтому, я думаю, что ТОС содействует созданию среды, в которой бережливое производство было бы успешным. Я ответил на Ваш вопрос? 

Аржуна: Да, очень четко, спасибо.

Доктор Голдратт: Спасибо Вам. Еще вопросы. Гленн?

Гленн: Да. Здравствуйте, доктор Голдратт.

Доктор Голдратт: Здравствуйте.

Гленн: Мой вопрос заключается в следующем. Можем ли мы разделить зеленую кривую, этап за этапом, не повторяя и не приближаясь к красной кривой? Может ли это больше содействовать развитию технологий, изобретений и повышению производительности? [02:00:00]

Доктор Голдратт: Правильно. Это фактически то, о чем я говорю.

Если Вы заметили, я не предлагал начать все одновременно. На самом деле я предлагаю следующее. Вы делаете нечто на этом этапе, следующее на другом этапе, потом третье и так далее.

Я имею в виду, что все это не сработает, если у нас не будет мышления красной кривой. В противном случае мы говорим: «Ладно, давайте возьмем и будем пока совершенствоваться», и остаемся на зеленой кривой, а это уже большая проблема. Мы настолько усовершенствовались в чем-то, что продолжаем именно это и улучшать. Вы понимаете, о чем я говорю? Мы научились улучшать некую область. Мы научились улучшать ее качество. Мы научились, как улучшать наладку. Например, когда мы начинали, наладка занимала два часа и была наибольшей проблемой всего процесса. Теперь Вы уменьшили ее до пятнадцати минут. Теперь с ней нет проблем, но мы знаем теперь, как уменьшить время наладки, и продолжаем от пятнадцати до десяти минут, от десяти до пяти минут. И мы продолжаем, и мы счастливы. Мы действуем? Нет. Здесь я хотел бы употребить слово, которое мне очень нравится, хотя некоторых людей оно может и обидеть. Но я все же скажу, ладно? Это слово считается сленгом даже на иврите, и все журналы хорошо знают это слово, а именно слово «чапчик (chupchik)».

Знаете, что оно означает? Писать против ветра и очень этим гордиться. Такое поведение уничтожает все. Поэтому, когда бы Вы ни посмотрели на красную кривую, даже через лупу, Вы увидите, что она состоит из сегментов. Начало сегментов – зеленая кривая, но весь подход – это подход не зеленой, а красной кривой. Еще, еще, еще. И Вы хотите видеть этапы один за другим, и Вы хотите видеть их больше, вы хотите видеть, когда начинаете реальный рывок. Вы нуждаетесь, чтобы в ходе этого рывка появился знак, который Вам скажет: «Остановись, это уже не имеет значения». И очень важно увидеть, когда процесс становится «чапчик (chupchik)», другими словами, если ограничение расшито, продолжение улучшения не имеет значения. Важно найти следующее ограничение, но если Вы действительно проницательны, то понимаете, где следующее ограничение, даже до того, как займетесь первым ограничением. Это и означает красная кривая. Но, отвечая на Ваш вопрос, скажу, что Вы правы. Когда вы посмотрите на любую красную кривую, Вы всегда увидите, что она состоит из начала зеленой кривой. Я ответил на Ваш вопрос? 

Гленн: Да, доктор Голдратт. Я думаю, это сравнимо с философией доктора Деминга о двух этапах.

Доктор Голдратт: Да, так и есть, они прекрасно сочетаются. Понимаете, Деминг, Джоан, Оно, Кеви – все они начали изучать и демонстрировать системный подход. Каждый из них начинал со своего подхода и сделал неоценимый вклад. И если десять, пятнадцать лет назад еще были дебаты, кто же из них лучше, и насколько они противоречат друг другу, то сегодня очевидно, что они едины, сочетаются, а не противоречат друг другу. Спасибо. Еще вопросы. Брайан?

Брайан: Да.

Доктор Голдратт: Откуда Вы?

Брайан: Доктор Голдратт, это Брайан Логан, Ольстерский университет, Северная Ирландия.

Доктор Голдратт: Прекрасно.

Брайан: …управления людьми произвело огромное впечатление здесь на прошлой неделе, однако применение ТОС к управлению людьми требует радикальных изменений мышления…

Доктор Голдратт: В особенности когда…

Брайан: …организации, участвующие в этой программе, представлены лишь одним человеком.

Доктор Голдратт: Правильно.

Брайан: Наш вопрос заключается в следующем: количество людей или процент организаций, которые необходимо привлечь или управлять согласно ТОС для достижения значительного прогресса? В частности, в рамках довольно консервативной культуры, как в Северной Ирландии, где мы до сих пор с боем внедряем какие-либо новые решения. Под значительным прогрессом я подразумеваю рутинное их использование всей организацией.

Доктор Голдратт: Да, это одна из тех вещей, над которыми я долго и упорно размышлял, но давайте вернемся к зеленой и красной кривой.

Я предлагаю, чтобы, даже если вначале зеленые кривые (1) выглядят гораздо лучше красных (2), все равно переходить на красные кривые, что означает необходимость подготовки, построение основы, на которой строится все остальное, так как в противном случае Вы быстро двигаетесь, быстро достигаете улучшений, но потом обречены на бег по кругу, без дальнейших продвижений. Почему я так говорю? Потому что уверен: не надо ждать, пока настанут проблемы с наличными средствами, и тогда будет принято спонтанное решение о первых улучшениях, на грани полного краха. Воспользуйтесь имеющимся временем, чтобы построить основу.

И теперь касательно Вашего вопроса. Согласно моим опыту, интуиции, логике, я думаю, что критическая масса, которая действительно укрепляет будущие улучшения, составляет пятнадцать процентов сотрудников, для понимания и видения всей картины. И вот мой ответ. Первым шагом при наличии и понимании препятствия должно быть достижение и вовлечение пятнадцати процентов компании в процесс. Иногда это выглядит как нечто недостижимое, но я уверен, что это возможно. Кстати, я написал статью о возможных препятствиях и их преодолении. Пятнадцать процентов – это предел? Я так не думаю. Думаю, что уже ответил на Ваш вопрос, но также, если мы хотим изменить культуру целой компании, если хотим построить компанию, о которой говорится в книге «Построенные навечно», думаю, вовлечен должен быть каждый. И Вы абсолютно правы, что в седьмой лукции об управлении людьми говорится о том, насколько люди должны быть вовлечены. Брайан, я ответил на Ваш вопрос? 

Брайан: Спасибо большое.

Доктор Голдратт: Пожалуйста, хочу чтобы вы поняли: один человек имеет видение, но он один в пирамиде. Кто его послушает? В большой компании… Есть ли выход? Думаю, да. Я прав? Не знаю, но вы можете мне помочь это выяснить. Я думаю, что это возможно, у меня есть несколько примеров, я проверял. Не в больших масштабах, не в сотнях и тысячах, и не было таких прекрасных записей. А были примитивнейшие средства, но повторюсь, это возможно. Если вы действительно хотите знать мое мнение, стоит ли оно всё того (а я всё-таки думаю, что стоит), пришлите мне сообщение на электронную почту с текстом «Я участвую», потому что в дальнейшем все будет зависеть от вас. Станьте участником настоящего развития. Это означает уделять некоторое время размышлению. Нелегко приобретать и развивать знания. Нелегко внедрять новые знания и развивать их. Спасибо, Брайан. Кстати, Брайан, Вы всё ещё на линии? Я просто хотел узнать, сколько людей из Северной Ирландии слушают нас. Понимаете, как у израильтянина, у меня есть нечто общее с Северной Ирландией. Луис, город Мехико?

Луис: Да, здравствуйте Эли.

Доктор Голдратт: Здравствуйте, Луис.

Луис: Мы звоним из (не слышно) Американа, меня зовут Луис, и наш вопрос заключается в следующем. С чего нам начать после окончания просмотра программы? И второй вопрос: надо ли нам нанимать консультанта по ТОС, или мы можем все осуществить своими силами?

Доктор Голдратт: Это один из вопросов, о которых я написал в статье. Насколько необходим внешний консультант? Я пришел к выводу, что в некоторых случаях это жизненно необходимо, но в девяносто процентах случаев - нет. Но как это определить? Я написал об этом и не хочу на этом останавливаться по двум причинам. Во-первых, я хочу, чтобы Вы заплатили, став частью развития, написали на указанный адрес электронной почты. Во-вторых, я устал, а это важный вопрос, и не хотелось бы отвечать… (не слышно) 

И я хочу, чтобы он был перед Вами, чтобы мы, изучив, увидели, имеет он смысл или нет. Отвечая непосредственно на Ваш вопрос: есть ситуации, когда нет другого выхода, и я рекомендовал бы привлечь настоящего эксперта. Но, слава Богу, такие ситуации не являются обыденными, это исключения, в большинстве случаев привлечение стороннего специалиста – это роскошь. Вы хотите платить за роскошь? Прекрасно. Но совсем не обязательно. Более того, Вы можете все сделать самостоятельно. Необходимое знание, за исключением редких случаев, является общедоступным. Да, придется попотеть, потому что если Вы хотите нарисовать дерево, имеющее смысл, и Вы увидите, что первые деревья выглядят как-то не очень… скорее как Ханукальные кустики, а не деревья, но Вам не нужен эксперт для улучшений, Вы идете к другу, он разгромит их, и Вы покажете ему что? Кто-то ведь и не знает ТОС, но мы пытаемся снова и снова, мы развиваем знания и умения все больше, и затем в большинстве случаев Вам и не понадобится рисовать деревья. Процедуры касательно начала и развития уже разработаны. Если, например, Вашим первым ограничением является производство, вторым дистрибуция, а вопрос рынка все еще на стадии развития, Вам не нужен никакой журнал. Все разработано, и даже если Вам понадобится журнал, то для того, чтобы сформулировать Ваше предложение – а для этого консультант не нужен. Вы можете все сделать самостоятельно и даже иногда быстрее. Есть, конечно, крайне сложные случаи, когда необходимо вмешательство настоящего эксперта. Я ответил на Ваш вопрос? 

Луис: Да, Эли, Спасибо большое.

Доктор Голдратт: Но если хотите более развернутый ответ – напишите на электронную почту.

Луис: Обязательно, Эли спасибо.

Доктор Голдратт: Спасибо Вам. Знаете что? Вот посвящаешь год жизни созданию программы, ведешь ее целый год, а последние полчаса только и ждешь, когда же она закончится. Итак, последний вопрос, на который я отвечу, и который и завершит программу. Марк?

Марк: Здравствуйте, доктор Голдратт.

Доктор Голдратт: Именно Вы зададите последний вопрос в программе.

Марк: Спасибо, это такая честь для меня! Мой вопрос от группы менеджеров из Онтарио, Канада: являются ли усилия по внедрению изменений гарантией первенства компании среди конкурентов? Есть ли какие-то усилия, которые конкуренты не смогут наверстать, не смогут догнать вас?

Доктор Голдратт: Большие усилия, несомненно, необходимы, и в то же время они не смогут догнать вас, если вы перешли на красную кривую, хотя от них как раз больших усилий и не потребовалось бы. Если вы начинаете с мышлением красной кривой, даже если вы им в деталях расскажете, что именно вы делали и поможете им, они не смогут вас догнать. Происходит следующее, посмотрите сюда.

Вот две оси, а вы на этой кривой (красной). Если они начнут за вами (зеленая кривая), скажем, вот отсюда. Вы видите разницу между вами?

Разница возрастает в геометрической прогрессии, и даже если им действия предпринимать легче, все равно пропасть расширяется. Когда они смогут вас догнать? Когда вы остановитесь и скажете «Все, мы это сделали». Если переместитесь на зеленую кривую, они догонят и перегонят вас. Это понятно? Да или нет? Отвечая на ваш вопрос: для конкурентов прилагаемых усилий нужно меньше, но если вы находитесь на красной кривой, тогда они вас не догонят. Люди, немного сведущие в математике, понимают, что здесь речь идет об экспонентах, так вот пропасть – это экспонент. Поэтому, хотя им что-то дается легче, это все равно меньшее достижение по преодолению пропасти. При условии, что вы находитесь на этой экспоненте (красной)

а не двигаетесь вот так (зеленая наклонная), потому что в противном случае они вас догонят (зеленый кружок). А если это произойдет, то не дай Бог! 

Итак, позвольте мне коротко обобщить все, о чем мы говорили на протяжении восьми занятий. Мы говорили, что все зависит от нас. Мы привыкли обвинять всех, кто нас окружает: партнеров, сотрудников, начальство, правительство, погоду, Господа Бога. Что вы увидели в течение этих восьми занятий? Всегда есть выход. Все, что нам нужно, это храбрость взглянуть на реальность такую, какая она есть, вновь изучить наши предположения, подумать логически и прийти к выводу. И если вы это поняли, моя миссия была успешной. Если нет, по крайней мере, принесите это в свою компанию. Спасибо. 

Диктор: На этом наша сегодняшняя трансляция завершена. Мы надеемся, она вам понравилась, но что более важно, теперь вы знаете новый путь привнесения улучшений в ваше окружение с последующими его изменениями. Удачи вам в этом. Это занятие завершает цикл «Сателлитная программа доктора Голдратта». Мы с радостью работали для вас и надеемся, что вы изучали и создавали положительные изменения на протяжении восьми занятий. От имени доктора Голдратта и всей рабочей группы «Сателлитной программы доктора Голдратта» благодарим вас.